要素贡献
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要素贡献，简单说来就是根据房地产企业价值构成要素来确定经营者的剩余价值分配系数。
要素贡献法的前提要先选择参与剩余价值分配的要素，根据我国地产行业的特点，企业剩余价值分配的要素包括：
（1）资本。资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资金实力。
（2）品牌。我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。
（3）技术。技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十多年的高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求产品高质量和个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程技术等）要素在地产行业的作用也越来越重要。
（4）管理。随着我国房地产行业发展日趋成熟，房地产已经告别了依靠土地转让获取巨大差价的暴利年代，通过规模化集约化开发获取行业正常利润已经成为很多房地产企业的必然选择，管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可以归结为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。
要素贡献法是要对以上地产业的四个价值因素的相关利益者的贡献进行评价，得出各自的剩余价值分配系数。一般来说包括确定这些要素的价值贡献权重、确定利益相关者各要素的价值贡献率、计算利益相关者各要素的剩余价值分配系数、归集各要素剩余价值分配系数得到其剩余价值分配系数等步骤，下面以实际的案例来进行阐述。
A企业是我国一家大型房地产集团企业，经过多年快速发展，近年来房产销售面积一直居全国前列，并跻身 “中国企业500强”。公司立志成为我国房地产行业领先者，最近几年集团利用其资本优势和品牌优势，积极进入全国各大城市开展业务，已经在东北、华北、华南和华东区域建立了近十家区域公司。
A企业在快速扩张的过程中，已经明显感觉到集团业务扩张的制约因素不是资金，也不是品牌，而是人才短缺。用集团老总的话来说，能够到异地带兵作战的区域公司经营者队伍的成长速度明显滞后于集团业务扩张的速度。为此，一方面集团内部采取“火线提拔”的方式来对一些骨干人员委以重任，另一方面也重金委托猎头引进了一些高管人员来担任各区域公司的经营者。
于是代理问题就浮现了，有的项目进度严重滞后，有的项目工程事故频频，有的项目严重滞销……集团老总像是一个救火队员一样不断奔波于各个城市，但是还是无法扑灭各地频频燃起的火苗，于是委托对公司管理现状进行诊断，以寻找有效的解决方案。
经过系统全面的诊断，我们找到了问题的症结之一在于各区域公司的经营者的积极性严重不足。企业在高速扩张过程中还是沿用原有的薪酬激励机制，各区域公司的经营者由总部发放工资，工资中的大部分为固定工资，不管业绩好坏，其收入都差不多。而项目部负责人除了工资之外，可以根据项目的收益提成。在这样的机制下，很多区域公司经营者的收入低于项目部的管理人员，所以区域公司经营者没有积极性就不难理解了。
我们按照要素贡献法设计了一套区域公司经营者的激励机制。根据地产企业的特征，区域公司的经营者根据其管辖的项目经营效益来提取相应的奖金。奖金以每个项目的超额利润（超额利润=实际利润－目标利润）作为分配基数，根据区域公司经营者的剩余价值分配系数来核算其奖金总额，然后根据个人岗位薪点分配到区域公司经营者个人（包括总经理、副总经理、设计总监、工程总监、财务总监等）。
与前文所述一样，本方案的难点在于如何界定区域公司经营者的剩余价值分配系数。根据A企业的实际状况，我们按照以下确定区域公司经营者的剩余价值分配系数。
1．剩余价值分配主体
（1）总部。总部是公司资本配置中心、投资决策中心、管理调控中心、信息中心、产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，是公司剩余价值的重要的分配主体。
（2）区域公司。各区域公司将是公司经营中心和利润创造中心、区域发展中心，在主要担负区域项目开发和管理的职责之外，还承担一部分部分融资和投资功能，此外，在区域品牌建设方面也负有相当的责任。
（3）项目部。项目部是项目的直接管理者，承担者项目开发和日常管理的主要责任，确保项目的进度和质量，也应当参与项目剩余价值的分配。
总部、区域公司和项目部对于某一特定要素的贡献率是不一样的，在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。
2．剩余价值分配系数决策者
