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正泰模式

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什么是正泰模式

  正泰模式:自建2000家专营店确保销量和质量。

  在80年代末、90年代初,柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。这些直销商都是柳市镇人,他们采用四千精神,即走遍千山万水,说遍千言万语,想尽千方百计,历尽千辛万苦,将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品,也给柳市镇的其他几百家企业销产品。

  经过几年的市场磨练,在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则采用合股、加盟等多种方式,将这些游商变成了坐商,逐步形成了 2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地,深入到每个县城。正是通过这些专营店,使正泰的销售额迅速增长,2004年已达到119亿元。

  在这方面,正泰称得上是市场整合的典范。

  其一,正泰这2000家专营店的老板及许多营销人员,都是从以前的电器销售大军中挑出来的优秀分子,他们经过多年的销售实践,积累了低压电器方面的市场经验,有一大批固定的客户

  其二,这些人经过多年商业活动,积累了一定的本金,为正泰开分店,不一定要正泰掏钱,最多需要正泰赊销一部分商品

  其三,这些人都是柳市本地人,虽然人在新疆、内蒙古,店在新疆、内蒙古,但家却在柳市,老母亲在柳市,房产在柳市,他们如果坑害正泰,比如赊销正泰的产品不付钱,自然要付出较大的代价。晋商的成功之道,一个重要内容就是用本地人。用了本地人后,对方不讲信用,其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商

  “规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们,每个企业办专营店、连锁店是不经济的,因为每个企业所生产的品种有限,养不活一个店。

  其次,在一个分工十分发达的社会,每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比较典型,也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专,即在众多家电产品中,前9年只做微波炉,后来才增加空调;而且在环节上专,自己只做制造,不做销售,更不建专营店,将自己的全部资金和精力集中,把制造做好,把产品质量做好,而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字,正是格兰仕的成功之道。

正泰模式的具体内容

  正泰集团是中国最大的低压电器集团,在2000年,经全国工商联调查排序,正泰名列民营企业综合实力500强第7位。在温州重点企业纳税大户排行榜上,正泰更是遥遥领先,稳坐第一把“交椅”,成为了名副其实的“龙头”企业。正泰集团的超常规发展, 引起了各级政府及各界人士的密切关注。他们认为,正泰是“温州模式”的一个缩影,有很好的推广意义。那么,正泰为何能在短短的十几年时间内, 从一个万把元产值的家庭小作坊发展成为现代企业集团呢?

  正泰的发展思路围绕着“六化”,这“六化”的主题是创新,通过实行内外机制创新的一系列改革,实现企业发展的良性循环,并最终实现整体腾飞。

  股份社会化

  正泰过去是由大批的农民出身的股东自发组成的(众所周知,在温州特定的环境下,业主绝大多数是搞个体的,几乎全都是白手起家),这就需要大家转变观念,跳出家庭企业的圈子。集团几个大的股东的观念逐步发生了深刻的变化,跳出了家庭模式的框框,通过不断进行改造、改革和改组, 渐渐走上了股份社会化现代企业制度建设,使企业的产权股权更加明确。如何在集中的同时不影响活力,分散的同时不搞重复建设?正泰推行了“母子公司制”管理模式

  集团的管理分成三个层面:上层,即集团公司,为投资中心:中层,按小行业组建的专业公司,为利润中心;基层,实际上是各专业公司下属工厂,以成本为中心。这种模式既使成员企业获得了充分的经营自主权,又使集团能专心于自己最应关注的问题——产业的升级和股东们资本的增值。

  产品智能化

  正泰从1993年开始,逐步摒弃产品“仿制”之路,在政策上制定了推进科技进步的“十六条”,给科技人员提供优厚的待遇。毋庸讳言, 中国电器面临着全球市场一体的严峻挑战,面对挑战,正泰坚持走“科技兴业” 的发展道路。

  近年来,正泰投入上亿元巨资购置一流的科研设备, 同时集中优秀科技人员成立了集团科技开发中心,并以“中心” 为龙头,建立以科技开发中心、技术部门和专业技术人员组成的多层次开放式技术开发网络, 形成了集科研、教育、培训和开发为一体的“科技链”。

  总投资4亿多元的温州正泰成套电器工业园、乐清正泰高科技工业园的建成,将大大提高集团的生产能力和产品档次。温州乃至中国电器业发展的坎坷历程, 使正泰人认准了一条道理:在商品经济大潮中, 只有在提高产品质量上舍得投入、超前投入,才能熔铸企业的“生命支点”。

  营销网络全球化

  正泰分阶段、分地域制定和实施系列营销战略, 形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐 团公司射点的三级营销网络体系,现在600多家销售网点(包括海外的销售公司),正逐步实现计算机联网。在营销网络上通过“一路多制”(即一条通路上实现多种制度)手段,充分利用网络的资源优势,提高市场份额。“正泰”是社会主义市场经济的产物,它的发展壮大始终围绕着市场做文章。

  1991年前,柳市的电器产品销售完全依靠市内的十万供销大军推销。此后,不少柳市人在全国各地设点扎寨。从1993年下半年开始, 正泰集团把这些扎寨为营的销售店家,逐步变为自己的“特约经销点”,进而对资金较强的经销点给予资金周转价格上的优惠,先后在上海、西安、郑州、济南等地组建正泰销售公司, 把销售触角直接向全国各地延伸。到目前为止, 已经在全国建立近千家销售公司和特约经销点,在国外还建立了5个公司和2l家总代理,全国分成东北、华东、华中、中南、西南、西北6个大销售区域。与此同时,吸收一些已初具规模的销售公司,增强集团销售力量。据统计, 正泰产品目前全国地区市场覆盖率已达60% 以上。正泰低压电器元器件销售量名列全国同行业前茅。集团还先后在欧洲、北美、南美、中东等地建立销售机构, 为开拓海外市场打开了通道。

  品牌国际化

  十几年来,正泰一直在做质量兴业的文章, 不断完善和健全质量保证体系,并于1994年在全国同行业中率先通过质量体系国际国内双重认证。目前正推行6s管理,不断强化员工、股东、干部的素质,通过这些管理和学习,提高员工、管理人员质量意识管理的水平,由产品的质量来保证创牌。现在“正泰”已被渐江省评为著名商标,被国家工商局列为l o0个重点保护商标及“国内驰名商标”,在此基础上正泰开始考虑做国际化的品牌

  现在,正泰电器在20多个省市被列为“免检”产品,正泰相继为长江三峡工程、亚洲最大的火力发电工程项目— — 山西阳城发电厂、胜利油田中央电视台转播中心等几十个国家重点工程提供配套服务,并成为全国城乡电网改造配套设备定点供货厂家。同时, 产品过硬的质量使其行销全世界30多个国家和地区。

  人才知识化

  未来的竞争就是靠人才、靠科技、靠管理。针对人才的竞争,就要考虑到树立怎么样的一种竞争机制,正泰提出对于人才要做到能进能出、能上能下。这一思路的本质是:不管你是不是股东,如果能力不行,考核下来以后,必须得让位。股东可以继续做你的股东,但不一定当董事,也不一定当经理。通过推行这种制度,实现所有权经营权分离,建立了一种适合发展的人才机制,这样,企业自然就形成了良性循环,做到优胜劣汰。正泰还有计划、有步骤地选送优秀人才,参加大专院校的专业培训。1998年与上海理工大学联合成立“正泰学院”,有计划、有步骤地培养经理人才。几年来派遣100余人次分别到美国、德国、法国、澳大利亚等大型电器公司参观学习。在组建股份有限公司后,通过干部优化选择,有20多位经理,既是持股者,又是企业的管理者

  “两个文明”建设高度化

  在正泰党委系统中,建有精神文明建设委员会、团委、工会、妇联等组织,这些组织成为了团结广大员工凝聚力的桥梁纽带。

  以人为本,给正泰的腾飞奠定了坚实的基础,物质、精神文明同步发展,造就了一支高素质的员工队伍和优秀企业家队伍。正泰一直坚持精神文明与物质文明建设两手抓。把工人为挣钱打工、技术人员为创收下海、老板为发财办厂的原始个体价值观,塑造成“振兴民族工业,争创世界名牌”的整体价值观和企业理念

  同时, 正泰还建立健全与精神文明建设相关的运作机构。党总支全力发挥了全员教育、决策指导、培养干部、企业文化及自身建设五大功能, 工会、共青团、妇代会齐抓共管,保证精神文明建设的实施。正泰在生产物质产品的同时,也塑了企业家和员工的精神风貌, 塑造了一种新型的社会生产、生活方式和做人方式。

  通过以上六方面的创新, 正泰企业的上上下下形成了一种管理规范、思想进步、乐于奉献的精神, 为企业的发展提供了坚实的平台。

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评论(共1条)

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113.68.11.* 在 2013年8月27日 20:16 发表

噢耶

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