工时池

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目录

什么是工时池

  工时池是指每个一线员工的工作或服务所能承担最大工作量,由该市场区域的员工人数与每项工作的平均耗时共同决定。在正常状态下,最大的工作量所对应的“工时池”满容度定义为100%,如果实际“工时池”达到或超过100%,则实现了“工时零库存”。透过各个层级的“工时池”,各级管理人员可以直观了解各层级的工作安排、工作负荷,根据工时视图确定是否进行人工调整,从而达到人员的精确配置。

工时池的管理[1]

  工时池管理的理念包括:

  1、以客户为中心;

  2、减少流程控制点和不可控因素,减少无效劳动

  3、充分利用有效时间,工作量饱满,发挥最大工作潜能

  4、工时池量化奠定精确管理的科学基础;

  5、工作流程全过程实时管控。

  “工时池”管理模式是中国电信企业所最新开发与应用的一种精确配置企业内部人力资源的管理模式。它以满足客户需求为导向,通过对一线员工工作量的准确量化,借助先进的信息化手段,实现生产全过程的可视、可管、可控。

   (一)“工时池”管理模式的适用范围

  针对企业一线员工的工作比较简单,并且容易量化,“工时池”管理模式可以推广应用到对生产和服务性行业的一线人员实行精确配置方面,例如:医院里的医务人员、酒店餐饮行业一线服务人员、公交行业司机、学校教师与教务人员、银行柜员和生产车间各工作地员工等一线人员的精确配置。

   (二)“工时池”管理模式对人员实行精确配里的流程

   针对我国企业一线员工普遍存在着工作效率较低的现状,笔者对“工时池”管理模式进行研究与分析以后,总结其对人员实行精确配置的具体流程如下:

  1、确定各个工作区域的“工时池”满容量针对我国许多企业一线员工的工作任务繁重的情况,准确地确定各个工作区域的最大工作负荷,即“工时池”的满容量显得尤其重要。

  首先,管理者应该仔细观察各个工作区域在正常情况下的日常工作量,并进行实地考察,收集每个区域日常所需处理的各种工作总量,并对收集回来的数据进行统计分析与归纳,以便于确定各个工作服务区域在正常情况下所需处理的日常工作量。

  其次,管理者应该对一线员工进行工作日写实,通过写实明确员工处理每一项工作的时耗,及其在正常情况下所能接受的最大工作负荷量,明确员工的实际工作能力,在此调查基础上确定企业平均合理劳动定额水平,其计算公式如下:

  T_s=\frac{\sum_{i=1}^{n} t_{si}}{n}

  T_{A}=\frac{\sum_{k=1}^{n_{A}} (t_{si}\le T_{s})}{n_{A}}

  T_{PH}=\frac{T_{s}+T_{A}}{2}

  式中,tsi为第i个员工完成第s种单位产品(或服务)实际时耗;n为负责完成第s种单位产品(或服务)的员工数;Ts为平均劳动定额水平;nA为耗时小于或等于平均劳动定额水平的员工数;TA为先进劳动定额水平;TPH为平均合理劳动定额水平(员工在正常情况下,完成单位产品或服务量所需的平均合理时间)。

  由此可见,平均合理劳动定额水平不但考虑到员工的平均劳动定额水平,还考虑到员工的先进劳动定额水平,并且在两者中取得一个平衡。这样,就可以对一些工作效率较低的员工实行培训,使其工作效率提高到平均合理劳动定额水平,从而提高整个企业的运作效率

  最后,结合企业在各个工作区域在正常情况下所需处理的日常工作量、每个一线员工在正常情况下所能处理的实际工作量以及员工总人数,确定各个工作区域的“工时池”满容量。即:

  MT=\frac{T_{P}*M*P}{T_{PH}}

  式中,MT为“工时池”满容量;TP为每个员工每天的工作时间;M为某个工作或服务区域的一线员工总数;P为一线员工的平均出勤率;TPH为平均合理劳动定额水平。

  根据上述的方法确定各个工作区域的“工时池”满容量,并且编制成“工时池”层级图,以便于管理者可以形象、确切地了解到企业一线员工所能承受的工作负荷现状,从而为员工的精确配置,实行工时零库存管理打下基础。

  2、实行工时零库存管理

  根据企业各个工作区域的“工时池”满容量,对一线工作人员实行精确配置,盘活现有的人力资源,使“工时池”的满容度达到100%,从而实行工时零库存管理。在明确了各个工作区域的“工时池”满容量、实际所需处理的工作量,以及现有员工所能处理的工作量的基础上,然后对人员实行精确配置。若发现某个工作区域的人员配置不能完成其实际工作量(MR),即该区域“工时池”的满容量(MT)小于实际所需处理的工作量(MR)时(如图1工作量MR1),则需要在其内部进行人员的精确调配,适当增加现有一线员工的数量,提高员工的出勤率,从而使“工时池”的满容量达到实际所需处理的工作量的要求,使“工时池”满容度达到100%。若发现某个工作区域的人员不但能满足其实际工作量的处理,还出现了工时剩余,即该网点“工时池”的满容量(MT)大于实际所需处理的工作量(MR)时(如图1工作量MR2),存在工时库存管理者应该及时组织相关工作或服务区域的主管人员进行协商,在充分沟通基础上和不影响其他工作区域正常运作的条件下,对其内部人员实行重新规划整合,把过剩的人员进行精确调配,从而达到工时零库存的最佳效果。

  案例一

  2005年,随着电信业务量的不断增加,广州电信某社区服务点的工作人员由于经常感到工作负荷过重,从而不能及时为顾客提供电信服务。因而,该社区经理常常为了处理顾客的投诉而感到十分困惑。但自从该服务社区引进了“工时池”管理系统,对其员工的业务量进行深人分析后,发现:广州电信每个月的固话及ADSL新装工单一般都在7万张以上,而该服务社区平均每天接到大约180张工单的业务量(MR),一线装机员工人数(M)为30人,每人每天工作8小时(TP),出勤率(P)为98%。据调查分析,员工平均完成每一胡装机耗时(TP)1.8小时,较熟练的员工平均耗时(TA)1.5小时。根据上述分析,则:TPH=1.65小时;MT=142张工单;

  MT<MR,由此可见,该服务社区的一线人员不足,应该根据实际需要精确调配工作人员,具体新增人员数量为:(180-142)* 1.65/(8*98%)=8人。以“工时池”管理模式为导向的新流程,由约单员提前1-2天对工单进行统一集中预约,根据用户确定的装机时间安排社区经理的相关装机工作,从而真正落实了新的服务承诺,大幅提高了装机效率。截至2006年底,广州电信根据客户预约时间上门装机的按时服务率已上升至96%以上。

  3、建立反馈机制,实行可控动态管理

  对一线员工实行“工时池”管理模式后,管理者必须建立快速反馈机制,并对其不断完善,使各个工作区域的运作信息能够及时反馈给管理者,以便于管理者可以及时、迅速了解到各个工作区域的实际运作情况,实行可控的动态追踪管理,提高管理效率

  反馈机制可以通过围绕一线工作的员工和客户展开调查来获取最新的信息。一方面,对各个工作区域员工展开工作负荷量和员工满意度调查,进行工作日写实,通过调查了解员工现今的工作负荷在正常情况下是否达到满负荷状态,员工对企业及其工作的满意度是否获得了提升;另一方面,对各个工作区域的客户实行随机抽样调查,例如,通过随机电话回访和现场咨询调查,了解客户对企业一线员工的工作和服务的满意度和忠诚度是否得到改善。通过以上分别对员工和客户进行的仔细调查,分析企业的各个工作区域的工作效率是否得到提升,人员是否达到精确配置,是否实现工时零库存。由此可见,各级管理者透过各层次的“工时池”,建立有效的反馈机制,可以直观了解其工作安排、员工的工作负荷,根据工时视图确定是否需要进行人工调整,从而提高员工的工作效率。

工时池在人力资源管理系统中的应用[1]

  “工时池”管理模式除了可以达到精确配置人员目的之外,还可以与人力资源管理的工作分析系统、薪酬管理系统与绩效考评系统等衔接起来,提高对一线员工的管理效率。在此,笔者简单介绍一下“工时池”管理模式在这些系统中的应用。

   (一)“工时池”管理模式在工作分析系统中的应用

  工作分析有利于实现战略传递、明确工作边界、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理,为管理关系、员工发展工作评价工作再设计等方面提供参考依据,因此,工作分析是现代人力资源管理的基础。尤其对于企业一线员工的工作分析,往往需要对不同岗位的工作量实行准确量化,而“工时池”管理模式把企业的工作量与员工个人所能处理的实际工作量结合起来,通过“工时池”层级图能客观、形象地反映出每个一线岗位所需完成的工作量,从而为企业的工作分析提供准确的依据。由此可见,“工时池”管理模式不但为企业精确配置员工,还为工作分析提供了精确的量化标准。

  (二)“工时池”管理模式在绩效考评系统中的应用

  “工时池”管理模式在确定各个工作区域的“工时池”满容量的时候,管理者与员工通过双向沟通,并且根据实际工作负荷情况,精确地确定该区域每个一线工作员工在正常情况下所能处理的实际工作量,因此,可以为实现客观的“3+1"绩效考评系统提供准确的参考标准。所谓“3+1”绩效考评模式,即把绩效考评体系设计立足于管理者与员工的双向沟通的前提下,分为绩效目标确定、业绩辅导和绩效评价三步走的过程,外加一个控制环节,即记录员工的绩效,做绩效文档,以便于日后的参考。

  管理者可以依据“工时池”管理模式所确定的每个一线工作员工在正常情况下所能处理的实际工作量来设定绩效目标,从而使得每一项绩效目标都是可衡量与可考核的。

  绩效目标设定以后,管理者的主要工作就是根据“工时池”管理模式所确定的员工绩效考评标准,来辅导和帮助技术员工提高业绩操作能力,实现年初所制定的绩效目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。在员工表现优秀的时候,即达到“工时池”管理模式所规定工作定额,给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以抬出,以提醒员工需要及时改正和调整,并且为员工提供适当的培训,提高员工的工作效率,以便于达到企业的要求。

  在“工时池”管理模式所确定的绩效目标和持续有针对性的业绩辅导的基础上,根据员工一年的工作表现,管理者应该对员工进行客观绩效评定。除此之外,管理者应该对员工的绩效进行记录,作为绩效文档,以便于日后对员工的绩效评定和“工时池”满容量的更改提供参考的标准

   (三)“工时池”管理模式在薪酬管理系统中的应用

  薪酬制度的设计必须满足三个原则,即外部竞争性、内部公平性和个人公平性,其中的内部公平性与个人公平性是一线员工首要考虑和最容易关注到的重要因素,常常会影响到他们的工作绩效。“工时池”管理模式通过实地的考察分析,使管理者和员工在充分沟通的前提下,精确地确定员工在正常情况下的工作满荷量,为企业对员工支付薪酬提供了客观的量化标准。企业可以依据“工时池”所确定的每个员工的工作量与员工的实际完成情况进行对比,制定出合理的薪酬制度,从而使企业的薪酬制度不但更加透明化、公开化和公平化,而且可以让员工清楚认识到其报酬与其工作的实际绩效是紧密相关的,以便于增加薪酬制度对员工的激励程度,提高员工对工作的积极性,从根本上提高一线员工的工作效率

参考文献

  1. 1.0 1.1 魏新;曾志强;黄瑞圆.《经济问题》[J].2008(06)
本条目对我有帮助1
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您认为本条目还有待完善,需要补充新内容或修改错误内容,请编辑条目

本条目由以下用户参与贡献

Tracy,寒曦.

评论(共0条)

提示:评论内容为网友针对条目"工时池"展开的讨论,与本站观点立场无关。

发表评论请文明上网,理性发言并遵守有关规定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成