复杂适应组织

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复杂适应组织(Complex Adaptive Organization)

　　复杂适应组织是指在组织成员具有自主判断和行为能力，具有与其他成员和环境交互信息和物质的能力，能够根据其他成员的行为和环境的变化不断调整行为规则，从而使自身以及整个组织与环境相适应。

　　根据复杂性科学理论，复杂适应组织是在动态、不确定、快速变化环境条件下能够得到较好生存和发展的一种组织形态。

　　有人参与的复杂适应组织不同于自然系统，因而对其理解不能简单地等同于自然系统的研究。本文结合Cilliers等人的研究成果 ，对复杂适应组织的特征理解如下：

　　1)复杂适应组织的行为是由构成成员之间的相互作用决定的，一切事情都发生在他们的相互作用过程中，因此，相互关系是组织存在的基础。这里强调相互关系并不意味着组织成员之间必须是友好的，相反，要使组织实现自组织工作反而需要成员之间存在某种形式的竞争，Olsen等称之为存在有意义差异(significantdifference)，比如存在利益上的冲突、思想观念的差异、文化背景的不同和运作机制的不同等。所以，挖掘、培育、发现和应用有意义差异是构建复杂适应组织中相互作用关系的重要内容。

　　2)复杂适应组织是开放的系统。这意味着信息、物质要不断地在组织内部和组织与环境之间流动；组织的生存离不开环境，对组织的理解就不能脱开其所处的环境。一个有活力的组织必须与其环境包括其它组织进行交互作用，而环境中与组织交付作用的对象不是固定不变的，比如企业生产的产品和提供的服务是随着市场需要变化而变化的，因而供应商和销售商不是固定不变的，合作对象也不是固定不变的，使得组织的边界变得模糊不清。所以，复杂适应组织可以看成是传统的企业与其“利益相关者”共同构成的系统。

　　3)复杂适应组织所处的背景和组织的历史共同决定了组织发展的未来属性。组织的历史不仅仅是由一些特定的、重要的事件组成的，它们也隐含在单位、个体之间的时刻发生变化的相互作用之中，分布在整个系统中；组织演变的历史决定了成员的认识模式。因此，两个具有不同历史的企业尽管现在看起来是相似的，但它们仍然是不同的。组织所处的背景决定了他们认识模式的改善，从而决定了内外相互之间的关系和组织中个体及组织整体的行为方式，进而决定了组织未来的状态。比如信息通讯技术与运输业的发达，导致企业网络化趋势13益明显，也就要求企业与其他企业单位之间建立起合作联盟关系，以及通过业务“外包”实现“小企业做大”、“大企业做小” 。

　　4)复杂适应组织可以涌现出不可预测的、新奇的特征。有些事件的发生不取决于管理者的愿望，是不能预先确定的。当一个“意外”事件发生后，管理者往往不能找到它发生的原因，即使找的所谓原因也可能并不是真正的原因。导致这种现象的原因在于组织内部主体之间以及它们与环境之间存在着多重正负反馈关系，环境中或在一个主体发生的一个事件，由于环境与这个主体与其它主体之间存在的相互作用关系，从而引起更大范围的变化，并在整体上呈现出涌现新奇事件，其原因就难以用简单的因果对应关系来解释；反过来，我们也就不能根据已经发生的事件来推导出未来的确定性结果。新奇事件对组织发展可能是有益的，比如技术创新，也可能是要加以回避的，比如灾难。但由于它们的发生往往是“意外”的、不能预见的，所以也就难以被抑制。

　　5)复杂适应组织的内外部主体之间的非线性相互作用关系，决定了其行为具有不确定性、非因果关系性，即小的原因能够有大的结果，反过来，大的原因也能够有小的结果甚至没有结果。这也意味着，管理者们必须“事无巨细”，不能仅仅“抓大放小”，有些被认为是微不足道的事情却可能改变组织的一切，相反，宏大的战略规划也可能是没有意义的。这并不是说计划没用，关键在于组织的结果不取决于原因的大小，而取决于组织的背景和历史，即组织发展的动力学机制，如果事件与企业发展之间不存在动力学机制，当然也就不存在因果关系和所谓的“蝴蝶效应”了。 -

　　6)复杂适应组织能够自组织工作，并走向自组织临界状态。当组织处于自组织工作条件下的时候，不需要外部施加干预，组织可以“无为而治”。显然，组织实现自组织的条件是组织内外部主体的活动以及相互之间、与外部智能体之间的相互作用是按照确定的规则进行的，这些规则及其主体学习的过程，是该组织在历史上通过“有为而治”而进行“变异一选择一保留”的结果。自组织工作条件下，组织不仅能够对环境中不同程度的扰动做出反应，还能够演化到对组织自身生存起关键作用的事件有着最大限度敏感性的状态～自组织临界状态。处于这一状态的组织由于对细微变化具有高度的敏感性，从而使得整个组织的每个主体都要保持高度的警觉以应对相关主体的变化，因此，处于自组织临界状态的组织被认为是最有活力的组织 。

　　7)复杂适应组织的高效运作不需要中心控制。复杂适应组织之所以不强调中心控制主要与行为主体的半自治特性、关系模式以及因此而要求的组织形态有关。但是，强调自组织和分布控制不能成为在企业需要做决策的时候不做决策的托词和玩弄权术的“伪理论”，比如当决策不受欢迎的时候有的管理者热衷于分权，而受欢迎的时候又转而热衷于集权；也不意味着复杂适应组织不需要控制，而是说控制分布于整个组织系统的各个部分。比如在证券市场中，参与的各类主体各自根据自己对股市行情的判断和其他参与主体行为的预测，来决定自己的行动，并没有统一的指挥中心发号施令。

　　8)复杂适应组织的结构是松散的，常表现为区域分布的网络化形态。这并不意味着复杂适应组织没有结构，而是处在层次结构和松散结构之间的中介模式，既不是非常严格的层次结构，也不是非常松散的网络结构。总体上是松散的，比如内部市场化的组织结构，但单位部门又可以是层次式的。在组织的不同尺度水平上需要不同的组织结构形式，但不同层次之间有着相互作用关系，这也是复杂适应组织不会在临界状态死亡反而会在一个新的层次水平上自组织的原因¨ 。这一特征在大的跨国公司身上体现的尤为明显，比如韩国的LG集团，在中国南京高新技术开发区内有6家相互关联的企业，各自独立运行而同时在供应链、价值链上相互联结，形成不可分割的一体，他们相对LG在北京、沈阳的企业集群而言就是“类智能体”，这些“类智能体”又共同构成了更大的复杂适应系统。 .

　　根据前面所述，如果一个组织中的成员被看成是智能体或行为主体，并且具有自主的判断和行为的能力、与其它主体之间交互(信息和物质)的能力、对环境依赖和适应的能力，并且具有相互依赖性，每个成员还能根据其它成员的行为以及环境变化不断修正自身的行为规则，以便与整个组织和环境相适应，那么，该组织就可以看成是复杂适应组织。

　　虽然从理论上论证一个组织是否属于复杂适应系统的比较容易，但是对于现实组织来说如何认识其复杂适应性，目前尚无统一的定论 。Robert根据大量复杂适应系统的研究成果，总结提炼出可以用多样性、自发性、融合性、适应性、超越性和变形性6个指标作为描述企业这样的复杂适应系统的主要特征，涉及企业的管理活动、R&D活动、市场营销活动、融资投资活动、资源配置和公共关系活动等6个方面内容 ；笔者研究也表明，凡是在这些方面表现显著的企业其发展和绩效都是比较好的 。

　　1)多样性，就是企业的行为主体构成和行为方式是多样的。行为主体构成的多样性体现在企业所有者非单一化、董事成员来源广泛化、雇员文化多元化、客户分布分散化、供应商多头化和债权人多个化等方面。从外部环境看，企业相关的行为主体还包括市场规则制定者、社会公众和其它企事业单位。企业行为方式的多样性主要体现在生产产品或提供服务的多样化、生产经营地区的国际化、信息来源的多渠道。Brian Arthur研究指出 ，多样性以及正反馈过程能够给企业带来更多的未来发展机遇。

　　2)融合性，就是企业及其构成的单位为了与其它企业或单位维持共同生存的生态环境(或称系统)，表现出迁就和融合，视自己为生态环境中的一员，不仅要为自己奋斗，还要对所处的整体环境负责。目前很多企业提倡的以人为本、社会责任、共生进化和共赢等都是融合性思想的表现。管理沟通和培养员工的相互信任、对企业忠诚、认同和共同发展等也都可以看成是企业造就融合性所作的努力。

　　3)自发性，就是企业及其内部单位能够自发地行动，不依赖于外部的指令和控制，因而能够产生出不可预见的行为和结果。企业自组织工作的关键是内部单位之间以及它们与外部环境之间的关系是非线性的，并构成相互联系和作用关系，导致新的涌现结果和“锁模”现象。比如，当一种产品或服务早期在市场上赢取优势，在这优势的支撑下企业会长期经历不断的成功，同时也易导致对产品或服务自身的缺点忽视，这样“锁模”现象就发生了。所以，自发性可以导致好的现象，也可以导致坏的现象。

　　4)适应性，就是企业及其单位根据所处环境的变化，做出判断、推理和学习，并相应改变自身的结构或行为，比如根据资本市场的状况改变筹资渠道和资本结构比例，根据资源供给情况的变迁选择替代资源或改变产品品种和结构等。拉尔夫(Ralph D.Stacey)将复杂系统的适应过程描述为通过引入反馈获得环境的信息及系统与环境相互作用的信息，在反馈的信息中识别和挑选规律，然后根据这些规律采取行动，及时发现该行动诱发的反应以及反应产生的影响，运用这些信息采取行动以达到适应 。

　　5)超越性，就是企业将能够自己看成是商业网络中的一分子以超越自我的目标作为管理目标，实现整体环境的优化，并利用与环境中其它行为主体的互动关系从中获益。比如一个企业有意扶持一个竞争对手以衬托自己的市场优势，同时给企业内部单位部门一定的外部竞争压力，促进内部的创新和进取意识。企业内部各个单位在某种程度上都可以自我超越，以获得单个单元不可能单独地拥有的企业集体性的特征。6)变形性，就是企业根据环境变化改变自身的组织结构、经营结构、资本结构和企业形象，以获得生存和发展所需要的外部认同和各种资源支持。组织结构的转变体现在内部单位之间关系以及它们与外部环境关系的变化；经营结构的转变体现在产品类型、市场细分和营销策略的改变；资本结构的转变主要是资本的优化组合和资产经营。变形性是企业的多样性、自发性、融合性、适应性和超越性等上述5种复杂性行为的结果。

　　复杂适应系统是复杂性科学研究领域的一个重要概念。美国密歇根大学教授约翰·霍兰德(Holland John)在其著作《隐秩序——适应性造就复杂性》一书中，将CAS定义为“由用规则描述的、相互作用的主体组成的系统”，这些主体“在形式和能力方面是千差万别的”，“随着经验的积累，通过不断变换其规则来适应环境中的其他主体”。适应性主体的这个特征是“CAS生成复杂动态模式的主要根源”。换言之，CAS是由各个独立的行为主体组成的系统，这些主体可以自由地以不可完全预言的方式行动，并且它们的行动是相互影响的，即一个主体的行为会对其它某些主体的行为产生影响，像股票市场、白蚁群体、人体免疫系统、组织或组织中的部门以及不同组织所形成的某种联合体都可看作G 。由于复杂适应系统具有强的生存与发展能力，因此，管理学家和企业家们自然而然地希望将企业组织建设成为复杂适应系统，这正是复杂适应系统的概念受到了管理理论界和实践界广泛关注的原因。另一方面，复杂适应系统理论为企业组织的管理研究提供了不同于牛顿科学范式的新视角。

　　在一个企业组织中，每个成员、单位都是一个行为主体。如果这些行为主体具有自主的判断和行为的能力、与其它主体之间交互(信息和物质)的能力、对环境适应的能力，并且具有相互依赖性，还能根据其它行为主体的行为以及环境变化不断修正自身的行为规则，以便与整个组织和环境相适应，那么，根据复杂性科学理论，我们就可以认为该企业组织是复杂适应系统。为了便于与传统组织管理理论关于组织概念的比较和理解，我们将具有G 特点的组织称为复杂适应组织(complex adaptive organiza—tion，简称CAO)。

　　显然，并不是所有组织都能类比为复杂适应组织。复杂适应组织与传统的组织相比较，他们之间的部分差异如表1所示。

　　表1 复杂适应组织与传统组织之间的差异

　　传统的组织理论基本上是以完全理性为条件、追求组织均衡为目标和线性处理为手段的理论，相比较而言，复杂适应组织所关注的是E3j：

　　组织成员的主观能动性

　　传统组织理论认为“服从”是组织对其成员的最基本的要求，个人和部门的自治能力和主观能动性被忽视或受到限制，要求整个组织像机器一样有条不紊地运行。虽然行为学派等也提出了“非正式组织”和“社会人”等人际关系的概念，但仍然只是停留在了解人们的需求，寻求金钱以外的刺激手段，并没有或很少考虑到作为组织成员的人具有“主动”的天性，从而在组织机制上做出相应的“自组织”安排。

　　自组织、正反馈和涌现

　　自组织是一种几乎没有计划、控制和“自下而上”的自发行为。可以说，凡是有人群的地方就会产生自组织现象。然而在众多的组织理论中很少考虑到自组织。均衡、稳定是传统组织理论考虑的重要因素。在企业组织中，随处可见的是企业管理当局为了达到均衡和稳定而采取的各种负反馈措施。与负反馈不同，正反馈是强化某种行为，往往会给组织带来意想不到的结果。自组织和正反馈的结合就会导致涌现的产生。在传统组织理论中，一切都是安排好的、一切都是可以预测的。然而在自组织、正反馈盛行的组织中，涌现却无法预测，因此当涌现产生时，传统的组织理论就会变得一筹莫展、无法解释，或者按照所谓的随机现象对待。

　　长期计划和长期预测失效

　　复杂适应系统的一个重要特点是系统的动态行为具有对初始条件的敏感依赖性，即具有“蝴蝶效应”—— 初始条件的细微差异受到系统的非线性反馈过程的不断放大和缩小，导致最终完全不同的结果。因此，对于组织系统而言，结果与原因之间的关系会随着时间的推移而消失，即有“非因果关系”，使得长期计划和长期预测变得不再有效。这意味着一个大的原因可能只产生一个小的结果，而一个小的原因可能会有一个大的结果；相似的原因不见得有相似的结果。因此，根据历史发展的趋势推测未来和做出长期的计划、预测是不可靠的。

　　总之，传统组织理论，特别是20世纪后叶的二十多年来出现和发展的组织理论确实能指导、解释和解决组织在常规状态下的许多问题，但在碰到诸如非线性、自组织、涌现和创新等问题情景时就会显得力不从心，而这些问题的解释和解决正好是包括复杂适应系统理论在内的复杂性科学理论所擅长的。

　　1.组织策略

　　在传统的组织管理中，管理者们制定了一系列的条条框框，为每个部门、单位或个人指明了要干什么和不要干什么，在组织的形式上呈现为宝塔式的层次性结构。面对环境条件的不断变化，这种组织形式的局限性已经越来越明显。为了在复杂环境下生存和发展，企业管理者的注意点需要转移到“适应、调整和变革”上来，需要研究如何调整组织结构关系、如何设计组织权力的分配以及设定组织运作的机制。

　　1.1 调整组织结构关系

　　改变原有组织内部部门与部门之间、单位与单位之间、个人与个人之间严明的上下级关系、指挥与执行命令关系。要使得每一个个体自主能动地处理各自面临的环境，发挥他们各自的潜能，这些潜能的聚合构成了整个组织巨大的生命力。从宏观角度看，市场经济体制的建立就是为每个企业提供自主经营活动的环境，使它们由按计划从事生产经营活动转变为“自主经营、自我发展、自我约束”，增强每个企业适应国内外政治、经济、社会发展变化的能力，整体上则增强了整个国家的经济发展能力。从微观角度看，企业内部单位之间的“网络结构”组织形式的建立，激发了每个单位或个人的劳动积极性、创造性，从整体上提高了企业的经营活力。

　　1.2 设计权力的分配

　　权力的分配与使用影响形成新战略方向的组织学习过程。当将权力以一定方式应用以使组织行为具有很好的预测性时，那么，权力是作为强制和服从的工具，群体行为就是一种顺从，反之就是叛逆。处于屈服、叛逆和遵从状态的群体都不能进行复杂性学习，也不能形成新的发展方向和新的精神模型。只有鼓励公开质疑和公开尝试假定的情况下，复杂性学习的群体行为形式才会涌现。当这样的群体行为实现后，人们在经过争论和冲突后，意见接近一致并得到贯彻实施。然而，一致的意见及其实施并不是组织寻求的目标，人们必须在一致与协同之间、清楚与模糊之间变换，有时要避免冲突，有时又要容许冲突，有时要听取建议，有时又要使用权威。这种行为通常在群体大力调整权力配置情况下才能发生。所以，权力的不断调整(集权与分权的循环变换)，有助于组织的共生进化。

　　1.3 设定运作机制

　　复杂适应组织的运作机制有多种形式，它是由构建组织的目标、建设组织文化和设定工作过程等方面决定的。适宜的“运作机制”能实现组织成员之间的自由协作并允许新的组织模式涌现。比如说，一个组织如果在安排会议的时间和地点上存在相当大的随意性，那么其“物理的”运作机制就将过于模糊和笼统——散散漫漫，开不成会议；一个过分依赖成员个人作用的组织，其“组织的”运作机制将很难统一起来；一个过于注重传统文化规范的组织，其“行为的”运作机制将过于僵硬；一个工作过程过于程序化的组织，其“概念的”运作机制将过于刚性化。“运作机制”的约束程度将视情况而定。在某些组织中，如果工作过程较为机械化和程序化，并且注重成员的安全防范意识，那么应该制订较为严格的组织规范；在某些突出创造性思维的组织中(如广告设计公司)，则适宜建立较为宽松的约束机制。总之，在组织发展过程中要不断地进行观察和调整，以期形成最佳的“运作机制”，保证组织内部成员之间有效地进行沟通与协作，最终实现组织的整体功能。

　　2 计划策略

　　复杂适应系统理论既打破了组织可长期计划和预测的梦想，也为人们提供了新的预测和计划方法。这些新方法并不是什么具体的数学方法，而主要是思维方式和看待经营现状以及对未来前景展望的角度

　　2.1 认识到外部现象所反映出来的信息和组织实际的东西可能不相符合，比如某个企业产品销售数量的变化情况，在传统的计划观点看来，有人可能会认为是由于价格、季节性调整等外在因素引起的结果，事实上这是该种产品销售与消费者购买行为之间的非线性机制产生的结果。所以说，为了计划未来，首先要寻找存在于组织之中的内在动力机制，然后再寻求外部环境因素对组织行为影响的途径。

　　2.2 通过建立复杂适应组织模型并加以分析，确定在什么样政策条件下组织状态是稳定的，在什么样政策条件下是周期性波动的，在什么样政策条件下又是混沌的。从这些条件分析中可以知道，在不同的政策条件下，组织动态行为的性质会如何。通过对不同的组织动态行为的评价，确定哪种政策能使得组织向着期望的状态演化。

　　2.3 模型的作用在于解释复杂适应组织的内在规律，而不是在于描述组织的历史变化趋势。依照牛顿的惯性观点看待未来并不总是成立的。如果组织是处于稳定状态，那么惯性延伸是可信的；如果组织是处于混沌状态，惯性延伸就会失效。如果反映过去历史状态的模型，刻画了组织过去的运动规律，而且这种规律还会保持下来的话，那么，依据这种规律而不是依据现象对未来做计划，则又成为可行的。比如说，如果复杂适应组织的某一状态增长过程符合S形增长曲线，则从过去就可以看到未来，这时组织就是可计划的。

　　2.4 不管组织有多么复杂、有多么不确定，组织活动的空间是有限的。这意味着尽管计划人员不能指望未来会达到哪一点，但是可以预见到未来不会达到哪一点。计划人员应该在知晓复杂适应组织这一特点的前提下，做最有效的计划。

　　2.5 学会利用复杂适应组织的特点来实现组织的长期目标。比如说，利用复杂适应组织对初始条件的敏感依赖性，用较小的控制信号(比如工资福利细微调整)就可以实现整个组织行为的彻底转变。

　　3.控制策略

　　复杂适应组织可以产生涌现，它是复杂系统自组织过程中出现的新的、不同行为主体协同的结构、模式和状态性质。涌现可以被建立也可以被破坏。由于自组织和正反馈的结合会导致涌现的产生，因此可以通过如下策略来控制涌现。

　　3.1 鼓励自组织

　　自组织是指一个复杂系统在一定的条件下能够自发地产生新的演化模式。当环境的条件改变时，系统能够自行转变其运行模式，以适应环境新的需求。管理者在建立一个群体来处理某个事件时，并不是要他们参照条文标准和设置目标或激励他们实现预先给定的情景，相反，管理者可以通过设计不确定的挑战来取代明确的目标，没有目标就是有意识地刺激下级寻求做事的新方法和产生冲突。挑战的活动应该是一种双向的，高层管理者自己也要面对来自下层的挑战。对于一个自组织的管理群体，应该允许他们的成员在给定的工作范围内自由地组合工作。这意味着，当组织成员按照这一方式一起工作时，传统的管理层次就不适用了。成员在这样的组织里能够做出贡献，能够通过他们所做出的贡献而影响他人，他人的行为又反过来影响他们自己。如果所有成员的行为遵循一定的规则，那么，他们的自组织行为就在他们的相互作用下产生了。

　　3.2 强化正反馈

　　加强成员之间的沟通与联系是促进组织正反馈的一个重要方面。沟通联系的方式可以是多重的，比如面对面的交谈、召开会议、电子邮件、互动式电脑软件或是语言信箱等，其内容也可以多种多样，如信息反馈、技术支持、客户数据等。如果组织管理者过于集权，将成员的沟通仅仅限于自上而下的形式，那么组织内部的信息流就会失去其原有的价值，从而阻碍组织正反馈的效能。另一方面，如果组织过于松散，成员之间信息交流量过低，那么组织内部的正反馈效能就难以发挥作用，许多繁重的工作将无法通过共同协作来完成。因此，管理者应该深入了解组织内部的沟通机制，检查信息反馈渠道是否通畅，让组织成员的互动在质和量上最大化，同时让成员了解组织内部的沟通方式。可以从以下几个方面来强化组织的正反馈行为

　　刺激文化多元化— — 通过组织成员在职能部门之间的相互轮换，激励产生新观点的多元文化，创造成员文化的差异性；通过内部以及与外部的交流，使得管理者形成共同语言，具有相同的管理哲学。主动迎接挑战— —管理者必须有意识地面对环境中的最重要挑战，视环境动荡为组织发展的机会和动力源泉。

　　营造资源的软约束——当管理者的态度和行为创造了有利于个人创造和创新的气氛，有利于政策的相互作用和群体学习时，新的组织战略方向就涌现了。权变战略的重要事情就是在管理资源上给予投资，使得新的环境能够被创造出来。

　　4 发展策略

　　学习和创新能力是复杂适应组织发展的动力，发掘有意义的差异是组织发展的前提。由此，提出以下组织发展策略。

　　4.1 认识差异、培育差异

　　在组织中存在着一些内在的、隐藏着的有意义的差异，将它们发掘出来以使组织向自适应、自组织化发展。成员的差异多种多样，有技术水平的不同、专业技能的不同、文化的不同、品质评价方面的不同以及对于资源分配和实践观念的不同。如果有意义的差异在于成员技术水平的不同，则表现在他们的知识领域和工作经历的多样化。就如同江河的形成根源于上下游海拔高度的差异一样，只有存在有意义的差异，才能使复杂适应组织的学习和创新成为可能。但是，如果组织成员只关注与自身利益相关的差异，而在整体上无法认同一个统一的意义差异的话，那同样也会导致组织发展的停滞不前。因此，辨识或培育出组织成员中有意义的差异，并加以放大、利用，使之引致激励和创新。

　　4.2 增强学习与适应能力

　　复杂适应组织以生命有机体为“原型”，能够对变化的环境做出灵活反应，通过持续的动态调整和重组过程以适应环境，并使环境变得对自己有利。它从本质上区别于受外部指令控制的机械系统，而成为一个自组织系统，其最大特征是具有内在的“学习算法”——向环境学习和从“历史”中学习，能够逐渐学会采取合理行动的方式[ 。适应或学习是一个主动探索过程，即不断的尝试和发现各种可能性，通过各种反馈机制，在“最适合的场景”中稳定下来参考文献：

　　或者向更好的组织状态进化。适应性组织能够主动作用于环境.使环境变化得对自己有利，或创造机会和引导向着适应环境并有利于自己生存的发展趋势。

　　4.3 增强创新能力

　　很多管理学家都强调说，竞争中的组织要想获得成功，就必须要有比竞争对手更为强大的创新能力。创新是一种主动的适应和变革过程。组织的创新和创新能力正比于它们的自组织化程度。为了激励组织创新，管理者要进行组织工作，要评估自组织的三要件l8,9j——评估有意义的差异、交流沟通和运作机制。通过一个要件的改变来促进自组织化的进程，并影响另外两个要件并使之做相应的调整；对影响的结果进行评价，使得组织系统工作能够适应自组织化进程；在组织中存在着一些内在的、隐藏着的差异，将它们发掘出来以使组织向自适应、自组织化发展；让组织成员的互动在质和量上最大化，同时让成员了解自组织的沟通方式；建立有助于复杂适应组织内部互动的基本准则。

　　1994年约翰·霍兰(John Holland，美国)教授在一次关于“隐秩序”(Hidden order)的著名演讲中正式提出复杂适应系统(Complex Adaptive System，CAS)这一概念。霍兰教授等人认为，凡是相互作用的，具有适应性的主体(adaptive agent)所组成的系统均可称为复杂适应系统，并强调复杂适应系统是由大量具有主动性的元素(active element)所组成。刘洪，姚立(2004)认为，如果一个组织中，每个成员、单位都是一个行为主体，这些行为主体具有自主的判断和行为能力、与其它主体之间交互(信息和物质)的能力以及对环境适应的能力，同时具有相互依赖性，且能根据其它行为主体的行为以及环境的变化不断修正自身的行为规则，以便与整个组织和环境相适应，那么，这样的组织就可以看成是复杂适应系统。而具有复杂适应系统特征的组织就可以称为复杂适应组织。可见，复杂适应组织与传统组织是根本不同的两个概念，它们具有显著不同的特征。

　　正因为复杂适应组织具有不同于传统组织的特征，所以，相对于传统组织的变革，复杂适应组织的变革在内涵、研究内容及变革思想等方面也将呈现出一些不同的特征。

　　第一，内涵方面，复杂适应组织的变革与传统组织变革的差异主要体现在组织结构形式、信息传递方向、变革目标、主体之间的相互关系、结果的可预测性、环境对变革过程的影响等方面。第二，研究内容方面，学术界对复杂适应组织变革的主要关注点在于：组织变革与环境的关系、组织变革的模式、组织变革的干预等。其中，组织变革与环境的关系是本文探讨的重点内容。第三，变革思想方面，复杂适应组织变革在变革的力量来源、目的、结果呈现方式以及变革的途径、变革的扩散尤其是环境对变革的影响等均与传统组织变革有所不同。

　　综上所述，无论是从变革的内涵、研究内容，还是变革的思想等方面均显示环境是影响复杂适应组织变革的最重要的因素。这表明从环境观的视角展开研究将有助于研究者更深入地把握复杂适应组织变革的内涵和本质特征。

　　由于复杂适应组织及其变革与传统组织及其变革呈现出显著不同的特征，所以，传统的环境观已不适于用来解释复杂适应组织的变革。因此本文根据复杂性理论关于组织与环境之间关系的认识进程来对复杂适应组织的变革进行分析。

　　权变环境观

　　早期复杂性理论根据权变理论的主要观点来分析复杂适应组织变革与环境之间的关系，本文称之为权变环境观。其主要观点包括：(1)组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境。(2)没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于所处环境的类型。(3)不同的环境需要不同的组织类型，在同一组织中，不同的任务需要不同的管理方法。许多管理学家根据权变理论观点对组织与环境之间的关系进行过深入的研究。 1961年伯恩斯(Burns)和斯托克(stalker)研究发现不同的组织形式客观地存在于现实中，这主要是因为环境的不确定性。他们区分了机械系统和有机系统，认为机械系统适宜于稳定的外部环境，而有机系统则适应于动态的外部环境。1967年劳伦斯(Lawrence)和洛希(Lorsch)进行的开创性研究表明，组织的分化程度和整合水平应当随着环境的不确定性水平而变化，这两者是一种正向关系，而且，即使在同一组织内部的不同部门也应具有不同的组织形式。明茨伯格(Mintzberg，1979)区分了五种组织结构及组织形式。并提出不同的组织结构及组织形式适应于不同的组织环境。卢桑斯 (Luthans，1973)认为管理与环境之间存在一种函数关系。他以管理技术为因变量，环境为自变量，构建了二者之间的函数模型。1985年德拉辛 (Drazin)和凡·德·范(Van de Ven)研究了权变理论中的可供选择的匹配(fit)形式，并提出了选择、互动和系统方法三种匹配方式。这三种方式都受到环境因素的影响。

　　尽管权变理论的不同学者所持的观点不尽相同，但其共同点在于强调组织方式的选择取决于环境的特质。一旦组织的内在特征与环境要求达到最佳匹配，那么组织就能最好地适应环境。这实际上也是权变理论的一个核心思想。根据权变环境观，复杂适应组织的变革呈现出如下的一些特征：(1)复杂适应组织是由组织与其“利益相关者”共同构成的开放系统，因此它更易受到环境的影响。(2)应当从复杂适应组织与外界环境的关系来研究其变革的问题。(3)在复杂适应组织内部的不同部门，其管理方式和技术应根据任务的不同而不同。(4)管理者的任务在于寻找适合于具体情境的组织变革的模式和策略。

　　适配环境观

　　权变环境观的基本假设是：组织和环境之间是相互分离的，组织和环境之间存在着根本的对立。因此，竞争是组织成长的基本形式。随着组织理论的发展，这一假设逐渐受到了组织研究者的批评。一些理论流派对权变环境观进行了补充和修正。

　　组织生态理论认为，任何组织都不是孤立存在或自给自足的，它们存在于一个复杂的生态系统中。整个生态系统的演变包括了组织与环境的关系集合的演变。正如自然界中生物组成环境一样，组织的环境也是由大量的组织构成的，因此，组织与环境是互动的。不仅环境会选择组织，组织也会主动地参与到环境的构建中去。尤其是当组织联合起来时，环境就不再是独立的影响组织的外在力量。组织生态学强调的是合作，即一个相互联系的群体之间通过相互适应实现整体的生存。其主要观点在于：“进化是相互适应者生存(the survival of fitting)，而不是最适应者生存(the survival of fittest)，它强调的是通过群体间的相互合作以维持系统整体的存续。

　　上述观点表明，复杂适应组织的生存与发展离不开环境的支持，反之，复杂适应组织也是构成环境的组织部分。因此，复杂适应系统要适应环境要求，环境也会适应组织的，两者之间是互动的过程。本文将上述观点称为“适配环境观”。根据适配环境观的理解，评价复杂适应组织变革的有效性的一个重要前提条件就是复杂适应组织与环境之间是相适配的。这也是复杂适应组织生存和发展的关键所在。这里所谓的“适配”强调的是一种“互动”和“相互适应”。这就从根本上摆脱了权变环境观中关于组织适应环境时的被动地位。

　　主体环境观

　　复杂适应系统理论认为，复杂适应组织是由相互作用的适应性的“行为主体”构成的复杂系统。从“主体”的角度出发来考察，组织与其环境之间的关系就会呈现出一些新的特征。

　　通常人们是根据大多数复杂系统中“行为主体”所共有的特征来解释主体。霍兰把构成系统的基本单元称为具有适应性的主体(adaptive agent)，即构成系统的基本单元是相互作用的主体。“主体”这一概念把个体的主动性提高到系统进化的基本动因的位置，从而成为研究与考察宏观演化现象的出发点。活的主体就是指主体具有适应性，正是主体的适应性造就了系统的复杂性，从而使“适应性主体”获得了复杂适应系统的基础地位。适应性主体能够识别不同的外部环境，对环境中出现的问题进行分析和判断，并且能够独立自主地采取行动，以应对环境及其变化。

　　主体环境观的基本思想就是把环境也视为主体。这样，环境与组织及其构成主体之间的关系也就变成了主体与主体之间的关系，被视为主体的环境也因此具有了适应主体所具有的一些特征：(1)能够自主地采取行动；(2)能够辨别环境并对问题作出判断；(3)能与其它主体相互作用和适应。根据主体环境观，发生变革的复杂适应组织系统的构成主体与环境主体之间的相互作用和相互适应构成了整个组织环境大系统的基础和系统进化的主要动力。

　　参与环境观

　　传统的组织理论认为，组织与环境之间存在着清晰的边界。因此，组织与环境之间的区分是明显的。随着研究的深入，这种过于僵化的组织环境观不断受到新的组织理论的挑战。当代组织理论研究表明，组织的边界会随着时间、空间的变化而变化，并且随着组织发展过程的演进而日益变得模糊和分散化。组织的资源、设备、人员等所有构成要素以及组织的目标、计划、控制及管理模式等制度性成分均来源于环境。相关研究也表明，环境因素正不断地被纳入到组织的结构中去，或者被组织所吸收。因此，环境要素已经成为组织的一部分，组织与其环境之间呈现出一种相互渗透、融合的势态，并由此而成为更大系统的组成部分。这表明环境不应该被视为组织的“外部”因素，相反，它应该被视为组织的一部分。

　　在上述研究的基础上，复杂适应系统理论认为，在主体环境观(视环境为Agent)的基础上，可以进一步将环境看作是构成组织系统的一个要素主体。这样环境与组织相互渗透，环境已经融入到组织系统中来，并成为组织系统的一部分。例如，如果A 表示复杂适应组织，它由许多行为主体构成。B为该组织的环境。倘若将环境B也视为主体，那么由于组织与环境之间的边界日益模糊，被视为主体的环境B可以看成是组织系统A的构成单元(主体)，这样环境就成为组织系统的一部分了。本文将上述观点称为“参与环境观”。根据参与环境观，在复杂适应组织变革的过程中，环境作为组织的外部条件已被内部化了。组织与环境之间的联系更加紧密而难以分割。

　　适应环境观

　　复杂适应系统理论认为，复杂适应系统中的主体具有主动性、适应性，并且主体与环境是相互作用的。通过不断地调整自身的状态，或者与环境中或其他主体发生相互作用，系统中的主体可以增强对环境的适应性，从而获得更多的利益或者更大的生存机会。主体与环境及与其它主体之间的相互作用，不断改变着它们的自身，同时也改变着环境。这种主体和环境(包括主体之间)之间的相互影响和相互作用是系统演化的主要动力。上述观点可称为“适应环境观”。

　　复杂适应组织是一个自组织系统。其最大特征是“内设了学习算法”——能够逐渐学会采取合理行动的方式。适应环境观根据复杂适应组织的特征从两个层面来分析组织与环境之间的相互作用。从微观方面看，主体的适应能力表现在主体能够根据行为的效果修改自己的行为规则，以便更好地在客观环境中生存。即，复杂适应性组织能够主动作用于环境，使环境变化得对自己有利，或创造机会和引导向着适应环境并有利于自己生存的发展趋势。从宏观方面看，由这样的主体组成的系统，将在主体之间以及主体与环境的相互作用中发展，表现出宏观系统中的分化、涌现等种种复杂的深化过程。既然环境可视为主体(主体环境观)，那么环境就应当具有构成复杂系统的行为主体所具有的适应性特征。因此，环境主体对组织主体(如企业)也存在适应性，从而企业的主动性进一步得以确立。根据适应环境观，在复杂适应组织发生变革的过程中，组织主体与环境主体之间将呈现出一种主动的、反复交互的“适应” 过程。正是这种交互适应性构成了复杂适应系统理论的思想基础，即“适应性造就复杂性”。

　　主体网络环境观

　　随着组织与环境之间主动性的相互作用的增强，组织与环境之间的关系变成了一种主体与主体之间的网络关系。复杂适应系统理论从两个维度来对此加以分析。

　　首先，从宏观的维度看，这种新的环境观关注的焦点在于主体与主体之间的关系。这些主体可能处于同一组织系统内，也可能来自不同的组织，或者一部分来自组织，另一部分来自环境。传统的组织环境观强调组织与组织之间的目标差异和利益上的对立冲突。复杂适应组织理论则强调企业主体之间的关系是互利共生的、共同进化的网络关系。由于主体与主体之间通常形成一个密不可分的交织的网络结构，因此，任何一个组织的产生和发展都不可避免地同其它组织或环境的发展联系在一起。

　　其次，从微观角度来看，由于组织的内部不同部门或个人可以看作是行为主体，从而这些不同的部门或个人主体之间也形成一个“网络结构”。不同的部门及个人主体之间因为共同的组织目标而相互结成网络，从而激发了每个部门或个人的工作积极性，可以极大地提高企业的整体经营绩效。

　　本文将上述观点称为“主体网络环境观”。根据主体网络环境观，在复杂适应组织发生变革的过程中，同为主体的组织与环境之间形成了网络关系，通过要素共享实现整体“低成本”运作。这实际上是一种群体集约化的经营战略，最终有望实现系统的“整体优化”。主体网络的形成，突破了企业之间固有的屏障以及时间和空间的限制，因而具有高度的弹性。这种高度的弹性使得企业能够快速而灵活地适应市场变化的需求。

　　复杂性环境观不仅可以深化我们对复杂适应组织变革的理解，同时也有望给复杂适应组织变革的管理实践带来有益的启示。

　　权变环境观要求将复杂适应组织视为开放系统，认为复杂适应组织变革的有效性取决于复杂适应组织与环境之间的适应性。因此，管理者的任务是寻求组织与环境之间的最佳适应性。例如，针对不同的环境采用适宜的组织结构、领导方式，制定与具体环境条件相适应的发展计划等，同时，复杂适应组织变革的管理要求尽可能地考虑到组织与环境关系的复杂性，运用整体观来把握复杂适应组织变革与环境的关系，要从根本上杜绝头痛医头，脚痛医脚的现象。

　　适配环境观强调组织与环境的相互适配和合作，从而实现整个系统的生存和进化。在复杂适应组织中，如果不同的行为主体能够自主地决定自己与其它主体以及与环境的相互作用方式，适应即可发生。组织变革管理者的任务就是帮助复杂适应组织实现与环境的互动，紧紧围绕提高适应性这一目标。在企业日常管理实践中，管理者应该认识到，企业与环境及其它企业之间不仅存在着竞争，更重要的是存在着互利合作的空间。例如，高科技企业之间联合进行研究和开发(R&D)活动，不仅可以有效地回避风险，更可以大幅地降低研发成本，为合作各方带来更好的收益，最终实现“共赢”。

　　主体环境观要求组织的管理者，把环境也作为主体来对待，这样环境就具有了主体所具有的自治性、智力性、适应性等特征。环境与复杂适应组织共同构成了更大的复杂适应系统。复杂适应组织与环境的关系就变成了主体与主体之间的关系，环境通过对组织的构成单元——主体的作用而对复杂适应组织产生影响。根据这一思想，组织与环境之间存在着相互作用与相互适应，两者完全变成了“对等”的关系。这种组织与环境之间对等的相互作用与相互适应构成了组织环境大系统的进化动力。

　　根据参与环境观，组织管理者应该认识到，在复杂适应组织变革过程中，组织与环境的边界正日益模糊，环境正在不断地参与到组织中来，环境要素可以内化为组织要素的一部分，组织在很多方面同环境是相互依赖的。环境对组织产生影响，组织也改变和选择环境。环境不仅可以为组织的变革与发展提供必要的资源支持，还可以和组织相互融合渗透或结成更大的系统，形成一种共生进化的关系，这实际上正是多主体组织的一大特征。

　　适应环境观则从两个方面给企业管理实践带来启示。首先，从宏观角度而言，企业的发展不仅要适应其社会经济环境，如政府相关政策及社会经济发展状况等。同样，政府有关部门在制定社会经济政策时也要与本国企业的发展水平相适应。这种企业与其外部环境之间的相互适应是实现最佳社会经济综合效益的前提。其次，从微观角度而言，由于组织可以被看成是由一个个行为主体构成的系统，那么，整个组织就是其中的主体的生存环境。根据适应环境观，企业中的个体成员或部门必须要适应企业的要求，同时企业在制定发展规划及日常决策时也应当要考虑到其中的个体成员及部门的利益和状况。只有二者“相互适应”，才能促进企业的健康发展。

　　主体网络环境观要求复杂适应组织变革的管理者，不仅要从宏观上认识到不同组织之间的关系是密不可分的，而且应当着力构建不同主体之间的网络关系。收集有利于主体之间传递的信息，促进不同主体及组织不同部门之间的资源共享、交流，实现整体优化。同时，从微观上讲，组织管理者也应致力于构建企业内部不同部门之间的“网络结构”，这种网络结构可以促进不同部门为实现共同的组织目标而积极合作，从而有效地降低组织运作成本，提高复杂适应组织变革的整体有效性。