全过程商品管理

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全过程商品管理（merchandising management）

　　全过程商品管理是欧美零售企业日常的核心经营活动。它是指一个零售商从分析顾客的需求入手，对商品组合、定价方法、促销活动，以及资金使用、库存商品和其它经营性指标做出全面的分析和计划，通过高效的运营系统，保证在最佳的时间、将最合适的数量、按正确的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。

　　1、计划经营过程

　　不论做什么样的业务，企业化的经营管理与个体户或小公司的运作方式之间存在着根本性的区别。和个体户或几个人小公司的日常经营不同，大型企业的运作，除了需要核心人物的反应力和判断力之外，还要极大地依赖其远见卓识和非凡的组织能力。对于大型企业来说，“管理”两个字，是针对有规律的事件处理而言，没有规律，也就根本谈不上管理。

　　在全过程管理中，计划不只是纸面文章。计划是要紧密结合实际，得到严格充分执行的。而且还要在实践中不断提高计划的准确性。如果是计划的预测不准，就要修正计划方法；如果新的工作方法更有效，就要深入研究推广的可能和具体办法。

　　2、明确定位消费

　　 一说到定位消费，很多零售企业的管理人员常常会简单地理解成高中低档层次商品需要不同的消费群体。其实，这是远远不够的。在计划经济体制下，所有的商品都按计划供应，消费者没有太大的选择空间，这样说还可将就。

　　市场非常发达的今天，社会商品极大丰富，大家的选择空间迅速扩张，消费者本身正在发生分化，各种不同的消费群体间产生了极大的偏好差异。我们仍然笼统地将自己的服务对象说成是“老百姓”肯定不行，必须研究分析不同的消费者特性，有针对性地满足他们的需求。

　　任何零售企业必须明确自己的店到底是为谁开的，确定核心顾客。然后弄明白他们喜好什么、厌恶什么，如何让没来过的顾客都来，来过的常来、多买，这就是市场定位。

　　全过程商品管理，从商品组合设计开始，就紧紧围绕目标顾客的核心需求，设计零售店铺要为顾客解决什么样的问题，在他们的生活中起什么样的作用，对他们有什么样的价值。

　　3、选择创造价值

　　已故美国西方石油公司总裁阿曼德·哈莫博士曾经说：“资本主义发展的瓶颈是销售，社会主义发展的瓶颈是生产。在资本主义社会，只要有人要的东西，生产是不成问题的；而在社会主义社会，只要能生产出来的东西，肯定能卖出去。”经过改革开放，社会主义市场经济极大地推动了我国的经济发展。我们逐渐从短缺经济过渡到了过剩经济，形成了买方市场。买方市场的基本特征是，顾客有了决定不买的条件，因为他们有了极大的选择机会。选择不仅成为可能，而且成了体现顾客体现自身价值和表现自尊的标识。

　　很多年轻的消费者抱怨国内超市商品综合品位偏低。仔细研究，你会发现，让他们得出这一结论不是因为家乐福、沃尔玛卖的什么好东西我们没有，而是我们卖的很多较低端的东西他们没有。消费者在判断一个店的整体品位形象上，是依据其最低端的商品。

　　全过程商品管理强调提前替顾客选择。每一件摆在货架上的商品，都是针对目标顾客消费习性作出精心选择的结果。从零售的角度看，这些商品都有严格设定的角色，有明确的经营目标。非知名品牌而功能一样的商品不做不必要的重复，个性冲突的商品不能同时经营。

　　4、廉洁采购体系

　　很多零售企业的老板都有个难言之隐，那就是对采购员的管理。一般而言，国内零售企业的采购队伍极为稳定，而采购人员的舞弊和灰色收入却是老板的一块心病。与此同时，20/80分析法被广泛地滥用为商品淘汰的工具。有计算机系统的企业，常常用末位排行强制决定淘汰哪个商品，而新产品引进和滞销品淘汰的问题依然很多，供应链都在抱怨上架费太高。

　　应用全过程商品管理方法，可以建立一套科学、高效、廉洁的采购体系。因为按照这种方式，采购不再是绝对依赖个人判断的事情，而是依*集体的智慧先制订合理的计划，个人工作的主要任务是如果完成计划。采购人员按商品组合计划采购和销售商品，每一类商品都有合理的角色，合适的销量、库存、毛利等指标。历史数据的更新加上不断改进的方法，计划本身也会越来越完善。个人随心所欲的空间缩小了，主动性和积极性被有效引导到如何保证企业利益目标上。

　　5、提升周转速度

　　由于采购、仓储、运输、门店经营在工作性质上的不同，相关部门的考核指标在存货周转上存在巨大差异甚至冲突，国内不少零售企业基本上依赖不同环节上的管理干部个人的经验。现在，一个企业经营的品种动辄上万种，再仅仅凭经验，已经不够了。

　　应用全过程商品管理，零售企业的采购人员在决定是否购买某个商品之前，就必须做出判断：这个商品是否适合我的企业经营？合适，就肯定可以卖得出去；有可能卖不出去的，绝对不会合适。零售企业让供应商先把商品拿来试卖，卖了再给钱，卖不了就拉回去，这首先是对自己不负责任，对好的供应商也是不公平的。

　　6、完整分析效益

　　国内不少零售企业在经营利润率下降的时候，通常采取的办法是引进高毛利的商品。这就是走遍全中国也找不到一家真正食品超市的根本原因。我们的超市经不起高毛利非食品类商品的诱惑。

　　全过程商品管理使用一种综合指标来分析商品经营效益，要求将毛利率和存货周转同时考虑，这个指标叫毛利存货周转回报率（GMROI，Gross Margin Return on Investment），用企业综合毛利率乘以存货年周转次数得出。如果时装的毛利是30%，而存货周转次数是2.5，GMROI也只有0.75。这个指标能够衡量把资金投入到商品上的综合回报水平。低毛利的商品未必不赚钱。

　　7、高效复制店铺

　　明白了全过程商品管理的理性成分，显然可以看到：完全按照顾客的个性化特点，单独设计每一个店是一种浪费；便利店、小型标准超市、大型综合超市同时经营，*多业态发展是不经济的。

　　连锁店的开发，包括跨区域发展，是复制的过程。全过程商品管理要求抓共性、一致性。连锁店的差异管理是老板把众多基本一致的店放在一起进行比较，好的，总结经验推广实施；差的，查找原因，限期改进。如此，规模经济效益才能得到极大的发展。

　　8、完善用人体制

　　全过程商品管理注重的是方法，是过程。目标是建立一套商品经营的系统。当这种体系在实际经营中不断完善，形成了一个零售企业的独特风格时，任何单独的个人已经不能轻易左右这个企业的执行质量了。

　　企业发展的根本依赖是人，但不应该过分依赖某一个人。这样，任何一位高级管理人员的离开，都不会给企业造成大的影响。

　　9、更新信息系统

　　零售企业采用了全过程商品管理的方法，也就打下了使用高效率的计算机系统的基础。因为这种工作方式本身需要大量的数据或信息来支持决策，而良好的计算机信息系统有能力提供这种支持。同时，国际上所有真正优秀的零售业计算机管理系统，都是按这种方式设计的。

　　1、澄清管理需求

　　仔细看一下你的采购过程、存货周转情况、连锁店管理问题，如果还没有令你头疼的问题，说明你做得很好，也就不必做全过程商品管理。如果你认为有问题，也要仔细分析，全过程商品管理能帮你解决多大问题。如果结论是实质性的进步，那就继续做下面的步骤。

　　2、确定效益指标

　　不要单单因为“全过程商品管理”这个名词很好就决定做。先看看你想要改进哪些经营指标，比如，目前的存货周转天数是50天，你想缩短到45天；目前的代销比例占30%，你想要压缩到20%等等。然后列出改进后可以给你带来的好处，比如，节省流动资金800万，毛利率提高0.2%等等。如果能有这样的量化经济效益指标，而你又从心里喜欢，那就值得做；否则，不要做。

　　3、准备接受痛苦

　　企业工作方式的改变，很像一个人生活方式的改变，要经历痛苦。比如，你刚开始学习骑自行车，很难避免摔跤。如果你是个大老板，手下有几百上千人的队伍，那就更难。尤其可能痛苦的是，你自己从前的价值观会受到冲击。组织结构变化、业务流程调整、团队重组肯定是必要的。

　　列出你绝对不想改变的东西，找个明白人讨论一下，看看这样行不行。如果行，那就继续。

　　4、需实质性投入

　　第一是时间。在一两年内完成这项工作是理性的。谚云“十年磨一剑”，西方人讲“罗马非一日建成”。如果这件事确实能给一个零售企业的核心竞争力带来实质性提高的话，那肯定不是半年八个月就能完成的。

　　第二是核心决策人的投入。如果企业的老板认为这是他手下人的工作，这件事肯定做不成。

　　第三是资金投入。在商品经济社会里，如果有人说他打算免费送你一件真正的好东西，你一定要先持怀疑态度。花钱要明智，买真正好的东西。

　　第四是外部资源。企业不可能完全自己来完成这项工作。找个咨询公司，但你一定要确信他们懂行而又让你信得过。

　　最后，得到你追求的成果，庆祝一下，然后，开始更高的追求。