战略调整

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战略调整(Strategic Adjustment)

　　战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。

　　原先选择的战略在实施过程中遇到下述情况时，会提出调整问题：

　　第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；

　　第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；

　　第三，上述两者的结合。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。

　　战略调整是一种特殊的决策，是对企业过去决策的追踪。这种追踪决策受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响：企业经营过程是某种核心能力的形成和利用过程，企业核心能力的拥有及其利用不仅决定着企业活动的效率，而且首先决定着企业或战略调整方向与线路的选择；决策的本质特征决定了战略调整也是在一系列的备选方案中进行选择，这种选择在一定意义上说是经营者行为选择的直接映照；企业文化则对上述选择过程以及选择确定后的实施过程中人的行为产生着重要的影响。下面我们依次描述这些因素的影响。

　　第一，企业的核心竞争能力。

　　改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。

　　在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。^[2]。所谓竞争优势，是指企业相对于竞争对手而言的在经营上的某种特点。这种特点是竞争对手难以、甚至无法模仿的。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的.^[3]。

　　是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心竞争能力。核心竞争能力是企业“在一系列产品或服务中必须依赖的那些能力”。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心竞争力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心竞争力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心竞争能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。“只有建立并维护核心竞争能力，高级管理部门才能保证公司的长期存续。核心竞争能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根，单个产品和服务则是果。高层管理者不仅要努力维护企业在现有市场上的地位，还要努力争取企业在未来市场上的份额”。

　　第二，企业家的行为倾向。

　　作为追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，战略调整是企业家行为选择的结果。 我们知道，企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动、表现它的市场存在的，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在两个方面。

　　首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，而且甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。从某种意义上说，企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事。虽然在这个决策过程中，企业需要、实际上通常也组织了广泛的员工参与，但最终的方案确定主要是企业家的职能。企业家对企业经营的贡献也因此而主要表现为决策的制定和组织实施，甚至主要表现为决策的制定。

　　其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。员工的行为方式和力度决定着员工在既定方向下的劳动质量和劳动生产率，从而影响着企业的产品质量、生产成本。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。

　　企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。这种影响也主要表现在两个方面。

　　其一，企业家行为的长期化或短期化特征的影响；

　　其二，企业家的价值观念从而行为偏好的影响。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。

　　第三，企业文化。

　　作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。

　　企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。自70年代末美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、从而企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。 文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和／或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

　　企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。

　　影响企业战略调整的上述因素明显地表现出路径依赖的特征：

　　第一，核心能力的刚性特点。

　　核心能力的刚性与这种能力的改变或调整的难度有关。普拉哈拉德和哈梅尔曾提出判别企业核心竞争能力的如下标准：

• (1)核心竞争能力具备充分的用户价值，即能够给用户提供根本的好处和效用；
• (2)核心竞争能力必须具备独特性。如果某项竞争能力能被行业内的所有企业普遍掌握，或能被竞争对手很容易地模仿，那么它就很难为某个企业提供持续的竞争优势了；
• (3)核心竞争能力应具有相当程度的延展性，即能为企业提供比较广泛的产品或市场支持，对企业一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用。

　　显然，在普拉哈拉德和哈梅尔描述的三种特征中，独特性是最为重要的。正因为是企业独特的、专门的、竞争者难以模仿的，才使得核心能力的运用给企业带来了于相对于其他企业的竞争优势。然而，独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身难以改变的，因而具有刚性的特点。

　　核心能力的刚性特点主要是通过核心能力的载体来反映的。不论企业具体的核心能力为何，其载体无非包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产。企业非人力资本的刚性特征是非常明显的。作为有形资产的机器设备总是有一定专用性的，企业投资形成的、物化为一定机器设备的生产能力，总是和特定产品的生产制造联系在一起的，经营或市场服务方向的调整可能意味着这些有形资产的完全放弃；表现为品牌、商誉的无形资产也总是和一定的产品、或至少是特定领域的产品相联系的。SONY使人想起电器；COCACOLA使人想起饮料；而COMPAQ则更多地使人想起电脑。COCACOLA去开发电脑，或 SONY去生产饮料，消费者可能是很难适应的。实际上，不仅非人力资本，而且人力资本也表现出类似的特征，即某个领域的长期经营实践使得企业经营管理人员、技术人员以及生产作业人员形成了与特定领域相关的知识与技能。这种知识与技能的专门性也决定了企业经营领域、方向或线路调整的困难。产业经济研究的理论告诉我们，人力资本和非人力资本的专门性决定了企业在特定领域的退出障碍。实际上，这种障碍反映的正是我们所说的企业核心能力的刚性特征。

　　企业战略调整的路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。核心能力的刚度愈强，战略调整的路径依赖特征愈明显；反之，战略调整受企业过去选择的影响程度愈低。核心能力的刚度本身则主要受到两类因素的影响：核心能力的形成时间和核心能力对企业经营领域的支持范围。

　　独特性和不可模仿性的特点决定了核心能力主要是在企业内部形成的(如果企业可以从外部购得，则竞争对手亦可获得这种核心能力)。核心能力的内部形成总是需要一定时间的。同企业的经营活动本身一样，塑造核心能力的活动也表现出明显的学习效应。从事某种核心能力塑造的活动愈长，就愈益表现出这种活动效率增进的特点。然而，学习效应愈明显，企业改变核心能力的难度就愈大，核心能力的刚度就愈强，企业战略调整就愈困难。

　　核心能力对企业经营领域的支持范围可以从纵向的一体化程度和横向的多元化程度两个维度去考察。我们知道，企业经营领域纵向一体化涉及的环节愈多，企业战略调整时的退出障碍愈大。同样原因，企业核心能力对纵向一体化经营战略支持的环节愈多，所反映的这种能力的专业化程度愈高，其改变也就愈难，其刚性程度也就愈强，企业战略调整的难度也就愈大。相反，核心能力若能支持企业在多种不同领域经营，则核心能力的弹性愈强，企业战略调整时的可选择空间愈大，其路径依赖的特征就愈不明显。

　　第二，企业家的行为选择受过去经验的制约。

　　如前所说，企业行为选择是企业家行为选择的直接结果。企业战略调整是企业家为企业所确定的。从理论上来说，企业战略调整须以变化后的外部环境特征以及企业内部可调动的经营资源为依据。但影响企业经营的，从来都不是客观的环境或资源，而是人们所认识到的和所以为的环境和资源。企业家正是根据他们对环境特征及其变化的认识，根据他们对企业拥有的经营资源的质和量的认识来制定和比较不同决策方案的。企业家的职能背景和经验背景在这种认识，从而在企业战略调整决策的制定与选择中起着非常重要的作用。 从某种意义上说，我们每个人都是自己过去的奴隶。摆脱别人的控制可能是比较容易的，或至少是可以做到的，但摆脱自己的过去可能是非常困难的，甚至是不可能的。过去总会以这种或那种方式影响我们的今天和／或未来。今天的选择是对昨天选择的修正；昨天工作与学习中积累的个人知识与能力限定了我们今天能够考虑到的选择空间；长期工作中形成的思维方式制约着我们分析问题的角度。作为人的集合体的企业也是如此，企业过去的战略总会以这种或那种形式影响着企业今天的战略调整和／或明天的战略选择。这种影响可以从两个层面去分析。

　　首先，企业战略调整可能是通过原先决策实施过程中的微调来实现的。这些微调经常是处理一些突发事件所引起的。解决突发事件的时间敏度通常是非常高的。我们知道，决策的时间要求愈是紧迫，决策时人们根据直觉进行判断和选择的成份愈大。企业家的直觉在很大程度上是受到其职能背景和经验背景影响的。

　　其次，即便企业有足够的时间去分析和制定战略调整的决策，由职能背景和过去经验所影响的企业家的价值判断，在调整方案的制定和选择中也会产生非常重要的作用。不同方案可以从不同角度去评价，这些方案在不同目标实现过程中有着不同的贡献。因此，企业家的价值偏好影响着他们对不同方案的评价和选择

　　第三，企业文化的组织记忆特征。

　　企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”，这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的。他们的行为会自觉地，甚至会不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响。 70年代末，在对日美企业经营方式以及美国不同企业经营方式比较研究的基础上，美日的一些学者得出了“凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支持作用”的结论，但这些成功的企业文化都不是企业刻意追求的结果，而是企业经营者，甚至是几代经营者在企业实践中，通过自己的领导风格与行为方式对企业员工的行为产生了潜移默化的影响，从而促成了一种被企业员工广泛认同的价值观念和行为准则。

　　企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。文化是一个历史的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐积累而成的。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。所以，用企业文化来引导员工的行为，实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。

　　作为组织记忆的企业文化对企业员工今天行为的影响，还由于企业文化的一元特征而加剧。根据定义，我们迄今为止讨论的企业文化是一元的。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质价值观则愈受排斥。显然，作为组织记忆的一元企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的调整。

　　核心能力的刚性特点限制着企业调整方案的制定与选择，企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略调整可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业外部的战略资源来支持企业内部的发展战略；促进企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

　　第一，运用虚拟组织，构造战略联盟，用外部资源支持企业内部战略。

　　运用虚拟组织形式，与外部其他企业结成战略联盟，目的是为了实现与战略伙伴的资源或优势的互补。这种互补关系可以表现在两个方面：一体化生产过程的不同阶段或企业生产经营过程的不同职能领域。企业不仅可以借此降低形成与维持核心能力的成本以及整个生产经营的费用，而且可以通过由此而导致的价值活动外部化来降低企业战略调整中路径依赖的特征。

　　根据科斯的观点，企业是对市场的替代。威廉姆森则说得更加明确：企业是相邻生产环节一体化的结果。企业为什么可以替代市场，相邻的生产环节为什么要一体化，在科斯和威廉姆森看来，主要是因为可以节约企业交易费用。科斯和威廉姆森的分析实际上隐含了下述假设：一项活动在企业内部或外部进行，其生产成本是没有差异的。这个假说显然是不可能成立的，因为我们知道，由于社会分工和专业化的发展，不同企业存在着不同的能力或资源的优势或比较优势，它们从事不同活动的效率是不同的，同种活动在不同企业的效率，从而其成本是不一样的。一个企业，它可能在生产过程的某个阶段或在经营过程中的某个职能领域，与其他企业相比具有一定的优势，但通常不可能在所有领域都强于自己的竞争对手。利用自己的优势环节或优势职能领域与同行商家结成战略联盟，实现优势互补，对合作双方都有可能带来好处。因此，一项活动是由企业内部去组织进行还是从外部去购买，应取决于其生产成本和交易费用或协调成本总和的比较；这种决策的调整也因此而取决于这种比较的变化。

　　在生产的技术水平，从而生产成本不变的条件下，某种活动在企业内部进行或是从外部去购买，主要取决于协调成本与交易费用的比较。这种成本或费用的变化要受到信息技术发展的影响。信息技术的发展和广泛运用不仅改善了企业内部的沟通，降低了企业内部的管理和协调成本，而且方便了企业外部各种市场信息的收集与利用，促进了市场运行机制的完善及其作用的发挥，从而使交易费用得到节约。如果信息技术发展的结果使市场交易费用的节约超过了市场协调成本的降低，或使其他企业费用的节约超过了本企业，则可能诱致企业内部价值活动的外部采购。

　　实际上，信息技术进步所诱致的企业价值活动的外部化，不仅可能带来经营总成本的节约，形成专业化的企业核心能力效率的提高，从而带来核心能力的维持与发展成本的降低，而且可以降低企业从某个具体经营领域退出的障碍，有利于帮助企业克服战略发展中的路径依赖特征，促进企业的持续发展。从纵向的企业生产过程所涉及的不同阶段的角度去考察，一体化程度愈高，核心能力涉及或支持的经营环节愈多，则在该领域的退出障碍愈高，经营调整可能愈困难。相反，专业化程度较高，一体化程度相对较低，核心能力涉及的环节相对较少，利用外部资源的范围愈广，与外部的结合程度愈高，则企业在经营调整时选择新的合作伙伴或新的经营领域的空间愈大。显然，备选方案愈多，受过去的制约程度愈低，其发展也就愈有可能。从横向的这些活动所涉及的职能领域角度的分析亦可得出相似的结论。因此，企业应致力于发展自己专业化的核心能力，运用虚拟组织形式，利用先进的信息技术和其他发达的沟通手段，与其他企业结成战略联盟，让企业生产经营活动成为整个产品社会价值链的一个环节，以提高企业战略调整和战略发展的灵活性。

　　第二，组织知识创新，更新和发展核心竞争能力。

　　竞争优势的基础是核心能力；核心能力是某种独特知识运用的结果。克服企业战略调整中路径依赖的特征，要求不断更新和发展企业的核心能力。核心能力的发展则是以企业的知识创新为基础的。

　　核心竞争能力是企业在一组特定的生产要素利用过程中持续表现出的独特的能力。企业在一组生产要素的利用过程中之所以能表现出某种独特的能力，无非由于以下几个原因：拥有某种独特的生产要素；以独特的方式组合和利用生产要素；利用独特或相同的生产要素生产出某种独特的产品。由于要素市场竞争机制的存在，企业要持续垄断地拥有某种独特的生产要素即使不是不可能，也是非常困难的，因此独特要素的拥有难以成为企业核心竞争能力，从而持续竞争优势的源泉。这种优势和能力只能来自于要素利用的独特方式和／或要素利用的独特结果，以独特的方式组合生产要素，既可能降低获得相同成果所需利用的要素数量或成本，亦可能使企业利用相同或独特的生产要素产出独具特色的产品或服务。

独特方式的运用和独特产品与服务的获得，是某种或某些专门知识运用的结果。和人类的其他社会经济活动一样，企业的活动过程是与工业生产经营相关的知识的发现和利用、积累与创新的过程。通过何种途径去获得一定的生产要素？如何利用这些生产要素？利用这些生产要素生产什么样的产品？这些问题的解决都与企业在特定时期掌握的特定知识有关。

以核心知识为基础形成的竞争优势的维持与发展，要求企业有效组织知识的创新。一定的竞争优势要求企业在自己的经营过程中通过学习形成一种独特的知识；竞争优势的维持实际上是这种知识以及相关的运用能力的独家拥有。因此，竞争优势的形成实际上要求企业的独特知识具有私人性的特征，但是这种优势的实现则要求这种独特知识具有社会性的特征：只有拥有独特的知识，企业生产的产品或提供的服务才不易被竞争对手模仿，从而才可能具有某种独特的竞争优势；利用这种独特的知识生产的产品只有被社会所接受，这种产品所包含的竞争优势的价值才可能得到实现。然而，产品的社会承认有可能导致产品所体现的独特知识的暴露和对外扩散。实际上，企业产品的社会实现过程也可能是企业内部学习效应及其结果——内部知识的外溢过程，企业产品的销售不仅为自己的用户提供了他们所需的使用价值，而且也可能为竞争对手提供了可以模仿的样品。因此，竞争优势的维持要求企业解决好独特知识的社会性与私人性特征之间的矛盾。矛盾的解决要求企业组织核心知识的不断创新。

知识创新是企业学习的结果。企业学习是与企业生产经营有关的知识的生成、利用、创新和积累的过程。这个过程是与企业生产经营活动本身交织在一起的，甚至就是这种活动本身。所以，组织企业的知识创新，并不是要另建一套系统（安排一个知识主管或建立一个独立的知识管理部门），而是要以有利于知识创新的方式来组织企业学习，或更准确地说，是要组织企业的经营与管理活动。

我们知道，决定企业竞争优势的核心知识不仅是企业独有的，而且应是企业在整合个体要素知识的基础上形成的。因此，企业知识创新既要求增加个体要素知识，同时也要努力促进这些个体要素知识的融合。增进个体要素知识，既要求通过激发组织成员个人的学习能力，开阔他们的知识面，也要求通过有组织的集体活动，发展企业在不同领域的知识积累。对知识创新的组织必须既有利于组织成员个人知识的生产，又能促进组织对这些个体知识的运用和整合。这种整合只有在通过组织成员的广泛沟通中才能实现。正如美国知识管理学研究者艾莉所指出的，“知识的核心是一种社会过程，集思广益才能产生知识”，知识管理者的任务是“帮助设计和维持知识的获取、知识创新、知识共享和知识应用的进程”（艾莉，1998）。

　　第三，改造企业文化，促进组织学习。

　　发展核心能力需要组织知识创新；知识创新是组织学习的结果；组织学习是在一定的文化氛围中进行的。因此，为了促进企业核心能力的发展，克服战略调整中路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。

　　学习型的企业文化，可以从两个不同角度去理解。首先，企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习；其次，企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略调整所需适应的当时的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。

　　倡导学习的企业文化，必须是允许失败的文化。人类是在失败中不断总结、不断提高、不断前进的。错误和教训可能使人变得更加聪明。允许失败的文化是一种鼓励尝试的文化。在这种文化中，人们强调的可能不是结果，或至少不仅仅是结果，而且是过程，是努力的过程。与这种文化相应的报酬制度不仅鼓励成功的创新，而且奖酬结局虽是失败但过程中不懈努力的探索。实际上，只要组织中的每一个人都孜孜不倦地去探索创新，所希望的结果最终必然会出现。

　　塑造学习型的企业文化，要求对传统的层级组织进行改造。到目前为止，工业企业组织结构的基本形式是层级组织，直线指挥、分层授权，分工细致、权责明确以及标准统一，关系正式是这种结构的主要特征。层级结构的这些特征曾经促进了工业企业的成功。直线指挥保证了企业行动的迅速，分工细致促进了效率的提高，而正式的角色关系则保证了企业活动的有序性。但这些特点同时也阻滞了组织的学习。直线指挥限制了执行者行动的自主权，分工细致导致了员工知识面的狭窄，正式的角色关系则限制了组织成员间的沟通。为了方便和促进企业组织及其成员的学习，必须用网络结构来改造现行的层级组织，让层级组织中的基层单位成为具有相当自主行动空间的网络中的结点。这些结点在层级组织规定的任务范围内，自主选择行动的方法、活动组织的方式以及对组织内外直接相关的活动环境的变化进行调整，同一层级以及不同层级的结点之间保持广泛的联系。在这种经过网络化改造的层级组织中，层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着在网络结点上各组织成员的个人学习，同时也有利于这些结点共享他们已经形成的知识。

要使企业文化不再是组织记忆的反映，而是不断学习的产物，就要求改变企业经营者的选择方式，及时从外部引进适当的高级管理人员。具有组织记忆特征的企业文化是在具有强劲管理风格的企业家的倡导和推动下形成的。美国学者科林斯等曾经指出，考察具有强有力文化的企业，常常可以发现两个共同的特征：其一，企业家的任期通常比较长；其二，高层管理岗位的空缺通常是由内部人员填补的（科林斯等，1996）。企业家的任期较长，可使企业家将自己倡导的价值观念和行为准则通过潜移默化的影响为企业员工所自觉接受；内部晋升高层管理者则有利于企业文化的传承。显然，要摆脱企业文化的组织记忆特征，必须改变组织高层管理者的选择制度，及时从企业外部引进可能对传统企业文化带来冲击和变革的高层管理人员。

最后还需指出的是，学习型的企业文化必然是多元的，应该在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。实际上，一定时期的主导价值观主要体现了组织的记忆。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的学习，主要反映组织记忆的传统的一元价值观就会固守下去，最终会制约企业的战略调整。因此，容忍、允许、甚至鼓励多元异质价值观的存在与发展是企业文化繁荣、创新和企业战略发展的必要前提。

　　第四，完善公司治理结构，促进经营者行为合理化，保证经营者的正常更替。

　　同企业中的其他决策一样，企业战略调整是企业经营者行为选择的结果。经营者行为偏好对企业战略调整的影响可以从两方面去考察：是否需要调整；如何进行调整。由于作为战略调整对象的过去决策可能是经营者以往行为选择的结果，由于不愿承认过去决策对目前环境的不适应（在主观上已经认识到这种不适应的情况下），或出于对自己决策能力及其应用的过于自信（未能认识到过去决策的不适应性），经营者不愿意对过去决策进行调整，或者没有认识到这种调整的必要性。在已经认识到调整的必要性并决策进行调整的情况下，企业经营者对企业战略调整方向与内容的选择仍然可能受到其过去的职能背景或经验背景的影响。

　　因此，为了克服经营者个人行为特征对企业战略调整可能带来的不利影响，一方面需要改进企业的激励制度以诱导经营者表现出符合企业和个人利益的合理行为，同时更要求完善公司的治理结构，以使企业能够在经营者不愿意进行必要的战略调整时及时对经营者本身进更换。经营者的行为虽然要受到诸多因素的影响，但经济利益的实现仍是其行为选择的主要诱因。要通过激励制度的改善，比如引入股票期权等激励机制，使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现，以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化，经常分析企业经营的外部适应性，及时对企业的发展战略进行调整。与此同时，要通过完善公司治理结构，对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的配置问题。完善公司治理结构就是要通过相关权力在股东大会、董事会以及企业经营管理机构间的分配，一方面使经营者有足够的行动空间自主组织企业日常的经营活动，另一方面要保证股东所有者对经营者的有效监督和控制。特别是在我们讨论的问题中，当企业战略必须进行战略调整，而经营者一味坚持原先的战略选择时，所有者或其代表能够借助公司治理机构对其进行及时的撤换，以保证企业的健康成长与发展。

　　一、 不确定性环境对企业战略调整的影响

　　传统的战略规划是以假定企业可以通过科学的工具和方法来预测任何业务为前提，但企业面临的是不确定的复杂环境，这使得战略规划的可预见性大打折扣。环境的不确定性是一个多维的概念，不同维度的不确定性对企业战略的影响各不相同，具体体现为：

　　1． 外部环境的多变性导致战略决策的风险提高。企业在经营过程中受到很多外部环境因素的影响，如政治、经济、社会和文化等，而这些外部环境因素经常变化，产生高度不确定感，导致企业没有战略决策的环境基础，战略决策的风险提高。

　　2．竞争环境的复杂性导致企业的竞争地位发生变化。第一，由于环境多变使得企业的行业竞争优势、竞争地位发生变化，而企业却无法及时把握住，使得其根据过去的竞争优势和竞争地位所制定的企业战略不适合企业当前的实际情况。第二，客户需求的复杂化使企业越来越难以面对，导致其竞争地位发生变化。由于客户需求的复杂化将使得企业要客户分析方面投入大量工作，如果企业没有与竞争对手可以比拼的实力，那么竞争对手将能更好地满足客户的需求，使客户转向竞争对手。第三、技术进步和技术创新的加快，改变了竞争者之间的技术优势，影响企业的持续竞争优势。

　　3．内部管理的复杂性使企业战略调整的过程更为复杂。为了应对企业环境的变化，企业往往对其组织结构、激励制度、绩效管理系统、技术创新管理、部门协作等方面进行调整，而这种调整往往和企业已有的战略发生冲突，这就使得企业在战略调整过程中必须考虑未来内部管理很有可能发生的变革，这就使得战略调整不仅要关注现有影响因素，还要关注未来的可能影响因素，使得调整过程变得极其复杂。

　　二、 不确定环境下企业战略调整的原则

　　尽管不确定环境使企业的战略调整变得日益困难，但企业能采取的行动就是迎难而上。那么企业在进行战略调整时应遵循什么原则，才能使其战略挑战合理有效呢？具体表现为：

　　1． 及时反应原则。由于环境是不断变化并且具有不确定性，企业战略必须针对环境变化及时进行调整。企业战略调整的这种决策能力不同于一般的决策能力，它不仅要求保证决策的正确性而且要求有较大的决策范围和速度，滞后的战略调整会让企业遭遇较高的风险。

　　2．有效控制原则。企业的控制性是指在一定环境变化条件下，企业能通过控制内部管理系统的方法，影响和控制环境受控系统，以达到预期企业战略目标的能力。因为，企业与环境实际上是互相影响、相互制约的关系。当企业对自己进行了积极改变的时候，将使企业在环境的变化中处于比较主动的地位，对环境的变化将有更好的预测，进而有助于企业战略调整的成功。

　　3． 动态适应原则。在战略调整过程中，增加战略决策的柔性，使其可以根据新信息加以修正。因为环境的快速变化使企业不断地接受新的信息，这就要企业战略既有一定的稳定性，又有一定的适应性，进而要求战略具有动态适应的能力，战略方案具有一定的柔性。

　　4．局部调整原则。企业可以根据具体的需要对战略进行局部的调整。由于战略决策本身要求具有较强的稳定性，随时进行全面的调整将使企业的工作完全陷入战略调整之中，无法进行正常的经营活动。同时，各种环境因素对企业的影响，往往也是从一个个方面开始，因此企业应该先对影响最大的方面进行调整。如企业的战略可以分为总体经营战略、业务单元战略和职能战略。企业可以先对其职能战略进行调整，当需要调整的内容增加了，并达到一定的程度，再对其业务单元战略和总体经营战略进行调整。

　　三、 不确定性环境下企业战略调整的策略

　　在了解了不确定性环境对企业战略调整的影响以及针对这种不确定性企业进行战略调整应遵循的原则后，那么企业进行具体的战略调整时，可以采取什么策略呢？具体有：

　　1．建立环境变化预警系统，提高战略调整的前导性。企业对环境变化做出正确反应的前提是及时正确地感知环境的变化，这要求企业要建立起战略预警系统。战略预警系统是指监控企业外部环境的变化，并分析不确定性的层次，准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率的一个系统。企业经营环境监测预警系统是管理和决策的一个重要组成部分，功能完善和安全可靠的应用系统可以大大提高企业决策的效率，降低由于不确定性给企业战略实施带来的风险。

　　在进行战略预警之前，企业要根据环境构建战略预警的指标体系。企业环境检测预警指标体系分为宏观和微观两个层次，宏观可以从法律、社会文化、经济和科技等方面进行构建；微观要围绕企业自身的特点可以从供给，需求和竞争三个方面来建立。通过以上指标体系的建立和各种指标的检测结果，根据不同指标的变化程度及警兆因素对企业行为造成压力的大小或强弱，确定警戒线，分析报警并采取必要的措施，使进行战略调整具有一定的先导性。

　　2．增强环境变化的感知力，提高企业战略自适应能力。企业作为开放系统，通过组织边界与外界环境进行着能量、物质、信息的交换。外界环境中的微小变化都可能会对组织绩效的取得产生影响。提高企业对环境变化的感知力不仅需要企业时刻监控外围环境，注重企业战略对环境的适应性，还要企业对内部各要素和外部各种资源进行有效集成，使企业整体适应环境变化能力得到提高。

　　企业可以通过以下工作增强环境变化的感知力：首先，管理者要了解环境对组织战略的影响程度。由于环境的多变性和不确定性，管理者首先要随时随地利用各种渠道与方法去认识、了解和掌握环境，研究其变化规律，预测环境变化的趋势及其可能对组织战略产生的影响。其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，对其进行分析研究，确定各种环境因素对组织有什么影响。最后，管理者在对环境因素进行了一定的分析之后，要对各种环境因素所产生的影响做出反应。充分利用环境中对企业战略有利的方面，对企业产生正面作用。对于环境中不利于组织发展的因素，一方面可通过组织变革使其与企业战略相适应，另一方面可通过组织行为调整环境，使其有利于战略。

　　3．制定柔性组织结构，适应企业的战略调整。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业为应对外部环境的变化或不确定事件的影响，往往需要调整内部组织结构，如果某些结构的调整成本太高，代价太大，企业就难以对变化做出相应的反应，这意味着企业的组织结构是缺乏柔性的。战略柔性是企业内部结构所具有的属性特征，是结构在一定范围内的可调整性、可变革性。比如企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等结构的调整。如果企业能够较为容易地实现结构调整，那么企业具有较高的战略柔性，相反，其战略柔性较低。所以企业战略要能适应外部的环境变化，就要使组织结构由刚性变为柔性，因为组织柔性化能取代业务处理过程专门化、任务专业化的同时，还可以减缓陈旧性，提高决策合理性。

　　4．运用目标管理方法，局部调整建立短期优势。企业的成功并非单纯依靠静态的长期战略，还需要许多动态的战略做补充以建立起一系列的短期优势。新型竞争战略就是不仅追求长期优势，还追求短期优势，它是以未来盈利性为主、以适合更多的不确定性为追求方向，使其具有更多的机会。同时，企业的战略制定和实施过程其实就是目标分解过程，并且遵循从上而下的原则。企业制定战略目标后把它进行分解，逐级确定目标的责任主体，以确保目标的实现。当外部环境产生变化时，企业就要对战略目标进行调整，进而也要调整战略措施。但是，如果外部环境变化不是很大，只需对战略目标进行局部的调整，也就是局部领域的微调。战略局部微调的好处是，一方面能使战略的发展具有延续性，确保企业按照既定的方向进行发展，另一方面确保员工对战略产生信赖感，知道自己工作的方向，从而愿意为战略目标的实现而努力。

　　5．运用平衡记分卡，构建战略管理系统。平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个方面来考察企业战略绩效的系统，利用它可以对关键过程进行有效控制，对资源进行优化配置，使考评和战略有效衔接起来，解决传统管理体系中公司长期战略与短期行为脱节的问题。运用平衡分卡来构建战略管理系统，企业可以：首先，在全盘考虑公司现有资源和外部因素的基础上制定公司的远景规划与战略目标；然后把战略目标转化为关键成功因素和关键业绩指标，根据这些指标来制定战略行动方案；接着，根据战略行动方案，根据各部门工作的重要性分配资源，并尽量使部门间的资源产生协同效应；最后，在外部环境发生变化时，对战略进行反馈和调整，并调整其考核指标体系。通过以上各个环节的实施，确保企业的战略目标、战略行为、战略资源和绩效管理成为一个联系紧密的整体，使企业的战略调整和战略决策获得成功。