二元核心模式

出自MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

咨询工具
安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体 分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团 分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系 模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析 模型 企业竞争力九力分析 模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰 方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动 评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型
[编辑]

二元核心模式（dual-core approach）

二元核心模式的涵义

　　二元核心方法将管理和技术变革加以比较。管理变革属于组织自身的结构设计，包括结构重组、小型化、团队、控制系统、信息系统和部门组合。对管理变革的研究表明两点：

　　其一，管理变革不如技术变革发生的频率高；

　　其二，与基于技术的变革相比，管理变革的进行是为了适应不同的环境部分并遵循不同的内部流程。组织变革的二元核心方法决定了与管理变革相关的独特的过程。

　　组织——学校、医院、城市政府、福利机构、政府部门和许多企事业单位——可以抽象概括为包含两个核心：技术核心和管理核心。每个核心拥有自己的员工、任务和环境范围，创新可以在任一核心产生。

　　在层级上管理核心高于技术核心。管理核心的责任包括组织本身的结构、控制和协调。并涉及环境中的政府、金融资源、经济条件、人力资源和竞争者。技术核心则负责原材料向组织产品或服务的转化并涉及环境中的顾客和技术部分。

机械式组织结构与管理变革

　　对管理和技术变革的比较研究的结果表明：机械式组织结构适合于经常的管理变革，包括目标、战略、结构、控制系统、人员等方面的变革。例如，在许多官僚制的政府组织中，政策、法规和控制系统方面的变革比技术变革更为重要。成功采用许多管理变革的组织通常比多采用技术变革的组织拥有更大的管理效率，规模更大，更为集权和规范。原因在于这些组织相应于外部政府、金融和法律等内容的变化，从上而下地施行变革。相反，如果一个组织是一种有机结构，低层员工拥有更大的独立自主权，则可能会抵制从上而下的创新方案。

　　当技术或产品变革对于组织更为重要时，通常使用有机结构。

有机式组织结构与技术变革

　　和管理与技术的变革相联系的创新方式如上图所概括。有机结构便于技术变革，诸如生产技术和新产品创新技术，这种结构允许由低或中层员工提供构思。必须经常采用管理变革的组织趋于使用一种由上而下的流程和一种机械式的结构。

　　一些通常具有由下而上的技术创新模式的商业组织，突然会面临危机并需要进行重新组织，这是怎么回事呢? 或者一个具有技术创新性的高科技公司，必须进行经常性的重组，或必须突然减产以适应生产技术或外界环境的变化。技术创新性公司可能会突然调整结构，减少员工，变更工资系统，解散团队，或组成一个新的事业部。解决的办法是使用一种由上而下的变革流程。战略和结构变革的权力在于最高管理层，最高管理层应该提出并执行新的战略和结构，以适应环境条件。这需要员工的投入，但高层管理者更有责任来指导变革。在快速变化和全球竞争的年代，小型化、结构调整和组织再造是常见的概念。随着新的高层管理的就职，往往跟随着发生强有力的由上而下的变革。