康卡斯特公司

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官方網站網址：https://www.xfinity.com/

　　康卡斯特（Comcast Corporation，NASDAQ: CMCSA）是美國一家主要有線電視，寬頻網路及IP電話服務供應商及內容供應商，總部位於賓夕凡尼亞州的費城，擁有2460萬有線電視用戶，1440萬寬頻網路用戶及560萬IP電話用戶，是美國最大的有線電視公司，遠遠拋離自稱擁有1470萬有線電視用戶，720萬寬頻網路用戶及230萬IP電話用戶的時代華納有線（Time Warner Cable）。康卡斯特亦是美國第二大互聯網服務供應商，僅次於AT&T之後。康卡斯特在2009年《財富》全球500強中排行第237。

　　康卡斯特在2002年斥資475億美元收購AT&T寬頻公司（AT&T Broadband Cable Systems）的所有資產，因而取得38個州近2100萬有線電視客戶。2004年曾提出以660億美元收購華特迪士尼公司，但最終因對方反對而放棄收購。2006年康卡斯特與時代華納有線聯手，收購因創辦者Rigas家族挪用公司資產而申請破產保護的Adelphia。2009年12月3日‎康卡斯特以137億5000萬元從通用電氣手中取得NBC環球公司的經營權。康卡斯特將以65億元的現金和72億5000萬元的有線電視資產，與通用電氣共組的合資企業，藉以取得NBC環球51%的股權。通用電氣原本持有NBC環球的八成股權，日前才與威望迪集團（Vivendi）達成初步協議，以58億元收購威望迪在NBC環球的兩成股權。

　　1963年拉爾夫·羅伯茨（Ralph J. Roberts），Daniel Aaron及Julian A. Brodsky於密西西比州李縣的圖珀洛市創辦，初時公司稱為American Cable Systems，為市內提供有線電視服務，數年內不時投標密西西比州及賓夕法尼亞州附近區域的有線電視服務專營權，以增加用戶數目，於1969年在賓夕法尼亞州的費城成立康卡斯特公司，1972年公司在納斯達克上市。1990年起拉爾夫·羅伯茨的兒子布萊恩·羅伯茨（Brian L. Roberts）接手公司業務。

• Digital Cable With On Demand

　　康卡斯特提供有線電視內容、VOD及高清電視等服務。

• High Speed Internet

　　康卡斯特以有線電視網路的同軸電纜提供寬帶網路服務。

• 康卡斯特 Digital Voice

　　康卡斯特指其IP電話服務比較其他IP電話優勝的是，並不使用公共互聯網，而是經由自家的私營網路傳送。

Comcast-Spectator：Comcast控股子公司，投資體育事業，擁有NBA費城76人隊，NHL的費城飛人隊。

Comcast還和Google，Time Warner Cable，Sprint共同投資創立Clearwire，該公司主要從事4G無線網路的建設，目前已經初步在芝加哥，費城等地開展WIMAX（無線移動上網）業務。

Comcast Cable Systems LLC是Comcast控股子公司，主要投資網路設備、綜合佈線、語音通迅設備。

專業為客戶提供電視、語音、高速上網業務以及網路傳輸提供完整的佈線系統解決方案，其產品遍佈全球市場。

康卡斯特佈線產品誕生於1997年，自研自產自用產品，其佈線產品遍及所有北美運用康卡斯特網路上網業務用戶、德國、義大利、英國、法國、克羅埃西亞等多個國家。

優異的品質和完整的產品線（包括銅纜，光纜，光電轉換器系列產品等）已受到眾多用戶的青睞。

康卡斯特佈線產品進入中國廣州主要服務於華南地區，在許多大型項目上的以運用，其高品質產品和完善的服務廣受客戶和用戶好評。

隨後設立北京辦事處拓展至華北地區，廣泛服務華北地區服務，2012年由慧谷引入西南地區，為西南客戶提供高品質康卡斯特佈線產品。

　　美國最大的有線電視運營商━━康卡斯特公司，於當地時間本周一在3個市場上開始銷售互聯網電話服務，開始了傳統電話公司曾經經歷過的所有的挑戰中的一次最為重要的挑戰。

　　其數字語音服務最初將在費城、麻薩諸塞州的斯普林菲爾德、印第安納波利斯推出，康卡斯特公司計劃將這一服務的覆蓋範圍在年底時擴大到20個市場，並計劃在明年上半年使這一服務能夠吸引其2100萬訂戶。據康卡斯特公司語音服務部門的高級副總裁雷恩表示，他們計劃在5年的時間內獲得800萬互聯網電話用戶，這一數字是當前美國互聯網電話用戶的8倍。

　　康卡斯特公司是最新的，並且也可能會是最重要的VoIP廠商中的新成員。儘管其它有線電視公司和以Vonage為代表的一些小公司從2002年開始就一直在銷售VoIP服務，但由於康卡斯特公司所具有的規模、財務方面的實力以及政治上的影響等使它被認為是傳統電話公司最大的威脅。雷恩承認，與Vonage等專業VoIP廠商和有線電視產業的其它競爭對手相比，康卡斯特公司推出VoIP 服務的時間晚了幾個月，甚至幾年的時間，但這種等待是有價值的。康卡斯特公司進入VoIP市場突出顯示了有線電視和本地電話公司之間競爭的殘酷性，雙方都在努力使自己成為向家庭提供一系列娛樂和通訊服務的主渠道，其中包括高速互聯網連接、多頻道電視、高清晰視頻內容、語音服務等。在1990年代投入大約 750億美元對網路升級後，有線電視公司正在通過銷售集語音、數據、視頻於一體的捆綁服務而獲得回報。而本地電話公司在意識到自己的劣勢後也計劃投入數十億美元的資金，用速度更快的光纜更換已經過時的銅電纜。到今年晚些時候，SBC、Verizon等本地電話公司將推出自己的視頻服務，蠶食有線電視公司的客戶。對於康卡斯特公司有線電視或寬頻服務的用戶和新用戶來說，數字語音服務的價格分別為每月40美元和54美元，這一價格與Vonage、 AT&T等競爭對手相比是偏高的，一般情況下它們的包月服務價格為25美元。使VoIP服務能夠對傳統電話公司構成威脅的正是其更低的價格━━只有傳統電話服務的50%。由於一些用戶已經撤掉了固定電話，傳統電話公司的客戶已經在流失。在康卡斯特公司進入之前，VoIP市場的領頭羊是 Vonage。但據雷恩表示，Vonage的語音數據通過公共互聯網傳輸，影響服務質量的一些因素是它所不能控制的，而康卡斯特公司的所有VoIP語音數據都是在它自己的網路上傳輸的。

　　據Vonage的首席執行官傑弗里在去年12月份接受記者採訪時對他的公司將被康卡斯特公司等更強大的競爭對手擠跨的說法進行了反駁。他表示，有線電視公司和我們同時提供VoIP服務，我承認它們的業務開展得好，但比不上我們。第三季度有線電視公司新增加了74000名用戶，而我們新增加了80000名用戶。到今年年底時，它們可能擁有275000名用戶，而我們的用戶數量要高得多。

　　康卡斯特尋找繼續領先於電信公司的辦法

　　康卡斯特公司計劃保衛自己在電視市場的優勢，抵抗新來的競爭對手——比如電信公司提供的視頻點播和無線服務。這是公司CEO在8月10日的路透社電信、有線電視和衛星電視產業峰會上說的。

　　從增加視頻節目供應，到為電視節目提供互聯網式的搜索，康卡斯特希望在今年保持住自己的競爭優勢。康卡斯特公司CEO布賴恩·羅伯茨說。

　　雖然很多業務尚待開發，羅伯茨就有關有線電視未來如何使自己在電視方面保持對電信公司的優勢這個問題卻談了很多。

　　“我們聚焦於令人激動的新技術和新發明，”他說。“我們擁有2100萬消費者，跟任何人相比，我們更有能力孵化和試驗新創意。”

　　康卡斯特已經與互聯網公司，比如Google進行了對話，試圖尋找促進自己的高速互聯網門戶的合作途徑。

　　雖然尚未就Google如何促進電視導航達成什麼具體的協議，但是羅伯茨說，互聯網式的電視節目搜索的出現應該只是個時間問題。

　　“我們詢問，用Google的搜索我們能幹些什麼，”羅伯茨說。“我們就合作促進寬頻業務進行了預備談判。”他暗示說，對於搜索如何增強觀眾的電視體驗，他早有想法。

　　拉大自己與付費電視業的後來者的差距，對康卡斯特至關重要。康卡斯特目前的訂戶數是2140萬，與去年持平。

　　有線電視在過去數十年中只有一個競爭對手，那就是衛星電視。現在，它面臨57年來最強硬的挑戰。

　　Sanford C. Bernstein公司分析師Craig Moffett說，目前還不清楚，互動特性是否能讓康卡斯特將自己與電信公司區分開來，因為後者有能力通過自己的網路開展雙向交流。但是他說，這能幫助康卡斯特與衛星電視競爭，因為衛星電視沒有那種雙向交流的能力。

　　“當然，這構成了對於衛星電視的競爭優勢，但是是否能壓倒電信公司還不知道，”他說。“這與人們能夠看到的東西有關。我認為，康卡斯特正在賭博……把賭註押在自己能夠建立起一個節目庫上——而電信公司則很難做到這一點。”

　　羅伯茨還說，康卡斯特能夠找到一位無線業務的合作伙伴，讓消費者能夠用無線設備或者家庭電話接收語音郵件。這種服務能讓消費者用自己的電話“看”郵件。

　　“無線業務對我們來說是項發展中任務，”他說。“它更像是讓消費者更輕鬆的一種業務。”"“競爭的某些方面正在激化。但是我們有新產品，我們沒有停滯不前，”羅伯茨說。

　　2004年02月13日，Comcast首席執行官布賴恩·羅伯特宣佈，將以660億美元收購迪斯尼公司，從而加入媒體大鱷的陣營。

　　如果收購得以順利通過--雖然收購前景受到迪斯尼管理層拒絕進行談判的影響--羅伯特和他的Comcast公司將一舉成為足以同默多克的新聞集團，時代華納媒體集團相抗衡的媒體巨頭。但Comcast首席執行官卻低調的表示，收購只是公司三十年厚積薄發的體現。

　　羅伯特表示：“這隻是一家媒體公司順理成章的選擇，我們想進入內容提供行業。我們的收購動議相當認真。”

　　Comcast從密西西比一家員工人數僅有1200人的有線公司開始起家，到今天，它和自己的家族公司一起，已經成為世界上最有影響力的媒體公司之一。

　　五年以前， Comcast剛剛完成家族公司向現代多媒體公司的轉型，公司雖然知名，但人們只覺得它是是一家二流的有線電視公司而已。

　　Comcast於1963年由拉爾夫·羅伯特, 也就是現任Comcast的首席執行官的父親在密西西比州創建。後來，公司更名為Comcast， 1969年，公司總部遷到費城, 公司於1972在納斯達克上市。

　　上個世紀80年代，Comcast開始迅速增長。1986年, Comcast收購了另外一家有線電視公司，規模擴大了一倍，Comcast還是QVC家庭購物網路的原始投資者。

　　隨後10年之間，羅伯特家族的企業通過收購手段開始穩定增長。1990 年，布賴恩·羅伯特被選舉為公司的總裁，90年代，他和他的父親共同打理公司的事務。

　　1996年，Comcast公司開始放眼高速網路，它和Tele-Communications ， Cox Communications公司一道一起組建了@Home有線調製器服務公司, 此舉讓有線寬頻服務搶先於電話公司的DSL(數字用戶線路)服務起步 。

　　1997年，羅伯特因成功說服微軟投資有線電視行業而聲名鵲起。1997年4月，微軟主席比爾蓋茨作東，宴請有線電視公司的老總，席間，羅伯特和蓋茨相鄰，他鼓動比爾蓋茨投資有線服務，加速有線電視服務向數字化系統轉變，幾個月之後，微軟宣佈將投資10億美元Comcast,蓋茨公開表示支持羅伯特。

　　和這次提出的收購迪斯尼的的行動一樣，羅伯特和Comcast公司在躋身頂尖媒體公司的同時，也遇到了強硬的對手。

　　到1999年，Comcast成為美國第四大有線電視公司，當年公司準備以600億美元股票收購第三大的MediaOne公司但最終，AT&T擠掉了Comcast，但它獲得了15億美元的合併終止補償，以及75萬來自AT&T的新增用戶。

　　2年後, 但AT&T的相關業務經營不善之時，Comcast又提出全盤收購AT&所有有線業務－規模是MediaOne的2倍多-這次，Comcast的出價是600億美元股票和債務清償。AT&T拒絕了Comcast的出價, 但幾個月後，AT&T投降了，最終的價格為720億美元。

　　之後不久，@Home有線寬頻合作體系崩潰了，2001年底，Comcast繼承美國曆史上最大的寬頻網路。

　　這一系列的收購讓公司的擴展雄心公佈於世，但Comcast在技術和公司層面的擴展仍然在繼續。

　　Kaufman兄弟公司的分析師Mark Kay說：“他們正在向前沖，Comcast是首先試水高速寬頻網路服務的公司之一，他們也有做數字視頻業務的經驗，他們在進行公司收購，轉手方面也相當出色。”

　　自從收購了AT&T的有線業務之後，Comcast已經對這個部門充實了技術力量，很明顯，Comcast將眼光放在了未來的擴展上面。

　　在和好萊塢的電影公司談判中，Comcast已經成為一名不好對付談判者，Comcast想在電影公司搶占零售市場之前，獲得有線點播電影的播放權。在芝加哥，Comcast已經開設了自己的有線電視頻道，它可以播放芝加哥職業籃球賽，棒球比賽的電視，此外，Comcast還開設了自己的G4 有線游戲服務。

　　科姆卡斯特對迪斯尼的收購案曾引起傳媒業內和華爾街的密切關註，經過三個多月的持久角逐，這一次有線服務商對內容生產商的合併終以失敗告終。然而這次事件也給我們諸多思考和啟發，如內容和渠道的整合到底能否增強企業競爭力？

　　事件開始是2004年2月11號美國最大的有線服務提供商科姆卡斯特(Comcast)公開發出收購要約，欲惡意收購沃爾特迪斯尼公司(Walt Disney Corporation)。科姆卡斯特稱將以0.78股科姆卡斯特股票換購一股迪斯尼股票，估計總值約660億美圓。其中包括為迪斯尼承擔的119億美元的凈債務。科姆卡斯特表示，一旦收購成功，將誕生一家全球最大的娛樂和傳媒公司，擁有無與倫比的發行平臺和內容資產組合,將在全美最大的25個市場中均擁有業務，並將推進寬頻業務的發展，擴大目前的服務業務，同時催生新的服務。然而收購案一開始就遭到了迪斯尼的強烈反對，並且曾資助科姆卡斯特進行擴張的微軟公司這次也拒絕支援，結果這次收購不成，反而科姆卡斯特的股票在三個月里下降了20%。與之相反，迪斯尼提前公佈業績，顯示出發展態勢良好。在迪斯尼始終拒絕談判，而科姆卡斯特又不肯提高收購價錢的情況下，4月28號科姆卡斯特宣佈將放棄收購。

　　科姆卡斯特何以提出這次收購提議？從科姆卡斯特的發展歷史看，這是一家通過收購合併迅速發展壯大的公司。在2002年11月份，它曾以720億美元完成了收購AT&T公司的有線業務，成為了美國頭號有線運營商，用戶規模達到2140萬。而AT&T公司的有線資產在被收購時的規模，是當時康卡斯特公司的兩倍。

　　而這次科姆卡斯特又是抓住機會，在迪斯尼面臨內憂外患時出擊。“9.11”事件後受直接打擊最大的行業之一是旅游業，而受經濟蕭條打擊最大的行業中又包括廣告業，這兩項恰恰都是迪斯尼集團的支柱產業。在迪斯尼公司的產業鏈中，包括有四大產業：電影、電視、有線電視網、四大主題公園。很不幸，這些產業都和廣告及旅游市場的波動息息相關。並且迪斯尼還終止了和最大的客戶皮克森(Pixar)的合作，同時ABC電視網也在改善。在它的內部，現任首席執行官艾斯納受到兩位前董事的反對，正面臨信任危機。在3月3號的股東大會上，對他的支持率只有57%，他雖然保住了首席執行官的位子，但是主席的職位卻被撤銷。過去5年中迪斯尼股價下降了25％，目前仍停留在1997年的水平。

　　媒體行業中“內容為王”已經被大多數人認可，似乎成為不可撼動的真理。的確，最終吸引受眾的是內容而不是方式。在激烈的競爭中，只有擁有被認可、受歡迎的優秀內容才能吸引大量的受眾。但是，也並不是說有了內容就能稱霸。內容要最終到達受眾也要有適當的傳播方式。隨著技術的發展，發行渠道在媒體產業鏈中的地位越來越重要。甚至有人說，對內容和發行誰更優先的問題的爭論，成了“雞生蛋還是蛋生雞”的爭論。新一輪媒體合併就是要做到讓最合適的內容以最合適的形式播出。

　　然而內容生產和發行渠道的合作到底能否成功，前幾年中幾個失敗的例子讓很多人對此還心存顧慮。

　　人們首先想到的是三年前美國線上AOL和時代華納的不成功的合併。當初併購案的設想是以網路快速的發展帶動時代華納老式媒體的發展。但是不巧的是，IT經濟遭遇低靡，整個公司受到拖累，從此可謂是一蹶不振。

　　而這次合併的支持者尋求的榜樣是墨多克的新聞集團和維亞康姆（VIACOM）的合作例子，去年新聞集團收購了美國最大的直播衛星（DBS）服務商直播電視（DirecTV）。但是，雖然科姆卡斯特與默多克的新聞集團都是希望通過合併將發行渠道與內容製作聯合起來，從而增加競爭實力，但它與新聞集團的比較也僅限於此。DirecTV在美國付費節目市場中雖然只占10%，但新聞集團的其他市場占有—-包括舊金山、費城和芝加哥，加起來占到全國的40%。只有僅剩的7%可供科姆卡斯特參與競爭。

　　對這次收購來說，應該看到，科姆卡斯特宣佈收購迪斯尼的真正原因是迪斯尼在數字技術上的欠缺。科姆卡斯特的首席執行官布賴恩·羅伯特給迪斯尼的艾斯納的信中說：“迪斯尼的首要任務是採用創新技術來製造和傳播娛樂內容。我們相信，合併將加速實現這個目標——無論是通過現存的渠道，比如視頻點播和寬頻流媒體，還是通過尚處開發之中的新技術手段。”

　　迪斯尼在向數字化進程中犯了一系列的錯誤，錯過了互聯網蓬勃發展的最好時機。它建立的門戶網站Go公司，不僅沒有給它帶來新的業務和發展平臺，反而使它虧損了7.9億美圓。認識到了自己在數字技術上的缺陷，迪斯尼已經在作出努力尋求其他的銷售途徑。2月9號迪斯尼和微軟宣佈進行合作，微軟將利用它的數字版權管理技術將迪斯尼的內容在行動電話、個人數字產品以及以後的攜帶型媒體播放器上進行銷售。2月20號ESPN和考克斯通信公司（Cox Communications）經過一年時間的艱苦談判，達成一項長期協議，ESPN將利用考克斯的有線系統發行和銷售它的節目。但是ESPN也已經遇到潛在的威脅。默多克在2月23號透漏，他正準備利用他手中的有線資源建立一個新的有線電視體育網，讓有線電視付費用戶以ESPN一半的價格收看節目。

　　康卡斯特公司現在面臨雙重挑戰，發展受到限制，一方面是其它通訊公司的競爭，另一方面是內容提供商的挑戰。它需要獲得更多更便捷的內容供應來拓展它下一步的發展平臺，由一個單一的網路運營商轉變為網路內容供應商。如果成功地收購了迪斯尼，加上ESPN和ABC電視網，它在視頻點播等服務上就能做的更好。

　　但是，內容和渠道的整合能否使一個企業增強競爭力要看企業的發展戰略是否與併購有協同作用。作為一家內容生產公司，迪斯尼的發展戰略是擁有一個僅建立在內容生產和應用程式上的網路而不是有徵稅版權的網路。它希望通過優秀的內容和應用程式能在網路激烈的競爭中勝出，而不是靠渠道的收費。跟用戶建立互動的和諧的關係要比約束用戶好得多。而且合併後或許能讓用戶更方便的獲取更多內容，但是成本降低的可能性不大。有專家指出：擁有一個電視網，電影工作室和一些有線頻道，象ESPN並不意味著就能更好的控制費用支出。像ESPN的收費，實際上很大部分最終是給了俱樂部、體育隊和運動員。就之前的例子看來，通過產業結構的調整來增加收益並不是一件如意料中那麼完美的事。當年時代華納和美國線上的思路也是令人贊嘆的，但是在合併後雙方業務的整合上卻遇到諸多困難，加上美國線上受到泡沫經濟的影響，導致整個合併後的企業股份大大縮水。可能是考慮到這諸多因素和自身的發展戰略，迪斯尼一開始就強烈拒絕了併購。

　　另外內容和渠道的整合引起了對網路中立性的討論，聯邦通訊委員會(FCC)主席邁克爾•鮑威爾(Michael Powell)發表聲明，只有中立的網路才能不受管制，也就是說如果存在偏見的話就要一直受到通訊委員會的管制。這可能對科姆卡斯特也是一項警告。

　　在國內，“內容為王”是國內媒體發展的趨勢，同時傳輸渠道的發展也是國家戰略任務。

　　目前國內是頻道資源過剩，而內容資源嚴重不足。一般的有線電視用戶能收看少則二三十，多則六七十個頻道，但是幾十個頻道的節目嚴重雷同，同一部電視劇可以同時在幾個台播出。而形式最多樣化的娛樂節目，改版、再改版之後，還是讓人覺得沒有根本的創新。在這樣的情況下，收視率的競爭就成為在內容上的競爭。誰擁有內容，誰就在市場上主更有發言權。因此，目前市場上迫切需要更多更專業化的內容製造商生產更優秀的節目，來滿足市場需要。隨著加入WTO以後國家政策越來越放開，內容製作在國內也有了更多的發展機會，提供內容的民間製作公司和境外內容提供商有了更多的生存空間。

　　同時就目前來看，傳輸渠道的開發也同樣重要。中國將數字化和網路化的發展定為國家戰略性的重要任務，計劃使國內的廣播影視從傳統媒體向現代媒體轉變、從封閉走向開放。廣電網路目前的現狀，還遠不能滿足廣大人民群眾對廣播影視方面的需求，而數字化是適應時代潮流的需要。廣電總局的文件中指出，我國廣播影視是國內最大的內容提供者和信源、擁有世界上覆蓋人口最多的廣播電視網和我國最大的用戶群，要充分發揮自己的優勢，通過內容提供的開放、網路傳輸的開放和終端接收的開放，形成“揚獨家之優勢，匯天下之精華”的優勢。