團隊管理

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團隊管理(Team Management)

　　團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。

　　團隊管理基礎在於團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少於10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼（James A. F. Stone & R. Edward Freeman）在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：

　　1、管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

　　2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。

　　後者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：

• 小組成立有其自然的原因；
• 小組成員之經驗和能力彼此能夠相互依賴；
• 小組成員之地位和身分最好相當，不能相差太大；
• 小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

　　團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作複雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴於團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross- func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

　　為發揮團隊管理的效果，每位成員須先瞭解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須瞭解如何完成小組任務，最後要能積極投入小組目標的達成。由於溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

　　團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。

　　團隊管理——幾百年科層制度的終結者

　　現代管理如今越來越註重團隊這一概念，管理專家建議重新構建組織，以便利團隊工作，領導者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經營管理方面的流行術語是組織文化（Organizational culture），現在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統治整個世界幾百年的科層制將在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎的工作模式。

　　作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經發現，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。在企業部門實行團隊管理後，生產水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額並改進了經營戰略；在公共部門，在實行團隊管理後，任務完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。

　　首先讓我們來看看團隊業績不錯的幾個原因，這是團隊為什么在組織中被廣泛應用的理由。

　　第一，團隊能把互補的技能和經驗帶到一起，這些技能和經驗超過了團隊中任何個人的技能和經驗。使得團隊能夠在更大範圍內能應付多方面的挑戰。

　　第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組織的聯繫網，根據新的信息和挑戰調整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現，使得團隊開發成為必要和可能。

　　第三，團隊方式為管理工作的提高和業績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的人們努力工作剋服阻礙之前，真正的團隊是得不到發展的。通過共同剋服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高於和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的願望。剋服障礙，取得業績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業績最終成為對團隊自身的獎勵。

　　第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業績是一致的。我們遇到的團隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調他們在一起工作的高興事。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區別就在於它支持了團隊的業績，也因團隊的業績而得以延續。例如，我們常常看到在那些有最佳業績表現的優團隊中有高度發展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業績表現中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

　　第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現也較有準備。首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊的威脅並不像個人自己對付變化時那么大。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題範圍的意願，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化餘地。最後，團隊也重視業績、團隊成果、挑戰和獎勵等因素，並且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

　　結果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助於使自上而下的領導方法集中著眼點和質量，培育新行為，併為跨職能部門的活動提供便利。一旦團隊開始工作，團隊就能夠將一種處於萌芽狀態的理想和價值觀轉變為一致行為的最好方式，因為團隊依賴於人們的共同工作。團隊也是在整個組織內培養共同目標感最為實用的方法。團隊能使各級管理人員負起責任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內的各個領域中推動事物的發展，並帶來多方面的能力以承擔各種難題。

　　事實上，我們聽說過的大多數“未來的組織”模式，如“網路化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業績單位為前提的。根據這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰分配資源時，主要的基本板塊應該是團隊，而不是個人。這並不是說個人業績或個人責任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰反而是要擺正個人與團隊的關係，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業績也會成為團隊要更多開發利用的方面，而不是各級管理人員要開發利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團隊中，是團隊而不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應該做些什么，他們會幹得如何。

　　雖然我們已經看到，團隊的應用在組織中獲得了極大的成功，大多數人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不願依靠團隊了。儘管我們周圍滿是證據，能證明團隊在管理行為變化列最佳業績表現上的重要性，但許多人在自己遇到業績挑戰時，還是要貶低、忘卻並公開懷疑對團隊的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也並不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎，這些價值觀不可能被完全廢除。

　　人們不願接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩定或不適應；薄弱的組織業績理念破壞了使團隊生存的環境。

　　1、缺乏信心

　　有些人並不相信團隊真的能比個人幹得好，除非是在不尋常的或是不可預料的環境中。有些人認為團隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產生的牢騷比建設性的結果多。還有些人認為，要論人際關係，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。也有人認為，把協同工作和授權的概念廣泛應用於一個組織時，就會取代對具體小組人員業績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。

　　從這點來看，大多數人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標團隊就極少能發揮作用。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現實的，也非大家真正公認的目標。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得並不十分準確，大部分人仍然並不懂是什么原因構成了真正的團隊。一支團隊並不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊我們就說它真的是團隊。任何大型複雜組織中的工作人員從來就不是團隊，整個組織可以相信協同工作，可以按這種方式開張工作——但是協同工作和團隊還不是一回事。

　　大多數高級管理人員都公開表示贊成協同工作，而且他們也應該如此。協同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見並對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協同工作的價值觀有助於團隊的表現。團隊也能促進我們作為個人的業績和作為整個組織的業績。換言之，協同工作的價值觀，就其自身而言，並不排斥團隊，但並不能保證團隊的業績。

　　團隊是業績的執行單位，不是一套價值觀，團隊是不同於個人或整個組織的業績單位。一個團隊是少數有互補技能，為了共同目的和具體業績目標共同工作的人（通常不到20人）。團隊的成員都必須願意為了實現團隊的目的而一起工作，並且願意為了團隊的成果而相互協同工作、相互支持。如果只有協同工作的話，從來不能構成團隊，所以當高級管理人員稱整個組織是一支“團隊”時，他們實際上是在提倡協同工作的價值觀。這裡非常值得註意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協同工作與團隊混淆起來，而且也忽視了真正的團隊與非團隊的那個最根本的特點——目標緻力於業績。

　　團隊因業績上的挑戰而繁榮興盛，沒有挑戰便寸步難行。沒有根據業績來衡量的目的，團隊就不能長期存在，不能培育和說明該團隊繼續存在的合理性。正如許多公司在實驗了“質量圈”之後留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓、溝通交流、組織效率，乃至優越性方面都極少能成為真正的團隊。儘管質量代表了一種令人羡慕的目標，但是質量圈卻常常難以把具體的可以實現的業績目標、圈內人士的集體努力聯繫起來。

　　我們猜想，忽視業績的問題在很大程度上也解釋了錶面化團隊的失敗，併進一步導致了人們對團隊信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團隊” 的努力。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優異業績的單位。然而，不管有什么原因，這種令人失望的在被稱為團隊的群體中的個人經歷，會進一步削弱人們對團隊的信心。我們中的許多人都曾註意到，高級管理人員曾經有建立團隊的良好意圖，但由於一些願意遭到失敗並受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產生了敵意。

　　2、個人不適以及風險

　　許多人擔心或討厭在團隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學研究人員、大學教授或專業咨詢人員。但是在企業中，大多數不適應團隊的人是因為他們發現團隊方法太費時間、太不穩定或者風險太大。

　　有人這樣評論說：“我不願意和那些我並不怎么熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫幹這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的後果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。而對於一些管理人員，這一點表現的特別明顯，如果自己當不上團隊領導，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應團隊工作。

　　極少有人會否認協同工作的價值觀的好處，或者否認團隊對業績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業績，而不喜歡任何群體形式的責任和業績，不論那是團隊還是別的什么群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特別強調。我們一直是在根據個人成績，而不是集體成績，來衡量（學習成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什么時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。

　　那么，在即將要加人到團隊的個人中發現強烈的焦慮也沒什么可奇怪的了。並不是我們的文化中缺少了團隊和協同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。我們從事的大多數體育活動都是團隊的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團隊的價值觀，並希望我們能去實踐。但是，對我們大多數人來說，這些令人羡慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質，永遠是我們作為個人的第二位的責任。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。因此，不願冒風險、也不願把個人命運交給團隊業績幾乎是與生俱來的想法。

　　3、薄弱的組織業績觀念

　　不願把個人命運交給團隊的想法使人多數組織內的組織業績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內部權力爭鬥和外部的關註，而不是致力於能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標。最壞的是，這樣的環境破壞了相互的信任和團隊賴以生存的公開性。公司內部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領導來作，而極少讓執行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權力爭鬥作為日常工作重點頂替了業績的位置；那么反過來，那些造成個人不安全感的權力爭鬥也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。

　　當然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重於個人責任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設計的團隊來替代註重個人的管理結構和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內已經有了強烈的業績觀念。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那么使這個組織的重點離開個人轉向團隊，就能使團隊的數量和業績都大大發展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。但是，如果團隊並不被看作是對業績確實重要的事，那么這個公司內還是會缺少有利於團隊發展的政策。雖然總會有些團隊涌現出來，但它們將仍然是例外。由於團隊和業績之間有非常重要的關係，業績觀念薄弱的公司總會自己培養起抵觸團隊的態度。

　　團隊工作不同於一般的工作在於它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團隊工作過程中的五個衝突的矛盾，管理者必須理解，接受，並儘可能地平衡這些矛盾。

　　（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

　　第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有衝突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的衝突和競爭會導致一個"勝負"的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

　　（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

　　如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到並且區分談論的內容。他們願意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過於互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關係的強硬的規範會發展成為"整體思想 ".成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想製造衝突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想"走自己的路"，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許衝突，而又不至於因此而受損。

　　（三）註意業績、學習和發展

　　第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在"正確的決策"和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。

　　（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

　　第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權並不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

　　（五）維護關係三角

　　對於管理者來說，由於他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關係三角：管理者、個體、團隊，三者處於等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關係：他們和每一個團隊成員個體的關係；他們和作為整體的團隊的關係；每一個團隊成員個體和團隊整體的關係。任何一條關係受其他兩條關係影響。當管理者不能很好地管理這個關係三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

　　（六）團隊管理的挑戰

　　由於團隊的複雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現："我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然後制定出解決問題的方案。"當然，在事情進展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。

　　提起團隊管理和團隊文化，企業就把規範和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環境、社會環境和文化環境思考問題。

　　團隊和江湖

　　團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。

　　首先我們必須概念化：什麼是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關係中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

　　比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙雲、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，後來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，並且最終建立蜀國的神話。

　　迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著　劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩步前行。

　　管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團夥就是貶義，如果企業董事長沒有核心骨幹，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，註定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙雲？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創業肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老闆，而且還要永遠感謝帶你入行的老闆或者前輩。

　　江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經銷商由於各種原因暗自經營競爭對手的產品，甚至粗製濫造你的“品牌產品”，按照規範市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業市場經理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經銷商請到高級飯店開飯，要麼繼續做規矩生意，要麼立即傾家蕩產，甚至……那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

　　以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規則，江湖有江湖的規矩，你敢說跨國企業在中國都是做的規矩生意。哈哈，大企業不過是個大江湖罷了。

　　按照80後的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

　　團隊與溝通

　　老闆今年想如何發展？企業今年有什麼規劃？老闆對我們團隊有什麼期望和看法？員工怎樣看待老闆？一個個問題成為中國團隊成員的心結。

　　一個開放的老闆，一個優秀的企業家自然會提供良好的溝通平臺。當然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網路時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。

　　誠然，一個團隊要實現100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業。但是幸好網路有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業都設立了經銷商專區，使經銷商能夠和企業進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現代化的團隊必須要自問是否做到瞭如下溝通：

　　你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

　　是否有專人處理總裁信箱並且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

　　企業是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

　　核心骨幹和老闆之間是否能做到無障礙交流？（開誠佈公、彼此信任）

　　企業和供應商、經銷商之間是否有溝通平臺？（網路論壇或者管理終端）

　　除了公司會議室，骨幹之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

　　你的下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發郵件彙報工作進展或者主動請纓要任務）

　　當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

　　個人出現工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？

　　企業出現困難，團隊會不會協調一致，共同度過難關？

　　對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

　　松下前總裁松下幸之助就是一個善於溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。

　　一個企業發展有三種重要力量：學習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。