ORJI迴圈
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ORJI迴圈指為了瞭解內心變化及其對我們外在表現行為的影響，我們需要對這種事實上極為複雜的心理變化過程有一個簡化的模式。由世界影響力的管理大師之一，企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，同時也是享有國際聲譽的咨詢專家的埃德加·沙因在《謙遜的探詢》中提出。複雜性的產生是由於我們的神經系統同時又是信息收集系統、加工系統及前攝的管理系統[1]。即：
我們觀察（O);
對觀察所得情緒化的反應（R);
及基於觀察結果和感情因素作出分析、加工、判斷（J);
然後我們為了使事物發生變化而採取明顯行動，即進行干預（I)。
ORJI迴圈具體內容[1]
觀察：Observation
觀察是通過各種感覺器官對周圍環境實際發生事件的正確記錄。事實上，神經系統是前攝的，它根據以前的經歷對收到的信息進行過濾編存，於是我們的所見所聞或多或少是我們基於以前所“預料”和“期待”的經驗，而一些潛在的大量信息，由於不符合我們的預料、成見和判斷而被排除。我們並非被動地記錄信息，而是從所得的信息中選擇想要和需要的信息。
反應： Reaction
情緒反應的難點在於漠不關心。我們否認這些感覺或者將其視為理所當然，從而繞過它們直接做出判斷或採取措施。我們可能感到焦躁不安、怒不可遏、悔恨交加、尷尬難堪、興高采烈、進取心強或者歡欣鼓舞，但是如果我們沒有時間進行反思或者沒有被問及時，我們就不會意識到這一點。
判斷：Judgment
我們總是不斷地處理信息、分析信息、進行評估、做出判斷。事前的分析能力保障人們規劃複雜行為從而維持數年的行為鏈，實現長遠目標。未雨綢繆和根據計劃採取措施是人類智慧的重要組成部分。
干預：Intervention
做出判斷後，我們會採取措施。判斷或許只是“決定”根據一時衝動行事，但是這仍然是一個判斷。如果意識不到這一點，後果將不堪設想。換言之，意氣用事即不由自主地迅速反應時，我們繞過了理性判斷的過程。實際上，我們沒有繞過，而是太過相信初步觀察和情緒反應。
當你用ORJI來復盤，會發現這樣的情況——迴圈的第一個關鍵步驟，常出現問題。比如某人的判斷符合邏緝，但是，判斷基於的事實不准確，導致結論謬以千里。其中的原因是，我們經常會“自以為是”，認為自己的感知足夠可靠，輕易下結論，並隨之採取相應的行動。
ORJI模型告訴我們，當我們觀察到某個現象，感到憤怒或焦慮時，我們應該慢下來、再慢下來，我們應該去做一個“判斷”。謙虛地詢問，去瞭解真實的情況：究竟發生了什麼？另一個人的真實想法是什麼？在此基礎上，審視自己的反應是否合理？
這是ORJI模型的復盤模型。用這個模板，可以用來對個人項目、或者團隊項目復盤，再設定行動計劃。行動計劃的時間段，可以是未來的24小時，也可以是七天或未來的一個月。
ORJI迴圈中的陷阱[2]
陷阱1：理解錯誤。由於預先判斷、期望、自我辯護和錯誤歸因，我們不能準確觀察到發生的事情和原因。
陷阱2：錯誤的情緒反應。由於錯誤理解發生的事情或原因，我們沒有意識到這些不准確的原始信息從而“允許”自己意氣用事。
陷阱3：基於不准確信息的理性分析和判斷。我們若認為觀察和情緒反應是正確的，就能進行合理推理。但是，因為輸入信息不准確，所以最終只能得出錯誤的結論。
陷阱4：根據看似正確實際錯誤的判斷實施干預。在不考慮整個迴圈（即觀察和情緒反應是否正確合理）的情況下，理智行動可能使情況變得更糟。
避免ORJI迴圈陷阱的方法[2]
1、識別錯誤理解的基礎
文化假設：不同文化下，同一行為可能有不同的含義。一些組織文化針對所有觀點進行探討，而另一些組織文化則要求在公開場合下服從高層管理者。作為顧問，我如果按照自己的文化來解讀任何一個行為，我就會理解錯誤、做出不當反應、制定不當干預手段。
個人防禦過濾機制或者偏見：由於自我防禦機制和偏見，我總認為他人的某些行為中暗含了某種意圖。我可能將所有反對視為是在抨擊我，也可能將他人的沉默視為同意（因為我“需要”這樣看待）。作為顧問，為了找出理解中存在的偏見，我不得不對自己的行為進行一段時間的觀察，並且得到他人的矯正性反饋。一旦瞭解了這些偏見，我就能夠在做出反應之前認真檢查。
基於過去經歷的情景期望 ：如果曾多次遇到某種情形或者某個人，我大概就知道應該期望什麼。這種情況下，理解錯誤的潛在來源就是過去的經歷，但是擺脫這個陷阱要求“擦除”之前的“知識”，所以也是最困難的。我作為一名提供有效幫助的顧問，就必須儘量保持客觀，並且堅信人和事確實會變。因此，即使我事前“知道”期望什麼，也必須儘量站在觀察者的立場上。
2、識別個人情緒反應偏見
帶有某些情緒時，我對某些信息做出的反應中會帶有一些偏見。為了判斷這個偏見在特定情況下是否合適，我首先應該知道這個偏見是什麼。譬如，每當客戶對我提出質疑或者糾正我的觀點時，我就火冒三丈，表現出較強的自我防衛。毋庸置疑，這就是一種偏見。因此，如果它導致我與客戶的爭吵進而影響到咨詢過程，我就必須學會控制這個情緒或者做出補償。
自我防衛和火冒三丈並非一無是處。有些情況下，這也是恰當的反應，但是為了做出最適用於某個特定情形的正確決策，我們必須瞭解自己的偏見。
推理和判斷也會受到文化的影響。文化包含了一些假設，它教給我們如何推理、根據何種信息得出何種結論。我們若對這些假設一無所知，從我們的立場看推理過程無可挑剔，但是從他人立場看則可能大錯特錯。
關於時間和空間的文化假設經常會出現一些差錯。譬如，為了提供一些反饋，我希望與客戶召開“私人”會議。在我的文化中，一間大辦公室的一角足以提供私人空間，但是我的客戶卻認為只有我們二人的密閉空間才能夠保證隱私。我若不能理解他對隱私的定義，就可能無法找到他在開放的辦公室中局促不安的原因。
譬如，在我的文化中，守時是高效和尊重他人繁忙日程的表現。如果客戶遲到15分鐘，我就會倍感侮辱。然而，在客戶的文化中，遲到15分鐘則是合情合理的。
此類陷阱比比皆是，難以識別。
4、 制定系統的檢查步驟
避免陷阱最重要的途徑就是盡己所能來檢驗自己的觀察、反應和推理是否正確。在實施干預、參照觀察、向客戶反饋情況之前，我們應該多提問、多觀察。
沉默干預法：人們所能做的最有效的干預措施之一就是保持沉默繼續觀察進展情況。保持沉默積極傾聽看似不是干預措施，但實際上，這能夠有效降低理解錯誤、不恰當情緒反應和偏頗判斷的風險。當我們竭力保持緘默時，所見所聞反而能夠揭露一些深層信息，協助我們做出反應。
探究精神：避免落入陷阱的最佳保護措施就是探究精神，即摸查實際情況的欲望、傾聽和協助的承諾，而不是在確定是否適合之前就展現個性、表達感受。三個咨詢模型之間的一個重要差異在於專家模型和醫患模型往往假設某人知道答案而不強調探究模式。過程咨詢則認為無論如何只有客戶能夠解決問題，從長遠來看，探究模式能夠提供最佳的解決辦法，顧問和管理者明白這一點後也能安心扮演探究者的角色。
ORJI迴圈的運用[2]
我表達A 他表達B
- 觀察：他在抨擊我(不同就是抨擊,是因為我期望被抨擊但不自知)
- 反應：他人抨擊我，我憤怒異常。我需要反擊從而清晰地表明立場(我的反應，不是基於他的*真正動機，而是我賦予他行為的動機，我沒有覺察)
- 判斷：我不能讓他打敗我(我必須堅持到底以保衛自己的位置。這一套邏輯推論基於我的初步理解和情緒反應。而我卻未普察覺到這一點)
- 干預：採取措施。當他人抨擊我時我立即給予反擊。
