ORJI循环
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ORJI循环指为了了解内心变化及其对我们外在表现行为的影响，我们需要对这种事实上极为复杂的心理变化过程有一个简化的模式。由世界影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，同时也是享有国际声誉的咨询专家的埃德加·沙因在《谦逊的探询》中提出。复杂性的产生是由于我们的神经系统同时又是信息收集系统、加工系统及前摄的管理系统[1]。即：
我们观察（O);
对观察所得情绪化的反应（R);
及基于观察结果和感情因素作出分析、加工、判断（J);
然后我们为了使事物发生变化而采取明显行动，即进行干预（I)。
ORJI循环具体内容[1]
观察：Observation
观察是通过各种感觉器官对周围环境实际发生事件的正确记录。事实上，神经系统是前摄的，它根据以前的经历对收到的信息进行过滤编存，于是我们的所见所闻或多或少是我们基于以前所“预料”和“期待”的经验，而一些潜在的大量信息，由于不符合我们的预料、成见和判断而被排除。我们并非被动地记录信息，而是从所得的信息中选择想要和需要的信息。
反应： Reaction
情绪反应的难点在于漠不关心。我们否认这些感觉或者将其视为理所当然，从而绕过它们直接做出判断或采取措施。我们可能感到焦躁不安、怒不可遏、悔恨交加、尴尬难堪、兴高采烈、进取心强或者欢欣鼓舞，但是如果我们没有时间进行反思或者没有被问及时，我们就不会意识到这一点。
判断：Judgment
我们总是不断地处理信息、分析信息、进行评估、做出判断。事前的分析能力保障人们规划复杂行为从而维持数年的行为链，实现长远目标。未雨绸缪和根据计划采取措施是人类智慧的重要组成部分。
干预：Intervention
做出判断后，我们会采取措施。判断或许只是“决定”根据一时冲动行事，但是这仍然是一个判断。如果意识不到这一点，后果将不堪设想。换言之，意气用事即不由自主地迅速反应时，我们绕过了理性判断的过程。实际上，我们没有绕过，而是太过相信初步观察和情绪反应。
当你用ORJI来复盘，会发现这样的情况——循环的第一个关键步骤，常出现问题。比如某人的判断符合逻缉，但是，判断基于的事实不准确，导致结论谬以千里。其中的原因是，我们经常会“自以为是”，认为自己的感知足够可靠，轻易下结论，并随之采取相应的行动。
ORJI模型告诉我们，当我们观察到某个现象，感到愤怒或焦虑时，我们应该慢下来、再慢下来，我们应该去做一个“判断”。谦虚地询问，去了解真实的情况：究竟发生了什么？另一个人的真实想法是什么？在此基础上，审视自己的反应是否合理？
这是ORJI模型的复盘模型。用这个模板，可以用来对个人项目、或者团队项目复盘，再设定行动计划。行动计划的时间段，可以是未来的24小时，也可以是七天或未来的一个月。
ORJI循环中的陷阱[2]
陷阱1：理解错误。由于预先判断、期望、自我辩护和错误归因，我们不能准确观察到发生的事情和原因。
陷阱2：错误的情绪反应。由于错误理解发生的事情或原因，我们没有意识到这些不准确的原始信息从而“允许”自己意气用事。
陷阱3：基于不准确信息的理性分析和判断。我们若认为观察和情绪反应是正确的，就能进行合理推理。但是，因为输入信息不准确，所以最终只能得出错误的结论。
陷阱4：根据看似正确实际错误的判断实施干预。在不考虑整个循环（即观察和情绪反应是否正确合理）的情况下，理智行动可能使情况变得更糟。
避免ORJI循环陷阱的方法[2]
1、识别错误理解的基础
文化假设：不同文化下，同一行为可能有不同的含义。一些组织文化针对所有观点进行探讨，而另一些组织文化则要求在公开场合下服从高层管理者。作为顾问，我如果按照自己的文化来解读任何一个行为，我就会理解错误、做出不当反应、制定不当干预手段。
个人防御过滤机制或者偏见：由于自我防御机制和偏见，我总认为他人的某些行为中暗含了某种意图。我可能将所有反对视为是在抨击我，也可能将他人的沉默视为同意（因为我“需要”这样看待）。作为顾问，为了找出理解中存在的偏见，我不得不对自己的行为进行一段时间的观察，并且得到他人的矫正性反馈。一旦了解了这些偏见，我就能够在做出反应之前认真检查。
基于过去经历的情景期望 ：如果曾多次遇到某种情形或者某个人，我大概就知道应该期望什么。这种情况下，理解错误的潜在来源就是过去的经历，但是摆脱这个陷阱要求“擦除”之前的“知识”，所以也是最困难的。我作为一名提供有效帮助的顾问，就必须尽量保持客观，并且坚信人和事确实会变。因此，即使我事前“知道”期望什么，也必须尽量站在观察者的立场上。
2、识别个人情绪反应偏见
带有某些情绪时，我对某些信息做出的反应中会带有一些偏见。为了判断这个偏见在特定情况下是否合适，我首先应该知道这个偏见是什么。譬如，每当客户对我提出质疑或者纠正我的观点时，我就火冒三丈，表现出较强的自我防卫。毋庸置疑，这就是一种偏见。因此，如果它导致我与客户的争吵进而影响到咨询过程，我就必须学会控制这个情绪或者做出补偿。
自我防卫和火冒三丈并非一无是处。有些情况下，这也是恰当的反应，但是为了做出最适用于某个特定情形的正确决策，我们必须了解自己的偏见。
推理和判断也会受到文化的影响。文化包含了一些假设，它教给我们如何推理、根据何种信息得出何种结论。我们若对这些假设一无所知，从我们的立场看推理过程无可挑剔，但是从他人立场看则可能大错特错。
关于时间和空间的文化假设经常会出现一些差错。譬如，为了提供一些反馈，我希望与客户召开“私人”会议。在我的文化中，一间大办公室的一角足以提供私人空间，但是我的客户却认为只有我们二人的密闭空间才能够保证隐私。我若不能理解他对隐私的定义，就可能无法找到他在开放的办公室中局促不安的原因。
譬如，在我的文化中，守时是高效和尊重他人繁忙日程的表现。如果客户迟到15分钟，我就会倍感侮辱。然而，在客户的文化中，迟到15分钟则是合情合理的。
此类陷阱比比皆是，难以识别。
4、 制定系统的检查步骤
避免陷阱最重要的途径就是尽己所能来检验自己的观察、反应和推理是否正确。在实施干预、参照观察、向客户反馈情况之前，我们应该多提问、多观察。
沉默干预法：人们所能做的最有效的干预措施之一就是保持沉默继续观察进展情况。保持沉默积极倾听看似不是干预措施，但实际上，这能够有效降低理解错误、不恰当情绪反应和偏颇判断的风险。当我们竭力保持缄默时，所见所闻反而能够揭露一些深层信息，协助我们做出反应。
探究精神：避免落入陷阱的最佳保护措施就是探究精神，即摸查实际情况的欲望、倾听和协助的承诺，而不是在确定是否适合之前就展现个性、表达感受。三个咨询模型之间的一个重要差异在于专家模型和医患模型往往假设某人知道答案而不强调探究模式。过程咨询则认为无论如何只有客户能够解决问题，从长远来看，探究模式能够提供最佳的解决办法，顾问和管理者明白这一点后也能安心扮演探究者的角色。
ORJI循环的运用[2]
我表达A 他表达B
- 观察：他在抨击我(不同就是抨击,是因为我期望被抨击但不自知)
- 反应：他人抨击我，我愤怒异常。我需要反击从而清晰地表明立场(我的反应，不是基于他的*真正动机，而是我赋予他行为的动机，我没有觉察)
- 判断：我不能让他打败我(我必须坚持到底以保卫自己的位置。这一套逻辑推论基于我的初步理解和情绪反应。而我却未普察觉到这一点)
- 干预：采取措施。当他人抨击我时我立即给予反击。
