Myspace公司

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　　MySpace(中國：友你友我)是一個社交網路服務網站，提供人際互動、使用者自定的朋友網路、個人檔案頁面、部落格、群組、照片、音樂和視訊影片的分享與存放。MySpace也提供內部的搜尋引擎和內部的電子郵件系統。該網站的總部位於美國加州的聖塔莫尼卡，其母公司總部則位於紐約市。根據Alexa網路公司調查，MySpace是全世界第四受歡迎的英語網站，而在所有語言的網站中，受歡迎的程度則排名第六，並且也是美國第三受歡迎的網站，有許多星期MySpace的排名皆為第一名。MySpace提供的服務比起其他的小型網站更受歡迎，在所有社交網路網站的造訪次數中，MySpace就占了將近80%。在英語系的國家中，MySpace在現代流行文化中具有越來越大的影響力。該公司共有300名員工，由新聞集團（News Corporation）擁有，MySpace並沒有獨立公佈營收和獲利，而是合併於新聞集團的總營收中。在2006年8月9日，第一億個帳號在MySpace創建，而據新聞指出在2006年9月6日該網站的帳號數量為一億六千萬個，MySpace表示每天增加約23萬個新帳號。

Myspace的中國分站標誌。

　　目前的MySpace服務是在2003年7月開始，由湯姆·安德森（TomAnderson，柏克萊加州大學和洛杉磯加州大學的校友）、目前的總裁與執行長克裡斯·德沃菲（Chris De Wolfe，是南加州大學和馬歇爾商學院的校友），以及一個小型程式設計師團隊創立。原本由Intermix Media公司擁有MySpace的一部份，2005年7月魯伯特·默多克的新聞集團（福克斯廣播公司和其他媒體企業的母集團）以5.8億美元（約人民幣45.3億元）買下MySpace。而根據財務分析師的意見，這次的併購金額讓MySpace的價值提升了約3.27億美元（約人民幣25.5億元）。

　　MySpace公司的歷史和創辦人湯姆·安德森的個人情況也引起了一些公眾爭議。

　　在2006年7月，福克斯宣佈計劃成立英國版本的MySpace，希望能藉此“進入英國的音樂市場領域”。該公司同時也計劃成立中國和部份其他國家版本的MySpace。該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編製的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第109位。2007年底，MySpace的Alexa全球排名已經穩定在第六名。與此同時，有數據顯示，每個MySpace的註冊用戶的平均瀏覽頁面數高達30以上，用戶粘性極強。

　　軟體：MySpace公司的伺服器全都是在WindowsServer2003操作系統上執行MicrosoftIIS。

　　公告：使用者可以將“公告”（Bulletins）訊息發送給所有在朋友名單內的人。公告在想要通知整個朋友名單時非常實用，不需要分別發送訊息給個別的使用者。某些使用者利用公告功能發送關於政治、宗教，或關於其他事物的連鎖訊息。在發送十天後公告便會被刪除。

　　群組：MySpace的群組功能能夠讓一群使用者分享共同的頁面和留言板。

　　語言版本：在2006年初MySpace開放讓使用者選擇不同地區版本服務。實際上使用者即使試圖選擇其他的地點，目前還是會被引導至他們所在“當地”的站臺。提供的選擇包括：全球網站、澳洲、法國（beta測試階段）、德國（beta測試階段）、愛爾蘭、日本（beta測試階段）、英國和美國（實際上是被當作全球網站）。

　　獨立的個別地區版本會自動根據地區來顯示內容（例如英國使用者會在“Cool New Peopl”欄位中看見其他的英國使用者，此外還有適合英國當地的廣告和活動訊息），此外也提供英語以外的其他語言，或是依照英語繫世界地區顯示不同的拼字和文法（例如在美國是：favorites、月/日/年，其他地區則是：favourites、日/月/年）。

　　YouTube於2005年初在網路上成立，隨後在MySpace上很快的受到歡迎，因為許多MySpace的使用者在他們的個人檔案中置入位於YouTube的影片。MySpace意識到這可能會對新的MySpaceVideo服務造成威脅，因此禁止使用者在個人檔案頁面中置入YouTube的影片。這項政策在MySpace引起使用者的廣泛抗議，迫使MySpace在不久後取消這項限制。但自此之後，嵌入在MySpace頁面上的YouTube影片連往YouTube首頁的連結遭到封鎖，讓使用者很難藉此在YouTube的網站上找到同樣的內容。

　　之後YouTube成為網際網路上成長速度最快的網站之一，根據Alexa計算的造訪人數成長也超越了MySpace。在2006年7月數家新聞機構報道YouTube已經超越MySpace。在2006年9月的股東大會上，新聞集團的首席營運長（COO）彼得·查寧表示，實際上所有的現代網路應用服務（指的是YouTube、Flickr和Photobucket）只是“在MySpace後面追趕”，他還說“我們就算不能贏過他們也不會輸給他們”。

　　為什麼研究這個案例

　　在不到三年的時間里，MySpace成為全美訪問量前五名的網站。2006年6月獨立訪問量4800萬，頁面瀏覽量274億。也許它的盈利程度趕不上Google、eBay或Yahoo，但它很可能成為下一個互聯網“平臺”。而MySpace一舉超越更早進入社會性網路領域的Friendster，也使得MySpace成為案例研究的好材料。

　　幾位在MySpace發展早期於該公司有密切關係的人士，儘管他們現在已經與MySpace沒有什麼聯繫。社會性網路從業的有關人員－－包括競爭對手公司的產品經理和MySpace的服務提供商，等等。我本人是MySpace一個競爭對手的董事會觀察員(board observer)。

　　成功的關鍵

　　給用戶更多自由設計他們的MySpace主頁，讓用戶能高度地表達自我和與朋友交流

　　MySpace的成功有很多因素。但如果讓我選擇一個，就是這一條。MySpace的早期成功開始於十幾歲的孩子的用戶群。這些孩子們用MySpace分享照片、交流、製作他們自己最棒的個人主頁。讓獨立製作樂隊來引領用戶發現音樂是一個很好的功能，但並不構成MySpace主要的訪問量。另外，不少用戶確實利用MySpace找對象，但這類活動主要發生在21-26歲的用戶中，而這不是MySpace的主要用戶群。

　　分享照片的重要性怎樣強調都不為過。數字照相機和手機照相功能的普及是很多社會性網路發展的驅動力，不光是MySpace。MySpace讓它的用戶可以使用第三方服務如Photo Bucket和Image Shack在個人主頁中加入更多照片。我認為這是MySpace超越Friendster的一個重要原因。

　　縮短開發周期，使產品迅速適應用戶要求

　　MySpace具體採取了什麼措施來實現這個高度自我表達的環境呢？它採取了一個最基本的策略：不要預先去想像用戶會想要如何在這個網站中互動。當用戶自發地製作相同興趣用戶組群的主頁時，MySpace接受了這種用戶行為，而Friendster沒有。MySpace傾聽用戶的反饋、快速開發、快速推出新產品。MySpace增加Blog、留言板、討論區、即時通訊等功能都遠遠早於Friendster。部分原因是Friendster受到系統擴容問題的困擾。當用戶用技術手段改動MySpace個人主頁功能，把更多PhotoBucket的照片加到個人主頁時，MySpace也沒有干預這種嘗試。通過這種改動，用戶可以在他們的朋友的留言版加照片和圖片。這個功能成了讓用戶在MySpace花更多時間的一個主要原因。

　　最初的用戶積累依靠三種手段的結合：病毒式增長、非網路廣告、網路傳播合作伙伴

　　大家廣泛認為MySpace上線後立刻通過口口相傳的病毒式傳播迅速增長用戶群。實事不是這樣。MySpace利用了多種戰術的結合，包括成功地運用了傳統的推廣手段、利用已有的網路品牌來花錢收集用戶（Cost Per Acquisition,CPA）。MySpace是Intermix公司中的Response Base團隊的作品，這個團隊有很強的電子郵件營銷和CPA的背景。當MySpace的用戶量達到幾百萬後，他們才開始依靠病毒傳播。在“啟動戰略”部分我會深入分析這一點。

　　有關產品和研發政策的決策，要考慮到網站的負載能力

　　被大家熟知的Friendster和MySpace競爭的一個重要轉折點是：Friendster的用戶由於網站負載能力的問題而放棄使用Friendster。儘管這是由於Friendster自身的問題造成的，但在MySpace方面，他們在早期設計階段就充分考慮了這一點。首先，MySpace決定不顯示“朋友鏈”。“朋友鏈”這個顯示朋友連接關係的功能，在網站上隨時顯示時會極大加重系統的運算量。為了保證網站的負載能力，MySpace決定不提供這個Friendster的核心功能。第二，早期發展中，MySpace只允許美國用戶註冊。Friendster曾經在（現在仍舊在）菲律賓相當成功。但很不幸的是，在網路品牌廣告市場在亞洲成熟之前，這些來自菲律賓的流量更多的是花費，而不是收入。而對於能產生廣告價值的美國用戶，這卻對網站的訪問速度等負載指標產生了負面影響。MySpace直到美國用戶量突破了臨界點後才開放其他國家的註冊，這成為一個正確的決定。

　　啟動戰略

　　MySpace的主意最初來自Intermix的ChrisDeWolfe和TomAnderson。他們是通過Intermix收購ResponseBase加入Intermix的。很多ResponseBase的成員之前來自X-drive，因此，他們有很強的針對網路個人用戶的開發和推廣經驗。看到Friendster最初的成功，並意識到他們在Response Base/Intermix所擁有的資源後，他們認為自己能在這個領域很有競爭力。Response Base有一個包括一億電子郵件的資料庫；Intermix擁有幾個網站，而這些網站的用戶很多處在MySpace用戶的年齡段。

　　MySpace花了三個月時間開發出一個和Friendster功能類似的網站，並於2003年底上線。MySpace最初的戰略並沒有以獨立製作樂隊和圍繞音樂的社會網路為目標。有關音樂的主題是以用戶為中心的網站發展過程中自然發展出來的。有趣的是，在最初上線和開始推廣後的6到9個月，用戶增長並不成功。MySpace最初的推廣手段是在Intermix的員工（約250人）中進行有獎競賽，讓員工們邀請他們的朋友註冊。這產生了一定效果，但用戶數很有限。接下來，他們利用ResponseBase的電子郵件列表進行郵件推廣。這有一些影響，但基本上是失敗的。這是因為電子郵件推廣不能象已經存在的小組或組織那樣吸引能對網站產生忠實度的用戶。於是MySpace開始進行線下推廣，對洛杉磯地區的Club、樂隊、和各種派對進行贊助。這些努力逐漸給MySpace造成影響。更重要的是吸引了很多小的線下社區（即小組）來使用MySpace。100到1000人之間的小社區開始產生雪球式的病毒增長，並吸引更多的個人用戶加入。

　　最初用戶建立起來後，MySpace開始進一步利用Intermax的渠道和媒體關係扇風助燃。合作伙伴的推廣結合上已有的較強用戶基礎，使得MySpace從最初的成功走向騰飛。如果沒有利用傳統的推廣手段，MySpace恐怕不會有我們今天看到的高速增長。

　　財務結果分析

　　Intermix於2005年7月被Fox（譯者：Fox是莫多克的新聞集團的一部分）收購，MySpace是收購的主要原因。我估計MySpace的價值大約為Fox的出價（5億8千萬美元）與Intermix作為上市公司的市值（約1億美元）之差。即MySpace的收購價在5億美元上下。但這啟收購案中還有一個複雜因素，就是Intermix公司當時面臨的侵犯互聯網用戶隱私的法律糾紛。Fox收購Intermix後則這些官司也轉嫁到Fox頭上，這使得MySpace的實際收購價值可能比5億美元還高得多。

　　據報道，MySpace在2005年計劃收入2千萬美元，但當時公司正出於一個急速上升的情況。2005年第二季度的收入約為6百萬美元。根據這些數據，Fox的出價大約是MySpace年收入的20倍，在當時被很多人認為買貴了。然而收購不到一年，MySpace每月的廣告收入已經大約有8百萬美元。按照這個數據，Fox的收購付了MySpace年收入的5倍，這還是個很合理的價格。再考慮到MySpace的品牌效應和對美國文化產生的衝擊，應該說Fox花5億美元收購MySpace是非常英明的（特別是再聯繫到最近Fox和Google之間的9億美元的交易）。（譯者：Fox和Google的交易中很重要的一部分是在所有MySpace頁面放置Google搜索）而人們不禁要反思為什麼當初Yahoo、MSN、AOL、和Google錯過了收購MySpace的機會。為什麼不是這些互聯網業的巨頭預測到MySpace在互聯網上的巨大增長潛力呢？

　　再讓看看風險投資和創始人的收益如何？Bill Burnham有一篇非常好的詳細分析，我就不重覆他的發現了。Redpoint風投公司在2005年2月用1150萬美元幫助MySpace從Intermix中分拆(spinout)出來，並由此獲得25%的股份。由此計算，資金註入前MySpace的估值約為3500萬美元。這次分拆發生時MySpace已經相當成功了，穩坐Alexa排名100以內。（原作者註：很有趣地註意到過去一年半中對已經有一定成功度的互聯網公司的估值發生了很大變化。Redpoint對MySpace這個排100名以內的用戶產生內容的公司的估值3500萬美元。而Facebook、Bebo、YouTube、Tagged等網站在融資時的估值遠遠高於這個。）Intermax在和約中很聰明地增加了這樣一個條款：如果Intermix在一年中被收購，將有權以一固定的價格買回Redpoint手中的MySpace股份。根據這一條款，MySpace被收購給Redpoint風投公司帶來了約6500萬美元的回報（五個月中大約回報了4倍）。這是極好的回報率。也讓我們看到風險投資不一定要去發現下一個好主意是什麼，想法擠進已經在運作中的下一個好主意也不錯。

　　Vantage Point風投伙伴公司獲得的回報最高。他們早在MySpace成功之前就是Intermix的投資者。作為Intermix的大股東，他們1500萬美元的投資換回1億3900萬，9.1倍的回報。Vantage Point並不是因為MySpace而投資，但成為了MySpace成功的收益者。

　　那麼創始人Chris、Tom和其他Reponse Base團隊的成員從Fox收購中獲利如何呢？Intermix從開始就完全擁有MySpace的股份，因此MySpace的資產結構不是一個典型的創業公司的構成。然而，我被告知在MySpace早期，Intermix給Response Base團隊成員以5萬美元購買1/3的MySpace股份的股票期權。當時的合同在這裡可以看到。Chris和Tom都參加了“這一輪”資產組構。加上後來又隨時間分配的、及以獎金形式獲得的股票期權，他們應該都身價幾百萬以上了。

　　總結與思考

　　如果按照註冊用戶數把MySpace和Skype算作最大的Web2.0的成功案例的話，我想我們應該註意到一個有趣的共同點：他們在起步初期都得益於和一個強大的推廣渠道成為伙伴。我以後要寫的Skype案例分析會提到，Skype最初的推廣是通過Kazaa（譯者：一個P2P下載網路）。由於Skype的創始人就是Kazaa的創始人，他們很輕易地通過在Kazaa客戶端軟體對Skype進行推廣獲得了最初的用戶。雖然Skype和MySpace都是有病毒型傳播能力的產品，但如果沒有最初傳統推廣渠道的激勵，他們恐怕不會在如此短的時間獲得如此大的成功。

　　進一步，Web2.0的創業者們應該意識到他們不僅僅是在和反應遲鈍的大公司競爭，同時也在和那些也在初創階段，但已經把強大的推廣渠道掌握在手中的小公司競爭。除Skype和MySpace之外，廣告網路領域也有類似的案例。

　　如果創業者選擇了純病毒式推廣的道路，那你的產品必須能非常明確地給用戶帶來極大的價值，而且簡單易用。否則，其他有推廣渠道的創業公司將成為你難以逾越的競爭對手。