人力資源業務合作伙伴

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人力資源業務合作伙伴(Human Resource Business Partner，簡稱HRBP)

　　人力資源業務合作伙伴是指企業派駐到各業務部門或事業部的人力資源管理者，主要負責協助各業務部門高層或經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。從這個意義上看．HRBP可以說是人力資源與業務部門之間的橋梁．需要更多地站在業務發展的角度為業務部門提供有針對性的人力資源支持．成為業務部門真正的合作伙伴。^[1]

　　這一概念最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）提出，尤里奇認為人力資源部應該像企業一樣去運營，依據客戶需求來提供服務，從業務戰略和業務目標出發，去定義組織業務需求、員工需求、績效需求、工作環境需求和職業發展需求等。引入面向企業內部客戶需求的人力資源業務合作伙伴新模式，將轉變現有模式，使人力資源管理者從繁瑣的日常事務中脫身出來，把更多的時間和精力致力於組織戰略發展及為組織和業務部門提供差異化服務上。^[2]

　　如今，人力資源部門成為企業的戰略伙伴是人力資源管理的發展趨勢，外界競爭的愈發激烈促使越來越多的企業會在其內部設置HRBP崗位。從實踐經驗來看，很多企業以及HRBP無法對此崗位進行足夠清晰的角色定位，這導致許多企業只是做了錶面工作而沒有真正起到其應有的重要作用。事實上，並不是在業務部門派一個常駐HR就叫Business Partner了．也並非實在HR部門增加了Business Partner這個職位或者組織結構變成三基柱就實現了HR轉型。真正的HRBP應該是企業組織的運營推動者、業務部門的戰略指導者、人力資源部門的政策實施者三者合一的角色扮演者：^[1]

　　(一)組織的運營推動者

　　從長遠來看，作為企業生存贏利的關鍵要素和要素之間的邏輯關係．企業運營管理無疑對一個企業的市場經營成果起決定性作用。同時，對於一個企業的運營來說，HRBP也將起到至關重要的推動作用。在企業內部，HRBP都期望達到運營經理的角色目標，但在實際運行中卻具有較高的難度。這就要求HRBP在日常的工作中，定時評估、隨時追蹤員工的態度，與員工溝通企業文化的同時探求其對公司政策的意見和建議；確保所實踐的HR項目要與企業文化保持一致．並加大HR項目的更新速度，促進HR項目與企業總體戰略的協調。

　　(二)業務部門的戰略指導者

　　歸根究底．HRBP是派駐到各業務部門中為實現特定的戰略而設置的崗位。而HRBP的終極目標是成為人力資源部門與各業務部門的戰略伙伴。作為戰略伙伴，人力資源管理者擔負著眾多的任務要求．如根據外界的變化，及時調整適應各業務部門的人力資源管理戰略，而不是僅僅搬移人力資源部門所制定的總體戰略；針對各部門設置的新業務來確立具體的人員戰備戰略並通過培訓、選拔等來選擇合適的業務人員等。與此同時,當各業務部門或者管理者發生緊急事件或者員工投訴等情況時HRBP 需要做到的是剖析各問題產生的原因及時迅速的給予應答並提供解決措施,以促使各部門能夠有效地良好運轉。

　　(三)人力資源部門的政策實施者

　　雖然是設置在不同的業務部門之中但是其所管理的範圍仍是人力資源管理方面的各項工作。主要包括:根據企業的發展戰略分析人力資源效能的各項關鍵指標;對於各部門中不同特點的業務人員制定不同的員工發展規劃:調解院子企業內部各個層面的勞資矛盾,促使老闆與員工這原本失衡的天平上維持“相對平衡”。不可忽視的是,既然是人力資源管理者,那麼就要對傳統的招聘培訓績效薪酬等六大模塊的工作也需要非常熟悉以做到既可以與部門經理商討部門發展戰略培養適應各業務的專業人員，又可以與一線員工探討個人的職業生涯發展規劃、目前工作中需要的幫助等等。

　　按照營銷學的角度來說，客戶至上，第一要貼近客戶，第二要瞭解客戶，第三要與客戶有效地溝通。面向企業內部客戶的HRBP，同樣也不例外。

　　（一）貼近內部客戶。

　　傳統 HR 管理模式，人力資源部作為職能部門，一般在員工入職、離職、考勤管理、薪酬福利發放、組織培訓等方面，與業務部門及其員工有著直接聯繫，若無特殊情況，日常互動較少，更談不上參與其業務活動；更有甚者，如外派團隊和外地項目部，除必要工作往來外，與人力資源部幾乎少有聯繫。這種情況下，HR 何以能真正瞭解內部客服需求。

　　而新的 HRBP 模式下，企業將人力資源工作者派駐到各業務部門中，協助業務經理開展相關的人力資源管理工作，將企業制度、文化植根於基層，並與高層戰略相結合。人力資源業務合作伙伴貼近內部客戶，真正進入一線部門，與業務經理和員工共同工作，幫助他們解決人力資源管理中的問題，儘量為他們設想、為他們服務、幫他們改進。

　　（二）瞭解內部客戶。

　　人力資源業務合作伙伴進入業務部門，參與實際運作，將改變傳統模式下人力資源管理者單純盲目依賴人力資源管理知識和原理指導工作的現象。HRBP 進駐業務部門，一方面可以深入瞭解業務經理和員工的工作情況以及需求，如業務經理對員工的管理方式，他們希望在哪些方面得到 HR 支持，員工的工作流程、精神面貌、政策接受度、現有困難及需求，企業中非正式組織情況等；另一方面通過直接參与生產或經營活動來進行親身體會和學習，瞭解業務知識、業務模式以及業務運作系統，使人力資源工作者能夠更好地從內部客戶需求出發，不再孤立於業務之外閉門造車，切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案。比如，派駐市場部的 HRBP，能夠對本行業的市場行情、市場變化規律有直觀的瞭解，能夠深入理解企業市場戰略，準確把握市場人才勝任力，從而便於更好地幫助市場部門挖掘人才、開發人才、管理人才。

　　（三）與客戶有效溝通。

　　人力資源部要向內部客戶提供產品和服務，良好的溝通必不可少。一方面通過溝通，傾聽業務部門經理和員工的心聲，瞭解他們的需求，提供具有針對性的產品及服務，主動為他們解決在人力資源、個人成長甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困難；另一方面尤里奇認為：價值由接受者決定，除非業務部門認為 HR 服務為他們創造價值，否則 HR的工作就毫無意義，且遭到排斥。HRBP 入駐業務部門，作為外來成員，要想融入其中，取得信任，使業務部門成員放下戒備心理，唯有有效溝通，讓部門經理和成員明確瞭解其服務能為他們帶來何種價值，從內心真正接納並樂於配合其工作。在溝通過程中，除了能拉近人力資源業務合作伙伴與業務部門成員的距離，掌握其真實需求外，還可使 HRBP 儘快熟悉和掌握業務知識，將人力資源管理和其自身價值真正內嵌至業務單元價值模塊中，為工作的推進打下必要的基礎，使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源方案，發揮和實現人力資源業務合作伙伴重要作用。

• 職責：

　　人力資源業務合作伙伴(HRBP)是伴隨著HR部門職能分化和升級而出現的，同時出現的還有人力資源專家(HRS)和人力資源共用中心(HRSSC)。其中，HRBP主要是協助各業務部門經理髮展員工、激發員工的工作熱情及更好地與員工進行溝通：HRS主要是針對員工的績效、薪酬、員工發展、員工關係和組織關係等方面提出專業性的建議．並提供有效的解決方案：HRSSC是對員工的人W離職、薪酬和福利的發放、差旅費用報銷等基礎工作提供全面服務。^[1]

　　並不是每個HR都能做到HRBP，所以與傳統的人力資源管理人員相比較而言．HRBP更需要做得是理解透徹人力資源專家們制定的各項人力資源管理政策，並保證其在各相應業務部門的有效實施，同時要能夠及時發現、處理政策實施過程中的各種問題，並能根據產生的新的業務需求，迅速的反應且制定相關人員配置及發展。從而優化之前制定好的人力資源管理政策，使之適應具體部門。一個成功的HRBP並不是把屬於HR的工作做得多好，而是能夠從業務部門的需求出發．以HR綜合專業知識和技能為支撐，解決業務單元實際問題，提升業務單元人力資源管理能力，實現企業總體戰略目標。隨之，HRBP的工作職責也清晰可見，主要包括以下幾個方面：^[1]

　　(一)HRSSC和HRS的合作

　　HRBP要與HRSSC、HRS之間形成融洽良好的合作促進關係，HRBP要保證能夠及時向人力資源專家和人力資源共用中心反饋其提供的人力資源政策在各業務部門實施和進程的有效性及發現的問題。為人力資源管理在企業管理中的重要地位提供強大支撐。

　　(二)資源視角出發參與業務部門的管理工作

　　無疑，HRBP在調解HR與各業務部門之間的關係起到了重要的作用，使之更加和諧而並非錶面化。這也就要求HRBP既要理解掌握各項人力資源制度的詳細內容，確保其在各部門的有效實施：又能夠協助人力資源部門完成各項制度、措施在業務部門的落實，處理各項所在業務部門的人力資源事項，從而建立適合其部門的人力資源管理體系，運作適應業務部門的人力資源戰略和執行方案。無論是員工招聘、培訓發展還是績效激勵、員工關係等工作，HRBP都要能夠處理的游刃有餘，在促進人力資源部門與業務部門關係的基礎上，實現攜手共進。

　　(三)在業務部門的組織管理、戰略制定

　　這就要求HRBP要其所在部門的管理者、決策者建立可靠、信任的關係，協助業務部門管理層推動部門文化建設、團隊建設等工作。HRBP要想贏得管理者的重視，以在制定部門戰略時考慮其存在，征求其意見，必然要充分瞭解各業務知識，積極地尋求機會與管理層、員工探討業務戰略，不斷挖掘部門需求並及時滿足，保證有言必有行，以取得部門人員的信任與支持，才能真正的被接受、被認可、被信任。但要註意的一點是當HRBP參與決策時一定要有一個“度”，不能超越業務部門的管理成熟度和接受度，越權就違反了基本的職業素養。

　　(四)註客戶需求變化，參與企業變革

　　在調查研究中。我們不難發現，很多大型企業之所以至今還未設置HRBP崗位是因為在考慮一個問題：HRBP究竟能夠做什麼，究竟能夠為企業創造什麼價值?任何一個職位的設定不是單看能否為一個部門帶來怎樣的利益．最重要的還是歸結於企業整體層面。因此，HRBP也就顯得任務重大了。一方面HRBP作為執行層要能夠將各管理者交代的事項及本職位賦予的事項做好，另一方面作為運營層，要能夠卸掉整合內外部的資源使企業實現效益最大化，保證企業長期穩定的發展。既然是在業務部門辦公，肯定也會接觸各類業務方面的客戶，HRBP要善於觀察，善於分析，關註客戶需求變化，參與制定相關戰略，保證業務水平的不斷上升，為企業戰略出謀劃策，體現自身價值．成為企業中不可或缺的中粱砥柱。

　　同時，如果希望HRBP工作能有效開展，企業也需要創造相應的內部支持環境和制度。具體包括兩個方面：一方面，將HRBP的工作從傳統工中分離出來，分別進行管理，使HRBP工作從事務性工作中解脫出來，但同時也需要保證事務性工作能被有效及時地完成。另一方面，在HRBP做好了本職工作併為企業創造一定價值時，企業也應該給予HRBP公平的薪酬和寬闊的職業發展通道機會。雖然目前HRBP還是一個比較新的崗位，沒有太多直接的成熟參考案例，但是如果想讓員工在HRBP職位上的願意投入時間和精力．那麼必然需要有相對有吸引力的薪酬和發展機會做後盾。發展機會例如：設置內部轉崗機會，可以往HRS或HRSSC等人力資源類崗位方向發展，或者業務類崗位方向發展。

• 職能：

　　HRBP必須承擔以下職能：^[3]

　　（1）從 HR 視角出發參與業務部門管理工作；（2）與 HR 研發組（人力資源專家）和 HR 支持組（人力資源共用中心）合作，給出有效地 HR 解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共用中心反饋 HR 政策、HR 項目和 HR 進程的實施有效性；（4）協調員工關係，調查培訓需求；（5）制訂並執行業務部門 HR 年度工作計劃；（6）運作適應所在業務部門的 HR 戰略和執行方案；（7）參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；（8）支持企業文化變革並參與變革行動；（9）建立所在業務部門的人力資源管理體系。

　　總體來說，HRBP 就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋梁，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，並樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。主要關註於提供人事管理的咨詢來支持業務部門的戰略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。

• 說法一：^[1]

　　(一)專業功底

　　HRBP的勝任能力直接關係到HR的轉型與企業變革，而豐富、扎實的人力資源管理知識則是HRBP成功的關鍵因素。這裡所說的人力資源管理知識並不只是指教育背景和知識技能，更多的是指HR經驗和專業素養。雖然具有一定的專業功底或許不會有增量效應，但是一旦缺乏了專業知識那麼則會產生大相徑庭的消極作用．並且會極大地影響HRBP作用的正常發揮。這就要求HRBP要能夠使用快速有效的方法進行人才招聘和培養，構建合理的人力資源架構和管理體系，設置各施其才的員工發展通道，並且要不斷學習，不斷充電，才能充分發揮HRBP應有的價值。

　　(二)商業眼光

　　聰慧的商業頭腦對於一個優秀的HRBP能夠具有錦上添花的作用。HRBP對於業務部門的業務戰略乃至整個企業的發展戰略要做到一定的知悉，並能夠結合自身對業務及人力資源管理的知識．及時發現新的戰略機遇並能及時給與相關的人力資源支持方案．能夠對業務部門的發展提出有質量的問題，幫助業務部門管理層進行跟那個深層次的業務思考。可以建議HRBP在條件允許的情況下，跟隨業務主管參與企業管理層會議，會後可以與之進行相關探討．最好能夠出現頭腦風暴的情況，這樣才能夠激發兩者的商業頭腦，從而制定出更加合理有效的發展戰略路線。

　　(三)管理能力

　　管理能力在一定程度上可以包括領導力、人際理解力、溝通協調力等。對於他人的需求及觀點，HRBP要做到及時理解、洞察並註意傾聽。隨後制定相關解決方案，盡自己所能去滿足他們的各項需求，得到員工的認可和信任，從而為自己建立一定的群眾基礎。同時，HRBP要做好上傳下達的作用，要調整好自己看待問題的高度，要從企業戰略的高層思考人力資源管理問題，全面提升企業的競爭力。

　　(四)融人意識

　　以上所述中的來自HR部門的HRBP對於各業務部門來說就是外來人員，這就要求HRBP具備卓越的個人綜合特質，才能儘快的融人到個部門中。要工作主動，善於發現問題，抓住機遇，不吝挑戰，具備成就驅動力與探究驅動力特質；要放低姿態，將自己放置於一線員工之中，親身體會、學習，真正瞭解企業的產品特點、服務效應及經營模式。提升融人能力；與業務部門一起做項目，從項目的設計、運作流程到整體推進，HRBP都要參與其中。HRBP要記住自己不是一個HR，而是此業務部門的一員，與其共進退，才能更好的獲得大家的認可與支持，以保證各項工作的有效進行。

• 說法二：^[3]

　　1.戰略貢獻。（1）變革領導：要具備可以去激勵並推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯以及相互關係，並找到關鍵人物；（3）客戶服務導向：集中關註和發現客戶的需求，並儘力滿足客戶需求。

　　2.專業信用。（1）戰略思考：將自身的業務和所處環境結合起來，發現突出的成功因素的能力； （2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，並將其轉化為當前發展形勢下的人力、程式和系統； （3）專業技能：瞭解人力資源管理領域的專業知識，將其變得可視化並且不斷擴充知識。

　　3.人力資源部門領導力。（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服並影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；（2）主動性：發現問題、找到機遇和可能，並採取行動。

　　4.個人信譽。 （1）成就驅動力：為達到極為出色的表現，並超越績效標準； （2）探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去瞭解其他人和當前事物的渴望； （3）勇氣和正直：勇於說出自己認為正確的事情。

　　（一）面向客戶的 HR 架構

　　所謂面向客戶的 HR 架構，是把人力資源部設計為兩個部分：一部分是面對業務部門的 HR 客戶經理，即 HRBP，他們直接進駐到業務部門開展 HR 工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。由於支持組已經解決了大部分事務性的工作，HRBP 可以專註於為業務部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務。

　　面向客戶的 HR 架構有兩種操作模式：一種可以稱之為“事業部型”，即 HRBP 不隸屬於人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對 HRBP 進行專業方面的指導，不直接對考核關係負責。另一種則是“HR 代表型”，即HRBP 是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關係隸屬於人力資源部，HRBP 在業務上幫助業務經理進行相應的HR 工作，但是其考核關係、晉升 / 調動關係、領導關係等則由集團人力資源部統一管理。

　　需要指出的是，以上兩種模式各有優劣：在事業部模式下，HRBP 跟業務部門的聯繫更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但由於缺乏人力資源部的有力支持，HRBP 很容易成為業務部門的一名專職 HR，因為除了戰略管理和專業服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR 代表型模式下，由於 HRBP 隸屬於人力資源部，他可能在融入業務部門上存在一定的困難，HRBP 可能會被業務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。

　　（二）平衡發展式的 HR 架構

　　在面向客戶的 HR 架構下，HRBP 容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與人力資源共用中心之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在 HRBP 組和人力資源共用中心之外，增設了 HR研發組。前兩部分基本與面向客戶的 HR 架構相同，而 HR研發組則主要負責 HR 最新工具的研發、最新 HR 市場信息報告的整理，併為 HRBP 組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這樣一種全新的架構被稱為平衡發展式的 HR 架構。

　　在微軟亞太研發（ATC）集團的 HR 部門中，有專門為ATC服務的人員—— — HRBP（HR Business Partner，即人力資源業務伙伴），其作用是充當 ATC 研發業務部門與整個 HR 體系的中間界面。HRBP 對 ATC 各個部門的業務必須非常瞭解，包括各部門的短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等問題，他們都必須掌握。每一位 HRBP 都很擅長輔導下屬，常常深入細緻地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認為她是來自 HR 部門，而是一個善於傾聽的朋友。

　　而華為公司在人力資源管理方面的一個獨特之處就是設立了人力資源管理委員會（HRMC）、人力資源管理部和幹部部（處）三個職能機構，並對這三者的職責進行了明確的分工。人力資源管理委員會（HRMC）相當於人力資源專家，其職責是從巨集觀角度來進行思考，負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向董事會提供建議，以支撐公司的增長和戰略。人力資源管理部相當於人力資源共用中心。其職責有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細化。而幹部部（處）是人力資源管理部的下屬執行機構，相當於 HRBP，負責將人力資源管理部制定的制度的進行細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個部門的做法具有一定的積極意義。