Alfie Kohn的3C理論
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現代管理理論認為，動機激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵一個人最為有效的方法是激勵他做事情的動機。
研究員Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes》一書中強烈建議：經理必須理解內在動力。他建議經理們必須必須註視被他稱之為"內部動力的3個C"，即；協作（Collaboration）、滿意（Content）和抉擇（Choice）。
1.協作（Collaboration）：當員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵更加努力工作。
2.滿意（Content）：當人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。
3.抉擇（Choice）：如果員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵更加努力的工作。
應用3C理論的前提[1]
3C理論並不是萬能的，它必須在某些條件下才能發揮功能。以下是關於3C理論的一些假設前提。
- 工廠的完成品可以分類為產品線，各產品線內的產品有部分零件具有較高共用性。即使屬於相同的產品線，個別產品必然會有部分特殊專用材料，這些材料可以用MRP做規劃。至於共用性高的材料，則可使用3C做規劃。有些材料共用性雖高，但其價值甚低，此時使用傳統肋P或雙箱法即可。
- 同一產品線的產品在同一條生產線上生產，且具相同的瓶頸製程。在計算速度材料表的演算法中，我們利用瓶頸製程的使用率(此比辦叩)來決定要考慮多少種完成品的材料消耗。因此，產品應具相同的瓶頸製程。
以實際的產業狀況而言，以上兩個假設均屬合理。對EBP系統來說，只要在材料主文件(此mmaster)中設定任一材料的規劃方法為MRP，ROP，3C或其他方法，不同的材料用不同的方法來規劃，就可發揮效果。納入3C系統管理的產品線的材料，其COMI應該不低；若COMI太低，則應檢查納入3C規劃範圍的材料項目。
Alfie Kohn的3C理論是基於這樣一個假設：激勵員工關鍵是激勵他做事情的動機，你不可能直接激勵員工，你只能影響他們做某事的動機。 這個假設乍看起來似乎很難理解，但仔細想來的確是如此。
現代管理理論著重強調人性化管理。
你必須首先把員工當成一個人而非僅僅是一種資源，只有把他們當成社會人、文化人，你才能正確理解為什麼激勵員工必須從員工做事情的動機開始。做為社會人的員工都有思想有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標準。激勵一個員工必須考慮他的動機，只有發自他們內心的事情他們才真正願意去做，主動地去做好，只有發自他們內心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。
作為經理的你不可能再用簡單的胡蘿蔔加大棒的方法去驅動員工前進，這樣做的後果只能使你與員工的心理距離離你越來越遠，直到有一天他逃出你的管轄範圍，不再接受你任何的激勵和管理。
從這個觀點出發，為了更好地開發員工的潛能，使員工潛能得到開發和利用，幫助員工不斷地激勵和實現自我，經理有必要認真研究和做好Alfie Kohn的3C動機激勵理論的研究。
針對協作（Collaboration）需求的動機，經理應著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關係，與員工成為工作上的盟友，而非權威的領導者，與員工共進共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。
只有這樣，員工才可能願意敞開心扉與你交流，你才能真正瞭解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產生收益。
為此，經理必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關係，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，併在這一點上積極與員工溝通，與之達成認識上的共識。
經理必須讓員工明白績效合作伙伴關係對經理和員工之間的關係意味著什麼，對員工的進步會有什麼樣的幫助，以及這樣做會給組織、團隊帶來什麼好處。經理必須告訴員工，做為績效合作伙伴，自己將以怎樣的風格進行工作，自己能為員工提供什麼樣的發揮空間以及能為員工提供什麼樣的支持和幫助，等等。
通過績效伙伴關係的建立和發展，經理很好地滿足了員工協作的需求，激發了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發揮。
針對滿意（Content）需求的動機，經理的工作主要是將員工的工作表現反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來的影響產生倍數效應，不斷挖掘員工的潛能。
著名哲學家威廉·詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識。認識到這一點對經理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能學會欣賞員工，學會用欣賞管理和開發員工。我們的許多經理恰恰是忽略了這一點，很多經理認為反饋可有可無，認為員工應該知道自己對員工的評價。
管理之父亨利·法約爾曾經做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然後，在相同的條件下，讓他們同時進行生產。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產情況。 對第一組工人，法約爾只把他們各自生產的產品數量記錄下來，並沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產的數量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。 第一次考核完，法約爾根據考核的結果，在生產速度最快的兩個工人的機器上。各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最後的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產速度到底如何，就一目瞭然。 實驗表明，第二組工人的生產速度和效率明顯高於第一組工人。
可見，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工計程車氣，提高員工的工作效率。
針對抉擇（Choice）的需求的動機，經理就是要做好授權的工作。 授權是經理的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權力，只有責任沒有權力，顯然滿足不了員工抉擇的需求動機。 許多經理害怕授權，他們怕權力授出之後，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權力。 其實完全沒有必要。
經理應該明白員工的成長實際上就是自己的進步，自己的每一點成績都要通過員工的努力去體現，任何單打獨鬥都不是正常的經理行為。
如果員工沒有被授權，缺乏工作積極性，不能實現成長與進步，那麼經理的這個位置就沒有人可以替代，你當然可以做的很穩。但是你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機會。如果你不會授權，不願授權，員工就不會獲得提升和發展，就沒有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機會，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認為沒有人能勝任你目前的職位，你必須因沒人替代而繼續維持原位，這個時候你的感受如何，這個時候你才想起授權是不是有點晚了呢？
所以，授權是管理者必須歷練的一項技能，是一項前瞻性的計劃工作，授權必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權力。否則，員工的工作業績只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠。
一定意義上，授權也是對員工信任的表現，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會影響你授權的技巧和效果。所以，授權就是要放手讓員工發揮，不能畏手畏腳，瞻前顧後。 授權的依據應該是員工的職務說明書，根據員工的職責要求而做，職責要求什麼就授受什麼樣的許可權。當然，職務說明書是不停變動的，相應的，授權也應不斷改變，以保證員工的職責和許可權相一致。
授權不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據員工的能力水平而做，先是業務層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的權仗。
案例一：3C理論在物料採購補給中的應用[2]
- 一、3C理論在重覆性生產條件下物料採購補給中的應用
1．3C理論中材料需求速度的計算
3C主要通過材料需求速度的計算來確定最佳採購點，優化企業物資補給，在系統介紹3C理論中材料速度的計算之前，先明確以下相關定義：
(1)最大產出速度(M0R)：某產品P在生產單位f的最大可能產出速度為MORpf。產品及其半成品或零部件在流經工廠或生產線時必定會經過幾個機能單位，因此可以從途程表彙總算出各產品在生產機能的最大產出速度。
(2)最大銷售速度(MSR)：某產品P的最大可能銷售速度MSRp為該產品在供應鏈中的產出速度．銷售速度不可能大於產出速度，而產出速度則為該產品各機能單位的最大產出速度中的最小者。即最小產出速度的製程決定了整條生產線的產出速度。因此：
MSRp=min(MORpf)
(3)預計銷售速度或需求拉動(TOP)：大家一致同意的產品P的尖峰銷售速度為TOPp。TOPp與MSRp的不同之處在於，後者不考慮需求只考慮產能，而前者則考慮到客戶需求並且不能超過後者。因此：
TOPp≤MSRp
(4)實際銷售速度：產品P一天的客戶訂單量為COp。TOPp為預計尖峰銷售速度；COPp則為實際訂單量的統計。
(5)使用率：機能單位f的使用率為Uf。而Uf=CO1/M0R1f+C02/MOR2f+C03/MOR3f+……≤1
(6)彙總材料表(BOM)：彙總一產品結構所用到的所有材料及數量的材料列表。不考慮材料的階層，任一材料只列一次，其用量為單位產品總使用該材料的量。一單位產品P使用材料1Tl的總用量為BOMpm。
(7)速度材料表(3OM)：速度材料表是在同一生產線或工廠中生產的所有產品的材料表，而不是某一個產品的材料表。也就是說，速度材料表考慮產品線中所有產品而非個別產品。它是3C的規劃基礎。
下麵應用以上指標討論最簡單情況下速度材料表的計算，假設產品P在所有機能單位中的最大產出速度(MOR)都是一樣的，而且預計銷售速度(TOP)也等於最大銷售速度。即。
T0Pp=MSRp=MORpf
該式的意義是整條生產線是平衡的，依次生產線的速度等於各工作站的速度，而且銷售速度恰等於生產速度。這種情況下，材料m的速度材料表為：
RBOMm=max(TOPp×BOMpm)
從每一產品的預計銷售速度乘以一單位該產品對材料m的使用量，可以算出該產品所造成材料m的消耗速度，再取各產品對m消耗的最大值，即得速度材料表。
2.3C理論應用的假設前提
速度材料表事實上已經考慮了產能(MSR)、消耗(TOP乘BOM)、以及共用性(取各產品消耗的最大值)，是整個3C理論的核心。總結上述演算法可知，3C理論不是萬能的，它必須在某些條件下才能發揮功能。
3C理論的應用要具有以下假設前提：
首先工廠進行重覆性生產，完成品可以分類為產品線，各產品線內的產品有部分零件具有較高的共用性。即使屬於相同的產品線，個別產品必然會有部分特殊專用材料，這些材料可以用MRP作規劃。至於共用性高的材料，則使用3C作規劃，以指導採購補給。
其次同一生產線的產品在同一生產線上生產，且具有相同的瓶頸製程。在計算材料速度表的演算法中，我們利用瓶頸製程的使用率(Uf)來決定要考慮多少種完成品的材料消耗。
- 二、3C理論確定物料最佳採購補給的應用舉例
我們假設重覆性生產條件下，某產品線生產3種產品使用5種材料，如下表所示：
產品的預計銷售速度TOP資料
| 產品 | T0P |
| 1 | 10 |
| 2 | 30 |
| 3 | 20 |
產品的彙總材料表BOM資料
| 材料m | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 產品1 | 0 | 5 | 2 | 3 | 1 |
| 產品2 | 2 | 1 | 3 | 1 | 0 |
| 產品3 | 2 | 1 | 0 | 2 | 2 |
根據以上預計銷售速度TOP數據和產品的彙總材料表BOM數據代入計算的物料的需求速度RBOM計算式：RBOMm=max(TOPp×BOMpm)得出以下物料需求速度RBOM數據資料表，並與MRP條件下的物料需求速度進行對照比較。
MRP條件下和3C理論下物料需求速度RBOM資料對照
| 材料 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 喂P | 100 | 100 | 110 | 100 | 50 |
| 3C,RB0M | 60 | 50 | 90 | 40 | 40 |
由以上數據比較可得結論：應用3C理論計算重覆性生產條件下物料需求速度時得出的物料需求在滿足產能、消耗和考慮材料共用性前提下比應用MRP計算出的相應值低。也就是說，企業採用3C理論規劃材料需求，確定最佳補給點，指導生產過程中的採購補給可以降低企業庫存，節約資金占用，提高企業採購績效，彌補MRP和JIT這方面存在的不足。
考察實際的產業狀況，3C理論的兩個假設在許多企業的現實中廣泛存在，均屬於合理假設，故3C理論可以為企業重覆性生產下原料和零部件的最佳補給提供決策參照。值得提起註意的是，3C理論也有其自身的使用局限，不同的材料應用不同的方法進行規劃，納入3C規劃方法的產品線材料必須具有較大的共用性，若共用性太低，則應檢查考慮用其他方法規劃需求和補給。
