聯邦制組織

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聯邦制組織（Organization of Federalism）

　　聯邦制組織這一概念是由查爾斯·漢迪在其代表作《工作與生活的未來》書中提出的。漢迪觀察到，出於平衡全球化和本地化，平衡規模效應和靈活性的需要，一種類似於聯邦制國家運作機制的“鬆緊型組織”正在成為大型組織演進的趨勢。漢迪闡述了聯邦制組織的一系列基本特征：權力補貼、“大號的甜甜圈”、高度扁平化等；指出要讓聯邦制組織發揮效力，需要認識到它不僅是一種結構，同時還是思維方式的變化，關係到如何看待組織成員和他們的能力，如何讓他們工作的問題。

　　聯邦意指不同的團體聯合起來，以某種共同的身份站在同一面旗幟下。聯邦追求的是做大，但做大的途徑卻是保持小型化，至少是保持獨立，把自治與合作結合在一起。這種方法緩慢而艱難地演進著，目的就是同時吸收兩方面的優點：規模可以保證它們在市場上和金融領域的影響力，同時還能帶來一定的規模經濟效益；而小單位則賦予了它們靈活性和社區感，後者是人們越來越看重的。

　　聯邦制（federalism）與分權（decentralization）並不是一回事，它們之間有著重大區別。分權意味著中央保持總體控制，同時把某些任務或職責交給外圍部分。中央的職責是分派、發起和指導。組織越是對運營進行分權，進出中央的信息量就越大。中央可能不從事具體工作，但要保證自己瞭解工作的進展。當然，新技術可以讓信息的流動更充分更及時，這樣至少在理論上分權就變得更容易了。

　　聯邦制則不同。聯邦制國家的各個州就是其最初的創始人，它們走到一起是因為有些事聯合起來比單獨行動能夠做得更好（例如國防）。中央的權力是由各個部分賦予的，可算是某種逆向授權。因此中央的工作不是指導或控制，而是協調、忠告、影響和建議。這些都是跨國公司總部耳熟能詳的詞語。跨國公司經常被迫實行聯邦制，因為子公司有地方優先權。

　　瑞士是聯邦原則的好榜樣，這個國家安寧富足，很多方面都讓它的歐洲鄰居羡慕。大家可能會認為這個國家的政府一定備受愛戴，總統的英明一定婦孺皆知。有意思的是，即使在他（她）主持國際峰會的時候，也不一定每一個人都能立刻記起他（她）是何許人也。瑞士的總統有點像董事會主席，負責協調、引導國家事務，但是不直接發號施令，所以他（她）很重要，但是卻並不顯眼。

　　用管理術語來說，聯邦制組織屬於鬆緊型組織。中央牢牢掌握一些決策權，一般都是些意義重大的事情，如費用開支、人員任命等等。中央運用這些手段打造長期戰略，並通過關鍵的高管來影響戰略執行。實際上這種工作方法早已為一些機構所熟知。例如我曾問過英格蘭獨立學校的校長，他是如何讓學校煥然一新的。他回答說：“我選出新的教導主任和部門主任，為一些新機構配備好人員，然後等10年看結果。”

　　聯邦制並不是組織自覺自愿的選擇。歷史上沒有任何一個國家是自願把權力從中央劃歸地方的。那麼聯邦制是如何進入組織的呢？在非連續性因素的作用下，縮小後的組織核心無法應對分散運作所產生的大量信息流，最後組織不得不停止對信息的要求，不再靠中央來運轉一切，而必須開始放手，於是分權就轉變為聯邦制。

　　我的一個朋友在一家跨國公司擔任CEO，該公司在各地有30多個不同的公司、部門或運營單位，而總部卻只有15個人。15個人要控制30多個不同的公司、部門或運營單位的工作細節根本就是不可能的事，他們恐怕連把報上來的信息通讀一遍的時間都沒有。更好的辦法是乾脆別讀，把精力集中到自己能控制的事情上去，集中到可以自己決策的事情上去。小核心讓聯邦成為必然，而大核心讓分權的成本高昂。經濟現實緩慢地把大組織推向了一個新境界。

　　借用政治學的詞語，中央就像一個酋長大會，酋長在會上為整個聯邦做決策，回到各自的部落後則為這個聯邦做自己那一份應做的事情。中央的管理不是君主式的，不是一個人擁有至高無上的權威，獨斷專行。中央里應該有互相說服，有爭論，要達成多數一致。領導力還是需要的，但起到領導作用的是思想而非個人。

　　關於眾說紛紜的領導力，僅有的一點共識反映了問題的核心，那就是“領導者塑造出願景並與人分享，從而為他人的工作賦予意義。”我在這裡要格外闡明的一點是，願景必須對他人有意義，必須拓展人的想象力，同時又要量力而行。領導者必須記住，沒有他人的工作，願景就只能是一個夢而已。沒有追隨者的領導就像荒原里沒有迴響的聲音。信任他人者也必然會喚起他人的信任。要讓願景成為他們的願景，就必須傾聽他們的意見。

　　我們可以看到，較大的跨國公司因為需要面對多個國家，已經先行一步被推入聯邦制，開始建立三人領導小組甚至成立委員會來運作中央事務。有一個人剛剛成為一家跨國公司的主席，我問他作為世界最大公司的領導者，或者在某種意義上成為世界上最大的商人感覺如何？他回答道：“並不是那樣。我只是把桌子搬了一下，臨時主持一下團隊而已。總歸要有個人來主持的。”

　　日本東京集團有300 多家公司，業務範圍從鐵路到房地產，其靈魂人物野村後藤於1984 年退隱，一個小組代替他管理起公司。看來從君主制到聯邦制也不過是一步之遙。

　　中央的員工關註的大多是組織的未來、計劃和可能、情勢和選擇。他們會向領導高層提出建議，而且很多人可能不在中央而是身處組織的某個部分中，必須依靠自己的影響力而非任何形式的正式權威或絕對權力。很多組織的中央已經成為未來主管的培訓場所，在負責一個部分之前他們必須先瞭解整體。

　　組織還在演化之中，迄今為止還沒有出現純粹的聯邦制組織。一位首席執行官在解釋自己的角色時這樣說道：“我大部分時間是傳教士。我們對外需要競爭，對內卻需要合作。”這是對聯邦互相依賴原則最簡潔的描述，根據這個原則，每個部分都需要依靠中央和其他各個部分才能生存下去。過度的獨立可能帶來分裂，或者把全然不同的部分隨意捏合在一起，就成了大雜燴而不是聯邦了。

　　不幸的是，誤解聯邦比沒有聯邦更糟糕。誤解的聯邦會成為效率低下的分權組織，或者叫做無頭組織或空心組織。而真正的聯邦，關鍵在於對中央角色的準確理解以及對“權力補貼”、“甜甜圈原理”等概念的理解。單憑結構不足以產生出聯邦制組織。這些新奇的說法正表明組織需要新的思維方式，老路已經走不通了，非連續性變化要求顛覆性思維。

　　“權力補貼”（subsidiarity）是羅馬天主教會傳統教義的一部分。它的意思是：權力應該儘可能賦予組織里最低的一層。1941 年“教皇通諭”里有這樣的說法：“較高層的神職機構不應把理當屬於較低層神職機構的職責攬到自己身上。”“偷取他人的決定權是不對的。”

　　這裡的用詞是經過深思熟慮的，因為其中隱含的道德意義是權力補貼是否有效的關鍵所在。權力補貼意味著交出權力，組織里沒有人情願這樣做，但是處於中央的人不僅必須放棄一些權力，而且還要放棄得心甘情願，唯有如此，大家才能夠信任決策者，相信他們能夠做出準確的決策，決策才能夠生效。這樣聯邦制組織也才能夠卓有成效。處於中央的人必須相信這從根本上是件好事；這樣做了，他們必須從內心感覺良好。

　　在組織里，預測常常是能夠自我應驗的。如果你對一個人的預期是負面的，那麼這個預期就很可能成真。任何人在不情願的時候行事都可能不負責任。要成為一個卓有成效的組織，就要有積極的意願，願意信任人，給他們表現的機會；另一方面也要願意接受這種信任和機會，需要這種積極的自我實現的預期，需要合乎道德的行動，需要權力補貼。

　　有趣的是，這種情況下的美德並非沒有回報。這是打破組織中第22 條軍規的有效辦法。第22 條軍規始於一個顯而易見的事實：如果某人沒有承擔責任的能力，就無法把責任委托給他；可如果你從來沒有把責任委托給他，又怎麼能夠證明他沒有能力承擔責任呢？信任是爭取來的，但是要取得信任，先要有人給予信任。如果想知道能否放心讓孩子自己去上學，首先要相信孩子能夠找到去學校的路。作為孩子的家長如果希望孩子能夠成長，就應該相信他們有這個能力，當然也要允許他們在開始的時候犯一兩次錯。組織也是同樣的道理，有些錯誤是付出信任不可避免的代價。好的組織很少犯錯，因為他們的人才優秀，而人才優秀是因為他們知道自己會承擔重任，包括犯錯誤的機會。

　　換言之，實行權力補貼自然會吸引到組織需要的那種人，而這又讓權力補貼能夠卓有成效。出於迅速決策的需要，我們必須信任處於事件現場的人，此時就需要權力補貼。最優秀的年輕人想要從事的就是這種行業。最終權力補貼也就可以成為一個自我驗證的預期。

　　甜甜圈是一種美國油炸圓餅，中間有一個洞，紐約人稱為百吉餅。我們要研究的甜甜圈是相反的，中央是實的，四周是空的。

　　工作中有一部分內容是必須要定義清楚的，否則顯然會失敗。這部分就是心臟，是核心，是甜甜圈的中央。這些內容可以被寫入工作描述，問題是，不是寫下就萬事大吉了。對於任何一件有意義的工作，不僅要完成所有必須完成的事情，還要在某種意義上提升它，使之有所不同，工作者要表現出責任心，適當的創新精神，要進入甜甜圈的空白地帶，逐漸填滿它。不幸的是，沒有人能告訴你該做什麼，要是有人知道的話，早就把它變成核心的一部分了。他們能告訴你的只有你的許可權，也就是甜甜圈的邊緣。

　　有些甜甜圈沒有外圍空間。誰也不希望讓公交車司機發揮主創性，提早出發，抄近路或者繞到觀光線路上去逛一圈。有些人希望工作都是核心式的，至少要知道該做什麼，何時完成。有些工作則沒有邊緣，例如獨立企業家；有些工作則有廣闊的空間，如專業護理人員、教師或牧師，他們只要有時間就似乎總是有更多的事情可以做。當然大多數人還是喜歡比較平衡的甜甜圈，核心和邊緣大小差不多。

　　聯邦制組織需要大號的甜甜圈，做成整的也好，分成若幹個也行，就是要大。過去不是這樣。那時組織里大多數工作都可以被精確地描述和定義，可以得到細緻的監控。大多數工作都只有核心沒有邊緣。今天很多組織所處的環境複雜多變，反應速度必須要快，所以有著大大的核心的甜甜圈就成為不可能實現的夢想了（這個夢想在過去也未必真的實現過）。管理這些組織的時候，必須確定甜甜圈的基本核心，明瞭自行決斷的邊界或區域，還要明確每個甜甜圈分別要求什麼結果，以及衡量成功的首要行為標準。

　　這種管理哲學標志著一種重大的非連續性變化。我們大多數人都不習慣根據結果來管理組織。核心要大而且定義詳細，要能夠控制方法和由此產生的結果，要控制過程而不是結局，這樣才能讓大多數管理者覺得踏實。要放手，要確定成功標準，信任別人，允許他們用自己的方法達到你要的結果，那就讓他們覺得不放心了。特別是當我們意識到時候控制或結果管理意味著可能或必將有錯誤發生時，恐怕就更放心不下了。的確我們從失敗中可以比從成功中學到更多，可是過去的組織並不願意把這個理論付諸實踐。現在則是不願意也不行了，而且還必須學會原諒錯誤。當然並非所有的錯誤都可以原諒，不過大多數錯誤並不像當時看上去那麼嚴重，而且可以讓我們獲益匪淺。

　　組織的本性是很不擅長原諒的。錯誤會被虛假誇大，記錄進報告和年終評估里，不會被遺忘，也不會被原諒。組織會給人貼上罪人或聖人的標簽，很久都甩不掉。新的管理者必須有所不同。必須運用心理學的強化理論來鼓勵成功、原諒失敗；必須把錯誤當成學習的機會，只有從內心真正原諒了錯誤，學習才有可能，否則經驗教訓聽上去就像是責備而不是提供幫助。新型管理者必須學會界定衡量成敗的方法，給自己的下屬空間，讓他們繼續按照自己的方法去做。新型管理者要做教練、參謀和朋友，他們扮演這些角色應該不亞於扮演指揮者、檢察者和裁定者，甚至還要占用更多的時間。這是管理方法的重大改變，如果做不到這一點，聯邦制就要陷入無政府狀態，控制權又會回到中央手中，從而使中央變得過於龐大、昂貴，組織就會殘疾、萎縮甚至死亡。

　　聯邦制組織屬於扁平組織，各個部分的核心只有四五層。它們的結構雖然扁平，意義卻很深遠。以前組織好像若幹架頂部綁在一起的梯子。對大多數人來說，所謂職業生涯就是沿著梯子往上爬。成功的回報就是晉升到上一級。儘管在較低級別上也有一些交叉點和一般管理工作，但是整體而言，歐美大型組織都是以層級制為主。

　　有時候層級制能達到一種令人嘆為觀止的程度。一家印度公司在印度中部的工廠雇用了20000人製造渦輪發電機，工廠每個部門都有大約20 個層級，他們說，“我們不得不創造出這麼多層級，好讓人們有提升的空間。”

　　聯邦制組織不會把20000人安排在同一個工廠里，只要有可能，每個部門的人數都會在500以下，而且層級很少。在三葉草組織的核心部分，成功不可能意味著升職，因為根本就沒有那麼多層級，做到資深合伙人就到頭了。

　　如果無法往上走了，職業生涯還有什麼意義呢？對有些人來說可能還是原來的職位，只是做得更好。對有些人則意味著同一級別的不同工作，接觸不同的事物。日本在培養年輕人方面很有一套，他們為年輕人提供快速通道，但這些通道不是垂直的，而是水平的，為他們提供一系列平級的工作。這樣做的好處是可以讓年輕人對組織有廣泛的瞭解，同時也可以在角色輪換中找到自己的才能和技術特長所在。

　　這個方法不僅對日本年輕人有效，對世界各地人同樣有效。水平通道適用於各個年齡段的人，適用於高層也適用於基層。扁平化組織可以為各個年齡段的人提供機會，讓他們發現自己的新能力和新興趣。當然這又是一種顛覆性思維：水平職業生涯是件好事，組織必須相信員工有學習能力，更要相信學習不是單一的線性的，也可能是橫向的甚至是非連續的；相信人即使到了四五十歲仍有可能發現自己未開發的才能；相信角色轉變後，以前的表現並不總是能夠預示未來的潛力，唯有如此組織才能成功。

　　沒有這種顛覆性思維，組織就會出現越來越多的“高原管理者”，他們已經到了梯子的盡頭，已經沒有地方可去，除非是離開組織。組織要花更多的時間和金錢為新職位找到新面孔，要擔心有些高管可能會缺乏動力，擔心引進新面孔會帶來文化衝突，擔心不能為年輕人提供有意義的職業。

　　聯邦制是組織演進過程中必要的一步，讓個人可以在組織的小村莊裡工作，同時又可以利用大城市設施的便利。像城市一樣的組織無法滿足對產品、過程和人員的多樣化要求，必須拆分成小村莊，否則將無法發揮效力。另一方面，單打獨鬥的小村莊也缺乏增長所需的資源和想象力。當然，有些村莊只要能夠生存下來就覺得很滿意了，它們滿足於自己的小環境，但是全球化的市場需要全球化的產品，需要大型聯邦制組織來製造或提供這些產品。

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