聯合確定基數法

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聯合確定基數法(To Jointly Set Target)

目錄

聯合確定基數法的簡介[1]

  聯合確定基數法的雛形是美國學者M·L·Weitzman用於證明預算與激勵制度關係時設計的一種模型,胡祖光(1998)根據博弈論、委托代理理論,在委托人代理人信息不對稱條件下,進一步發展提出的一種確定目標基數的方法,賈讓成等(2001)根據未來收益由於受外部環境影響而不確定條件下,進一步深化提出了未來收益不確定的委托代理基數的確定。

  簡言之,聯合確定基數法是由委托人代理人根據自身目標函數各自報出一個目標基數,然後按一定的權數加權平均確定目標基數,如果年終部門的實際經營成果多於年初部門提出的目標,則對少報部分進行適當地懲罰,如果部門多報也不獎勵;如年終部門的實際經營成果超過了雙方確定的目標基數,則要對利潤的超額部分進行獎勵。對於年終不能完成目標基數的,企業可以根據相應的實際情況對代理人進行處罰或免予處罰。以上所述可概括為“各報基數、算術平均、少報懲罰、多報不獎、超額獎勵”,其中獎懲的百分比可以由委托人和代理人雙方根據企業實際情況確定。

聯合確定基數法的內容[2]

  聯合確定基數法是激勵預算的實際執行者“跳起來摘蘋果”的方法,預算監控者在事前不向執行者下達任何的基數指標,而由執行者自行上報確定基數,在預算執行的事後,根據執行者的上報基數和預算的實際完成情況對執行者進行獎勵。執行者實際獲得的獎勵由兩個部分決定:超基數應獲獎金和少報預算罰款。

  計算執行者實際獲得的獎勵需要三個關鍵繫數:成本節餘合同數的折扣繫數(w)、超額獎勵繫數(V)和少報懲罰繫數(P)。除此之外,還需要預算管理中的基本數據:第一,執行者根據預計能完成的最小成本情況自己提出的成本節餘數(A);第二,執行者實際完成的成本節餘數(Q)。

  超基數應獲獎金=(Q-A×W)×V

  少報預算罰款=(Q-A)×P

  實際獲得獎金=超基數應獲獎金-少報預算罰款=(Q-A×W)×V一(Q-A)×P

聯合確定基數法理論運用[2]

  通過簡單的數學整理可以得到,實際獲得獎金=(V-P)×Q+(P-v×w)×A,在聯合確定基數法中,執行者實際獲得的獎金與其實際節餘成本數和成本節餘自報數成簡單線性正相關關係,從而激勵執行者按照其預計能夠達到的最大成本節餘數上報。為了使這個模型有效,監控者在確定關鍵繫數時,一定要保證少報懲罰繫數(P)小於超額獎勵繫數(v),同時還要大於超額獎勵繫數(V)和成本節餘合同數的折扣繫數(W)的乘積,即V>P>V×W,這個稱為聯合確定基數法在理論上的應用條件。在自報成本節餘數大於實際成本節餘數的情況下,少報預算罰款為零。

  聯合確定基數法在實際運用中的控制關鍵在於折扣繫數(w)、超額獎勵繫數(V)和少報懲罰繫數(P)這三個參數的控制和確定,需要企業結合外部環境、內部資源、控制效率及戰略目標等多方面的因素進行合理規劃。不僅要保證V>P>V×W這個聯合確定基數法理論卜的激勵條件,間時要確保該關係式中每個不等式兩邊都不能過於接近。要求P和V及V×W都不能過於接近是為了兼顧對執行者少報行為的懲罰力度和超額完成預算基數的激勵力度都不能過小,以便強化超額完成預算的激勵力度和避免執行者成本節餘自報數過於保守。

聯合確定基數法的激勵機理

  聯合確定基數法從激勵形式上說是一個過程型激勵模型,它可以從兩個方面來解釋:

  第一,促成企業目標預算執行人員目標的一致。弗洛姆(Vroom)在期望激勵理論中提出:激勵的強度取決於個人通過努力達成組織期望的工作績效(組織目標)與由此而得到的滿足個人需要的獎酬(個人目標)相,一致、相關聯的程度。在預算管理中,企業的期望是有效控製成本,合理考評員工、部門或者下屬企業的績效.另一方面,預算執行者的期望就是儘可能地在預算執行的整個過程中(執行前、執行中、執行後)獲得最大的個人利益。聯合確定摹數法構造的激勵模犁左邊可以看作是執行者的期望.而右邊則是企業的期龜,左右兩邊的正相關關係將這兩者的期望結合起來.使預算執行者的獎酬(個人目標)與企業的成本控制、績效考評(組織目標)相統一,這在極大程度上增強了對成奉節餘的激勵。

  企業期望的實現有兩大難題:一個是如何合理地確定預算基數,減少甚至消除預算鬆弛,另一個就是在預算制定後,如何保證預算的執行效果。聯合確定基數法激勵模型在這個階段又能夠發揮了芙鍵作用。它使執行者實際獲得的獎金數額與其實際完成的成本節餘數正相關,而且這種正相關是簡單線性的,執行者既能夠從增加的成本節餘中快速的獲得利益,又不會因為存在獎金上限而限制其節餘成本的能力。

  第二,目標設置的合理性產生良好的激勵效果。目標激勵理論告訴我們,激勵因素是通過目標來影響1=作動機的。設置合適的目標是激勵動機的主要手段,如果想要目標切實影響組織成員的行為,在目標設置時應考慮三個因素:具體、難易適中、得到認同。聯合確定基數法正是兼顧了目標激勵的這三個方面。這種明確而具體的、具有一定難度但又可通過努力實現的、得到組織成員認可的目標設置最終能夠產生很好的激勵效果。

  預算基數目標的難易要適中。首先,聯合確定基數法在確定成本節餘合同數時,並不是直接將執行者的自報數作為合同數,麗是給予其一定數量的折扣,即將自報數乘以折扣繫數後的結果作為成本節餘合同數。這不僅有利於預算管理瞭解真實的成奉數額,同時預算管理的主動權仍然掌握在監控者的手中,他們可以通過調整折扣繫數來達到控制執行者的目的。不僅如此。由於預算基數是由執行者的預期最大成本節餘數決定的,因此也存在一定的難度,這兩方面相輔相成,真正做到了難易適中。

聯合確定基數法案例分析

案例一:聯合確定基數法在企業預算管理中的運用[3]

  一、企業預算管理存在的不良行為

  全面預算是在企業戰略目標的指引下,通過預算編製、執行、控制、考評與激勵等一系列活動,全面提高企業管理水平和經營效率,實現企業價值最大化的一種管理方法。預算的編製和執行過程都是人的行為過程,由於目標不一致和信息不對稱等因素的影響,往往會不可避免的產生種種人的行為衝突,具體表現在:1、預算鬆弛行為。所謂的預算鬆弛是指預算執行者(下屬部門或員工)為了較為輕鬆的完成預算,在預算編製過程中,傾向於制定較為寬鬆的預算標準,如為完成某項任務所需的資源量大於實際所需量,或預算的產出量小於可能的產出量。產生這種現象主要是由於管理層和執行者的目標不一致和信息不對稱造成的,目標的不一致使得下級管理者參與企業預算的編製時,為防止執行失誤導致失敗,要設法保持預算的彈性,這是產生預算鬆弛的最大主觀動因。同時由於下屬部門和員工是直接甚至完全擁有與預算有關的信息,管理當局只有間接擁有或者不完全擁有這些信息,預算的執行者在給管理當局提供有關信息時往往會限制信息的供應量,或者對信息加以修飾,使得管理當局不能全面真實的瞭解下級的情況,這是預算鬆弛產生的客觀基礎。

  預算鬆弛帶來的負面影響是不容忽視的,它會直接影響預算管理的有效性,主要表現在:(1)過於寬鬆的預算將難以激發企業的潛力,帶來大量的無效成本。按照古典經濟的理論,由於成本沒有實現最小化,利潤就達不到最優。(2)預算鬆弛的存在為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間,妨礙查明預算差異的真正原因,影響業績評價的客觀性。

  2、短期行為。以預算的標準評價業績,很容易導致企業的短期行為。因為企業是固定的,而人員卻是相對流動的。下級管理者為了謀求即時的業績,會不惜犧牲企業的長遠利益。短期行為包括生產行為、經營行為、投資行為和分配行為四個方面。生產行為短期化是指生產過程中拼設備、拼消耗,不註重維修保護,讓設備超負荷運轉使用;經營行為短期化是指不顧產品質量,以次充好、以劣充優,損害消費者的利益,或擅自提高產品的價格,只顧增加眼前收入、不顧企業的信譽和前途;投資行為短期化是指不註重長遠性技改、新產品開發等增強企業後勁方面的投資,而是急功近利搞投機性和非生產性建設;分配行為短期化是指在企業的留利的分配上不註重企業長遠發展的需要,不是將大部分留利用於企業發展生產,而是採取各種方式增加集體消費個人消費,出現留利消費化的傾向。

  3、操縱信息行為。下級管理者為了得到好的業績評價,會儘量產生對自己有利的信息。比如,當生產的實際產量高於計劃產量時,生產部門經理會壓低產量。這樣做,一方面建立了一定的“儲備”,可以調節未來低產量期的報告水平;另一方面,也避免了上級藉此提高未來的預算產量標準,以求呈現出產量逐年提高的良好跡象。操縱信息的行為因人而異,如果一個人不想在目前企業中長期任職,操縱信息的傾向就比較明顯;反之,則其可能會更多的採取實事求是的態度,以穩步求取未來收益。

  4、責任推諉行為。在預算分析考核過程中,由於很多企業在考核時以預算指標考核下級單位和個人,並以考核結果來執行獎懲。下層管理人員和員工傾向於維護本部門和個人的利益,不同的責任中心或部門在進行預算差異分析時,往往會從各自的立場出發來觀察問題、認識問題,對責任互相推諉,甚至會造成“破壞性衝突”,產生“內耗”。而最高管理當局則著眼於企業的長遠發展目標,當企業目標與部門和個人的目標不一致時,他們就會利用自己的權力優勢,根據整個企業的目標和資源配置情況對預算進行調整和平衡。

  二、運用“聯合確定基數法”約束企業預算行為

  在上下級信息不對稱的博弈中,如何把企業的長遠目標和預算執行者的部門和個人利益結合起來,“聯合確定基數法”為協調這種矛盾提出了一種創新的方法。

  “聯合基數確定法”,是一種用來確定基數的理論,如利潤基數、費用基數、銷售基數等。最常用的還是用來確定利潤基數。眾所周知,在通常的利潤基數確定過程中,管理當局與下屬單位之間往往是通過討價還價來確定基數的,經常出現這樣的情況:要麼下屬單位屈從於管理當局,接受其提出的高基數,但這就為下屬單位日後完不成基數找到了藉口;要麼是管理當局對下屬單位讓步,最後以下屬單位大幅度超額完成基數,取得巨額資金告終。要做到對下屬單位的約束作用和激勵作用都達到極大,最理想的情況是,把基數確定為略小於下屬單位的實際能力,然後規定超額利潤的大頭(甚至全部)歸其所有。然而,困難的問題恰恰在於,管理當局事先並不知道下屬的實際能力。下屬單位雖然比較清楚地知道自己的實際能力,他們又總是傾向於隱瞞自己的能力。

  該方法的基本思路是,先由管理當局提出一個基本要求數,然後再由下屬單位自己報出一個數,將兩者平均,確定一個合同基數,到年終時根據實際完數,計算超基數的獎勵和少報數的罰款。在確定超基數的獎勵和少報數的罰款的繫數時一般要滿足下列條件:“超基數獎勵繫數>少報懲罰繫數>0.5超基數獎勵繫數。”也就是說下屬單位自報的數越接近實際能力,獎勵越多,越低於實際能力,獎勵越少懲罰越多。

  三、實證分析

  假定某集團公司擬用“聯合確定基數法”對下屬公司年度利潤進行考核,如超額完成目標利潤,超額部分給予70%的獎勵;如果少報的話,則要處以差額部分40%的罰金;多報不獎。下屬公司的年初申報數可能有以下幾種情況,按此方法測算的幾種結果見下表:

自行中報數情況
1.下屬公司自報數6008001000
2.集團公司要求數600600600
3.目標任務數=(1+2)/2600700800
4.年末下屬公司實際完成數800800800
5.超目標獎勵=(4-3)·70%140700
6.少報罰金=(1-4)·40%-8000
7.超收益獎勵=5+660700

  從上表可以看出:下屬公司自行申報數與實際完成數越接近,獲得的收益也最大。因此合理利用“聯合確定基數法”,既可以合理制定企業預算目標,有效抑制下級預算編製過於鬆弛的現象,又可以避免績效評估給預算執行者造成的壓力,使企業的預算管理達到最優的效果。

參考文獻

  1. 徐利飛,陳科.聯合確定基數法在部門預算中的運用[J].—《財會通訊》.2005年第3期
  2. 2.0 2.1 孟靜,徐鋒.聯合確定基數法在指標制定中激勵機制的闡釋[J].中國商界,2008,(5):143-143.
  3. 徐冰.聯合確定基數法在企業預算管理中的運用[J].集團經濟研究,2007,(30):168-169
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