經營戰略匹配

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　　所謂經營戰略匹配指的是明確現有經營戰略對品牌戰略的要求並尋找這兩者的銜接點（當然也包括逆向回饋的過程），正如“先知品牌”所言“品牌戰略是經營戰略的臉孔”，品牌戰略和經營戰略需要相互支持、協調一致，優秀的品牌戰略能夠通過創造和利用相互關聯、與眾不同和充滿活力的品牌/組合資產來實現和提升經營戰略，而那些互不連貫、含混不清和缺乏價值的品牌戰略則會導致經營戰略受到嚴重削弱甚至以失敗而告終，反過來也一樣，經營戰略的正確與否、到位與否也會決定品牌戰略能走多遠。

　　在經營戰略匹配中我們需要細緻考量四方面的內容：競爭戰略、發展戰略、組合戰略和協同戰略，這四方面的內容構成了經營戰略的主體（無論是集團層面還是業務單位層面），它們都對品牌戰略提出了相應的要求，品牌戰略必須分別做出響應、銜接和支持。當然，有時經營戰略可能尚未完成完善，這四方面的內容可能尚不明朗或者存在較大偏差，這時品牌戰略就能在匹配的過程中發揮啟迪和糾偏的作用。

　　首先是競爭戰略匹配，我們知道企業可以採取成本領先戰略、歧異戰略和集聚戰略這三種基本的競爭戰略，並通過改進或重組價值鏈和價值系統的方式來獲取競爭優勢，但很多時候這些競爭優勢並沒有帶來競爭地位的顯著改善，如AOC多年以來的低成本地位並未使其進入液晶電視業的主流陣營，原因就在於缺乏與競爭優勢形成相關性的強勢品牌的支持，沒有品牌價值任何競爭優勢都不可能發揮多少價值，所以這三種競爭戰略的最終成敗還是取決於與品牌戰略的聯結程度。只有擁有充分反映核心能力的品牌識別，並通過豐富而深入的品牌體驗，形成了強大、富於吸引、高度信賴的品牌資產，才能確保競爭戰略的成功、競爭優勢的發揮和競爭地位的改善。

　　其次是發展戰略匹配，我們知道企業可以通過密集型成長、一體化成長、多元化成長這三種成長策略，以及內部成長和外部成長（聯盟併購）這兩種成長手段，來獲得業務規模和內容的不斷擴張發展。但是新業務的失敗率遠遠高於成功率卻是人所共知的事實，新業務不成功導致發展成為空話最後被迫回歸主業已成屢見不鮮的現象，聯想這十年從多樣化又回到專業化的經歷就是典型的例子，這一切背後的原因還是在於沒能有效挖掘現有的品牌資產或者創造新的品牌資產來支持發展戰略。應該充分利用品牌杠桿去推動新業務的成長同時通過新業務的成長以及更廣泛的業務基礎來反哺品牌資產，比如品牌杠桿之一的品牌延伸就能夠幫助企業實現新業務的順利成長，企業可以通過橫向品牌延伸進入新的產品類別、或者縱向品牌延伸進入新的細分市場以及打造廣域品牌平臺來配合整體的發展戰略。

　　再次是組合戰略匹配，我們知道企業會基於現金流、成長和風險的均衡考慮對業務組合進行分類管理，通過“波士頓矩陣”（金牛業務、明星業務、瘦狗業務、問題業務）或“麥肯錫業務三層次”（核心業務、未來業務、種子業務）等工具來確定業務組合的整體策略。但是很少有企業能實現強大預期的業務組合，能承載可持續未來的業務總是寥若晨星，即便是組合管理全球首屈一指的通用電氣也時時發現某些規划上很重要的業務卻始終處於邊緣地位，業務組合不良的原因還是在於缺乏品牌組合的有力支持，品牌資產的分佈缺少焦點、協同和未來平臺。品牌組合戰略能夠幫助企業在複雜的業務背景中找到核心並使其清晰化，使得混亂不清、動機不明、低效多耗的業務組合變得明確定義、重點突出、有凝聚力，同時通過清楚地分配組合角色指引企業向最富效率的方向安排資源，以及通過品牌資產的共用來提高資源的使用效率。

　　最後是協同戰略匹配，我們知道通過關聯管理追求協同效應尤其對於集團層次的經營戰略至關重要，在業務單位之間實現生產、技術、採購、營銷和基礎設施等方面的業務協同不僅能夠獲取競爭優勢而且能夠創造總部價值（使集團成為緊密的家庭而不是分散的沙龍）。然而相當多的業務協同僅僅發揮了降低成本的作用卻未能有效地增加品牌價值，如通用汽車的車型共用和渠道共用反而削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅持的價值定位，其根源就在於業務協同和品牌協同缺乏戰略匹配。橫向品牌戰略能夠通過品牌資產要素的共用以及品牌管理技能的轉移幫助組織創造更有價值的協同效應，不僅能夠強化在各經營領域的業務品牌價值，同時也增加了集團總部對品牌戰略的參與和貢獻程度，賦予集團品牌戰略以領導地位。