策略性僵局
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策略性僵局又稱人為僵局，是指利用主觀行為刻意製造僵持局面。
其一般方法是向對方提出較高的要求，要對方全面接受自己的條件。對方可能只接受己方的部分條件，即作出少量讓步後後便要求己方作出讓步，己方此時如果堅持自己的條件，而對方又不能再進一步作出更大讓步時，談判便陷入僵局。
1.辨別在先
對於人為僵局的化解對策，應立足於確定其性質。只有認定該僵局系“人為”範疇，才可以相應措施合理處置，否則會犯錯誤。例如：A公司要買B公司一臺設備，而C公司也有同樣的設備，為了打擊B公司，在A、B公司進行談判時，C公司給A公司提供了一個較低而又不是其真實意思表述的價格，即潛在的虛假的價格，這使得A公司獲得了一個成本方面的虛假情報，於是在和B公司談判時，就認為B公司在談判中缺乏誠意，刻意地製造談判障礙，而使談判破裂，轉而購買C公司的產品。因為C公司提供的價格過低，所以在生產中偷工減料，造成質量問題，使得A公司蒙受巨大的損失。所以，面對此類僵局就需要談判者有敏銳的眼光，並掌握大量可靠翔實的資料，善於辨別談判期間的關鍵情報的真假，這樣才不至於因為己方的辨別失誤而導致和對自己有利的談判合作者的談判以僵局收場，使己方蒙受損失。
2.掌握火候
在人為僵局面前，應對的火候最為關鍵，“火候”的處理決定破僵局的代價大小。掌握僵局的火候，基本技巧有：僵局延續時間、起手的先後和出手的條件。
(1)僵局延續時間。僵局是把“雙刃劍”，人為僵局有時會作繭自縛，此特點給時問賦予了力量。當時間延續對己方有利時，即要充分利用它，客觀上逼迫對方撤銷“戒嚴令”恢復正常談判。當時間延續對己方不利時，要儘力避免拖長。但必須用足自己可以利用的時間。當不夠用時，要設法調整談判日程，調度時間來補充破僵局的需要，以減緩對手的時間壓力。當雙方時間、實力相當時，也要正確利用它，主要體現在策略性地使其顯得比對方的還長，讓其失去信心，主動改變僵持立場；或者先降低姿態，佯裝力不如人，讓對手先放寬僵局的價碼，自己好跟，得手後再追擊對手。
(2)起手的先後。僵局中的起手就是放出退讓條件，出手先後對談判的主動與被動有很大影響。誰應先出手呢?當是“將軍”造成的僵局時，第一個如手的人應是被將的一方，因為他有“短”在“將軍”一方的手中，不破解“將”就可能過早被“將死”。
當是因“勒緊條件”形成僵局時，第一個出手的人可以是勒緊條件的一方，也可以是被勒的一方，因為要求過分或有意堅守條件才造成僵局。
(3)出手的條件。在破解人為製造的僵局時，出手的條件是體現火候掌握程度的重要標誌。出手條件的定位技巧主要反映在縱向——力度與橫向——內容兩個方向的讓步上。因為僵局是由要求引起，堅持則僵：妥協、讓步則和。所以，打破的應對策略中要考慮讓步內容和力度。
力度，指讓步的大小。破解僵局與應對僵局有所不同。破是應對之任務或形式之一，而應對又不等於非破僵局不可，擺脫僵局中的被動地位也是應對。這種認識給力度提供了靈活的餘地。讓步力度一般均不大，僅表示意思而已。即便是在“將軍”中的被動僵局，也不會大張旗鼓地去道歉。理由是給自己留足繼續談判的餘地。
例如，某談判中，雙方因為勒緊條件使談判陷於僵局。在應對該局面時，買方主動讓步，但選擇的是幾個零配件的價格條件，而不是主機或其他較大的交易內容。當賣方與買方就這幾個零配件價格達成一致後，氣氛驟變。僵持局面蕩然而去，雙方即刻進入其他科目的談判之中。該例反映，有多個科目可談時，選小的科目，以價值區分大小，來作為破僵局的突破口。
內容，指讓步的方面。應對僵局中的讓步內容通常是引起僵局的事由。換言之，讓步的內容應為形成僵局因由。例如，不敬引起的“將軍”，就要在態度上讓步；條件引起的僵局，就要在勒緊的條件上放鬆。
3.手法多變
除了辨別、掌握火候的處理之外，對付人為僵局還有手法多變的問題，也是解決這類僵局的有效應對措施。典型的手法有：將與反將，退中求進與交叉前進等。從其名悟其意不難發現，僵局的應對中存在一種轉化，即變被動為主動，以守轉攻。或者講，解決僵局存在一種辯證性，被攻時可守也可攻。守亦攻，攻亦守。這種轉化與辯證處理給談判手處理人為僵局提供了一個主體的指導思想。
(1)將與反將。該手法告訴談判手：當被將時，你可以反將對方，來擺脫被動或解除僵局，當你將對手時，你要考慮被對方反將的可能，這樣方可有效使用“將軍”的手段。
例如，在談判中，雙方論述某個條件時，常常會講：“我方產品最具優勢，其特點非其他同類商品可比”(賣方語)。“只要貴方的產品真正達到我方的要求，我們都是乾這行業務的，懂什麼是好貨”(買方語)。由於雙方利益對立的特性，賣方總想以高價獲得較多收益，並少擔風險，而買方總想以低價格成交——便宜，並獲得多多的保證，為的是安全。因此，他們所講的話不乏食言的時候，於是將軍的由頭與被將軍的把柄自然就產生了。
買方：“貴方已講了貴方產品性能非其他同類產品可比，現在我找到了可比的產品。貴方一定要改善性能。否則，我要再降低價格。”這樣他們把賣方將住，不得到回報不放手，僵局由此而生。
賣方：“是否系可比之產品，我方不得而知，我們需要具體的證據。”(不怕陷於僵局)
買方：“貴方既是專家，同類商品自應知曉，我手中資料不便公開但確有可比之產品。”
賣方：“同類商品是有的，但是否可比?就我們掌握的情況看，目前還未發現。如貴方發現了，希望告之，也增長我方見識，以利我方改進。”
此時，賣方已開始從被將的態勢轉入反將的態勢，要求買方出示真實的可比產品的資料。而買方有兩種可能：真擁有可比產品資料和並不擁有該資料。真擁有，就可以出示而擺脫對方的反將並支持自己的“將軍”；不擁有，就要找遁詞，否則，就被迫要“撤將”。對於賣方來講，僅用了反將而不是實際條件擺脫困境。假設買方有資料，勢必強化買方“將軍”力度，此時談判又會怎麼發展呢?
賣方：“謝謝貴方提供的可比商品的資料，我方將認真研究後再答覆貴方。我建議先把該問題放一放，先談別的問題，待他們研究完後再回頭說。”
賣方先躲過鋒芒，另闢談判戰場。若買方同意，也等於破了僵局。若買方不同意轉移目標，仍纏住不放，賣方也仍可以將買方。“
既然貴方不願意改換談判議題，那麼，請貴方先講出可比產品與我方產品比較之後的看法。”
此話等於將球踢到了買方一邊。如果買方認真做對比，準確掌握了賣方產品不足之處，那麼，賣方無疑將陷於更加被動的局面——臨近讓條件的地步。如果買方沒有認真做過對比或做的對比錯誤較多——失實或不准確，可想而知，賣方必然會要求等待或抓住不准確的地方予以反駁，其談判局面對買方不利，那麼賣方也意味著破除了僵局。
可見，反將的威力很大，在一段談判中，反將的機會也較多，關鍵在於談’判手會不會捕捉。
(2)退中求進。退中求進，系指為了擺脫人為僵局而針對性採取讓步措施，同時要求對方做出某種讓步的做法。
例如，勒緊條件造成了僵局。當談判任一方想擺脫僵局時均可以採用此法。勒緊條件一方：“提出的條件是有道理的，我相信貴方已聽明白了，若我表述不夠清楚，我願重覆。我方對合作具有誠意，為了使談判能向前，我方可以將我原先提出的條件放一放，給貴方一點時間研究。但A條件貴方無論如何應給出令我方滿意，也體現貴方誠意的答覆。”
作為製造僵局的一方，主動破僵局時，以退求進、讓中有求的手法無疑比較主動，既不使自己難堪，又給對方再出難題。
被勒緊條件的一方：“貴方提出的要求實在太高了，遠遠超出了我方的預料。實事求是講，我方實在沒興趣去考慮貴方的要求，因為這個結論是顯而易見的——不合理。不過，出於對貴方的尊重，出於對與貴方交易的誠意，我方可以提出我方自己認為可能的條件，儘管它或許與貴方的期望相差很遠，可這個條件反映了我方的努力，我方也希望貴方在這個問題的解決上做出讓人信服的努力。”
被勒緊一方是針對對手的壓迫讓了一步之後，同時又通過反要求在該問題E進了一步。
