相對優勢

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相對優勢（Relative Advantage; Relative Dominance; Relative Potency）

　　相對優勢是指某種革新與其所替代的舊的技術相比，其先進的程度。而相對優勢度常常用經濟收益，低初始成本，適應性的增強。一段時間內儲蓄的增加，社會聲望。回報的快速性等來表示。一項革新較前一方案的相對優勢度越高，改革新方案的使用率越高。

　　贏得相對優勢，必須首先解決以下幾個戰略問題。

　　主業必須清晰

　　主業是企業投資的骨架，主業與管理層素質有密切的對應關係。國際投資者很註重企業的主業是否清晰，他們認為，如果主業不清晰，其管理層就會是一個萬金油式的大雜燴，將資金交給這樣的管理層感到不放心。綜觀全球500強企業，主業都很清晰。如寶潔公司憑一瓶化妝品，1997年營業額達358億美元，位居第64 位；可口可樂公司憑一瓶水，1997年營業額達189億美元，位居第201位；麥當勞公司一個漢堡包加薯條，1997年營業額達114億美元，位居第 397位。這些企業幾十年一貫制，盯住主業，創出一條路子，得到豐厚利潤。因此，作為企業，切忌盲目搞多元化經營、跨行業發展。

　　把握關鍵價值鏈

　　企業從要素投入、產出到資金回籠，形成由多環節組成的價值鏈。這些價值鏈環節的增值作用並非同等重要，總是能從中找出起主要增值作用的環節，這即是關鍵價值鏈。作為企業，應著力於把主要增值環節掌握在自己手中，而其他環節儘可能通過市場解決。由於生產經營的業務類型不同，關鍵價值鏈的分佈區間也不同。一般情況下，對於低值易耗品類生產企業來說，營銷環節是主要增值環節，買方跟著賣方的感覺走，成功的企業往往把精力集中在營銷網路的建設和品牌宣傳上。對於資金密集型產品、高檔耐用消費品生產企業來說，其關鍵環節往往在技術開發上，憑產品真實的功能、檔次和品牌內涵吸引顧客。在買賣雙方關係上，與前一種情況恰好相反，表現為買方是主動方，賣方是被動方，賣方跟著買方的意願走。因此，產品的宣傳主要是通過用戶的滯後宣傳，而非通過媒體的超前宣傳實現。

　　技術引進與合作的選擇

　　從廣義上說，任何企業都有個技術引進與合作選擇的問題。這是因為，任何企業都不能誇口說，自己方方面面都始終領先。作為企業，應該堅持如下判斷，即企業外的專家總是多於企業內，最高水平的專家總是存在於企業外的。在進行戰略定位時，應把握以下幾點：一是目標定位取向，即瞄準本行業制高點，同時力求創新獨到；二是對象選擇註重互為依賴關係，如在垂直關係中尋找合作伙伴，以避免直接競爭；三是力求進行項目、環節細分，分別尋找合作伙伴，防止過度依賴於某一對象。

　　組織構架的安排

　　原則上，對集團公司來說宜實行三級構架，即母公司、子公司、生產經營企業。層級間依功能分工定位，不倒置、不錯位。從第一級到第二級可以橫向多元化，這種多元化又必須建立在專業化分工基礎上，互相間業務不交叉。從第二級到第三級可以縱向多元化，但不能橫向多元化。一定要使母公司控制投資的結果良性回歸，防止母公司的投資在第二、三級流失。世界跨國公司的成功之處在於，投資收益最終總能回歸母公司。而作為第三級的企業則不能直接對外投資。對外投資權、子公司的業務重組權應始終歸母公司。這樣，母公司作為總部，應主要抓財務分析、項目評估、效益預測。

　　體制、機制的定位

　　體制機制的定位，事關企業的生存，因此至關重要。定位時要把握好以下原則：1、依出資結構不同造成適應範圍不同的內在關係，確定什麼樣的生產經營項目該由誰來投資的結構框架。2、企業改製的惟一目的，是滿足企業生存發展所要具備的體制機制條件，絕不是為改製而改製，也不是被動地服從某種指令性安排。3、企業改製成什麼形式，實行何種制度，最根本的是要進行具體的制度成本分析，看採用哪一種制度能達到制度成本最低，制度的投入產出效率最高。在制定具體方案時，一定要找出事關企業發展的關鍵要素，通過制度安排激活關鍵性要素並達到整體最佳組合。4、面向未來發展設計動力機制。企業未來發展主要依靠新進職工，因此，如何使職工有所期盼、有內在動力，十分關鍵。

　　儘管相對優勢地位的形成具有必然性，但相對優勢地位的濫用也可能會對競爭造成損害，這種損害主要表現為以下三個方面：　

　　第一，相對優勢地位的擴展。相對優勢地位只是一種交易上的優勢，但若擁有優勢地位的企業濫用該地位，就很可能將這種相對優勢地位擴展為市場支配地位。由於交易相對人對其強烈依賴性的存在，具有相對優勢地位的企業很方便就可以實施其他限制競爭行為，從而對優勢地位企業所處市場上的競爭造成限制，久而久之，相對優勢便能擴展為支配地位。例如，優勢方可以向交易相對人收取各種不合理的費用，以此來增強自己的經濟實力；以拒絕交易相威脅，迫使交易相對人與之簽訂獨家供貨或獨家購買協議，從而使得其競爭對手喪失了貨源或減少了銷售渠道；大型零售企業還可以通過壓低進貨價格的方式實行低價銷售，以價格優勢排擠小型零售企業，擴大自己的市場地位。　

　　第二，對交易相對方所在市場上競爭的限制。優勢地位企業的影響力有時還會延伸到交易相對方所在的市場之上，即對優勢地位企業上游或下游市場上的競爭造成限制。相對優勢地位的核心是依賴關係，利用該依賴關係，交易一方就能很容易實現對另一方的控制。如果優勢企業強迫所有交易相對人以統一的價格與之交易，則會在交易相對人之間成橫向價格卡特爾，而且這種卡特爾由於受到優勢企業的控制，相比於市場自發形成的脆弱卡特爾 [6]，其持續時間往往較長並且異常牢固，危害性也要大得多。憑藉依賴關係，優勢企業對不同的交易相對人實行價格或其他交易條件上的歧視，也是現實中比較常見的濫用行為。因為這種歧視的存在，交易相對人的競爭能力勢必發生較大變化，某些受到優惠的交易方便可藉此提高自己的競爭能力，排擠其他競爭對手。此外，通過相對優勢地位所形成的獨家交易協議，顯然也能達到限制上游或下游市場上競爭的目的，而且這種限制還是比較徹底的，未受眷顧的企業很可能因立即喪失供貨或銷貨渠道而陷入困境，甚至退出市場。　

　　第三，消費者利益的損失。濫用相對優勢地位行為對消費者利益的損害是顯而易見的。如果交易相對人本身就是消費者，如商業銀行與客戶，濫用行為直接損害消費者利益，這種損害既可能表現為收取高價，也可能表現為拒絕交易。如果交易相對人不是消費者，則消費者利益損失是間接的。一方面，優勢企業通過歧視性待遇或拒絕交易行為將某些企業的產品排除在市場之外，消費者會因此喪失選擇權；另一方面，優勢企業向交易相對人所收取的各種費用，最終必然會轉移到消費者身上，收取的費用越多，商品的零售價格也就越高。此外，通過相對優勢地位的擴展或者對依賴企業間競爭則造成限制，也會窒息相關市場上的競爭，從根本上損害消費者利益。