蓋洛普Q12測評法
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蓋洛普Q12測評法（The Gallup Q12）
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Q12就是針對前導指標中員工敬業度和工作環境的測量，蓋洛普通過對12個不同行業、24家公司的2500多個經營部門進行了數據收集。然後對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態度的分析，發現這12個關鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的Q12。
喬治·蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎麼敬業、客戶怎麼忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，Q12就是員工敬業度和參與度的測量標準。
蓋洛普還認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創造環境，發揮他的優勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產生“主人翁責任感”--蓋洛普稱作敬業度，作為自己所在單位的一分子，產生一種歸屬感。
蓋洛普公司發明的Ｑ12方法在國際大企業中引起了很大反響，其主旨是通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，並幫助企業尋找最能幹的部門經理和最差的部門經理。
蓋洛普在用Ｑ12方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗。所有蓋洛普員工，每年要接受兩次Ｑ12檢驗，經理們還會與員工進行很多交流，來確保公司隊伍的優秀和尋找優秀的部門經理。
蓋洛普的核心思想是優勢理論，這一理論認為，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。
這個工具，它將會問人們180個問題，用三到四個主題來幫助被測試者來識別他們的優勢。比如，你認為“你是一個有競爭力的人嗎“？“你雖敗猶榮嗎”？ “你適合當一個領導者嗎“？等等，在問這些問題時，同時希望回答時提供一些具體的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以確保答案的準確性。
蓋洛普的Q12，是測評一個工作場所的優勢最簡單和最精確的方法,也是測量一個企業管理優勢的12個維度。它包括12個問題：
1．我知道公司對我的工作要求嗎？
2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
9．我的同事們致力於高質量的工作嗎？
10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
12．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？
蓋洛普工作環境評測Q12的特點與傳統的員工民意調查相比，蓋洛普Q12除了其雄厚的研究基礎、並已經嚴格的科學檢驗外，還有如下特點：
1．簡明扼要，突出重點，易於操作。
2．全員參與，面向基層。蓋洛普認為，企業文化建設的關鍵在於一線經理。如果基層管理不得力，則高層意志和決策難以貫徹。Q12調查以部門/班組為單位，重在評測基層工作環境，其所涉及的問題，均在基層管理者和員工控制之下，易於改進。
3．與企業業績掛鉤。Q12問卷雖然簡短，但涵蓋評測工作環境和企業文化的主要維度，並能通過元分析等高級統計分析工具，與員工保留率、顧客滿意度、生產效率、利潤率、安全等企業經營業績指標相聯繫。
4．具有可比性。蓋洛普擁有龐大的資料庫，能將被測部門的結果與全球業內外其他公司對比分析。
5．重在行動。許多傳統員工調查之所以收效甚微，主要在於忽視行動。蓋洛普咨詢人員將在調查基礎上，針對各部門/班組編製簡明易懂的“蓋洛普工作環境質量 得分表”，並使用統一教材，對各級經理進行培訓，幫助他們理解Q12結果和管理理念，實施員工反饋並制定改進方案。
6．推廣先進。蓋洛普研究表明，不同於傳統的員工滿意度調查，Q12有助於區分優秀部門/班組（Q12得分高的部門往往經營業績優良）。蓋洛普咨詢人員將根據調查結果，挑選若幹優秀部門，幫助其總結經驗並向全公司推廣。
7．問卷統一，便於跟蹤。蓋洛普建議根據自身情況，定期進行Q12評測，以持續監測員工敬業度和工作環境，並不斷改進。
在蓋洛普根據民意調查所做的研究中顯示，一個企業最終致勝的關鍵不在於它的硬體投資，而在於它的軟體管理，即服務、人才的管理。服務又可分為兩個方面：一個是為客戶服務，指用戶的忠誠度、用戶的滿意度；再一個是企業內部，員工的管理、員工的忠誠度。
按照蓋洛普的研究路徑，企業的發展依賴於忠實客戶的擴大，忠實客戶的擴大又有賴於敬業的員工。從這個意義上來說，服務做得有多好，企業競爭力就有多強。企業的競爭力強，企業的效率就好，這和馬克思所說的人是生產力當中最活躍的因素是一致的。
Q01 我知道公司對我的工作要求
要求是我們衡量自身進步的里程碑，知道公司對自已的要求如同知道通往成功的路徑。
Q02 我有做好我的工作所需要的材料和設備
向員工提供做好工作所需的材料和設備是支持員工工作的首要行為，同時也是最大限度發揮員工潛力的前提基礎。
Q03 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事
員工只有在工作中用其所長時，才能充分實現其潛力。當一個員工的天生優勢與其所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。知人善任是當今公司和經理們面臨的最重要挑戰。
Q04 在過去的七天里，我因工作出色受到表揚
認可和表揚如同建設良好的工作環境的磚和瓦。我們作為個人都需要獲得認可，以及由此而生的成就感。蓋洛普在研究中發現，表揚已成為了一種與員工有效的溝通方式。
Q05 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況
離職的員工並不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，在現在的公司管理中，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。
Q06 工作單位有人鼓勵我的發展
我們的工作使我們有機會每天接觸新情況和發現新方法來迎接挑戰。蓋洛普發現，在今天的工作場所，終生受雇於一家公司已過時。新的重點是終生就業機會。優秀的經理們會挖掘員工的自身優勢、才幹並鼓勵他們在適合自己的方向上發展。
Q07 在工作中，我覺得我的意見受到重視
所有員工都希望他們的意見受到公司的重視，而是否使員工有此種感覺又取決於公司如何傾聽和對待他們的意見。這個問題往往被稱為員工的“內部股價”。它測量員工對工作和公司所產生的價值感，並能增強員工對公司的信心。
Q08 公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要
員工如果能將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯繫，就會有很強的歸屬感和目標感。如果員工認為他的工作對公司整個目標很重要，這將加大他的成就感。
Q09 我的同事們致力於高質量的工作
蓋洛普在研究中還發現，員工對工作質量的精益求精也是影響團隊業績的關鍵因素。員工高質量的工作能增強團隊精神，繼而在整體上提高效率和改進質量。
Q10 我在工作單位有一個最要好的朋友
高質量的人際關係組成一個良好的工作場所，良好的工作場所會幫助員工建立對公司的忠誠度。公司往往關註員工對公司的忠誠度，然而，最優秀的公司領導認識到，忠誠度同樣存在於員工之間。員工之間關係的深度對員工的去留會產生決定性的影響。
Q11 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步
員工往往並不瞭解他們的才幹在具體行為中會如何表現，他們需要從經理那裡獲得反饋來發揮才幹和產生效益。優秀經理常常會不斷的與員工進行工作交流，並會談及員工的進步，幫助員工認識和理解他具有的才幹以及如何在每天工作中發揮出來。
Q12 過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長
學習和成長是人類的天然需要。學習和成長的一個途徑就是尋找更有效的工作方法。對員工來說，只要有機會學習才能更好的、更有效的工作，獲得快速成長。
Q12 主要是針對團隊的工作環境和員工的敬業度方面的測評，這12個軟性問題與公司硬性的業績指標緊密聯繫。研究發現:員工敬業度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。並且，通過案例表明：員工敬業度上升5個單位，顧客滿意度將上升 1.3個單位，最後將使公司收益增長水平上升0.5%，由此看出：高度敬業的員工將開啟企業踏上成功之路的大門。
Q12局限性在於：雖然企業中層領導者在執行決策與管理一般員工發揮重要作用，但是畢竟是高層領導者決定著企業的發展方向與戰略。過度地強調一線經理的作用可能導致矯枉過正。
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Q12的前提假設有問題。B可以推導出A，但是A卻不可以推導出B，這是基本邏輯，但是西方人一天到晚講究邏輯，卻在邏輯問題上發生了很多基本錯誤。我們可以從大樣本的業績優秀企業里找到成功因素（Q12），但是，完成(Q12)就可以得到好的業績嗎？這個基本假設有問題，即使你去滿足其他的市場條件等，這個假設在邏輯學上是行不通的。而Q12的應用是基於這個基本假設的基礎之上的。所以，慎用啊！個人淺見。
個人覺得管理不管是西方還是東方，至少在“讓員工快樂的創造出業績”這個目的上都是差不了太多的，所以參考價值肯定還是有的，所以如果光是用什麼邏輯和文化來考量未免有點鑽牛角尖了，根據企業自身情況做做調整也許是必要的，至於測定的標準企業也可以根據自己的情況來制定。
嚴格的邏輯討論起來沒有太大的意義，成功的經驗不一定擱哪裡都好使，但至少不是肯定不好使，至少有人好使過，再說了，什麼經驗能夠說用了肯定好使呢，如果有個經驗能夠百分百成功那這個經驗只能是“只要努力肯定成功”一樣普適到沒有實質的指導意義的東西。
目前公司正在策劃用Q12來做測評，但是個人覺得敬業度是建立在員工對公司、工作滿意的基礎上的，讓一個掙扎在貧困線的人去談什麼敬業度和理想。所以除非覺得員工滿意度已經達到一個水平了，如若非也，慎用！
我們用過，很好！
123.149.6.* 在 2009年8月24日 08:18 發表
我們用過，很好！ 看了你的評論真受鼓舞，可否就你們的使用狀況詳細介紹一下？
123.149.6.* 在 2009年8月24日 08:18 發表
我們用過，很好！ 看了你的評論真受鼓舞，可否就你們的使用狀況詳細介紹一下？
不知道要怎麼用哦？不知道常模還有元分析要如何使用？能否介紹一二？
Q12的前提假設有問題。B可以推導出A，但是A卻不可以推導出B，這是基本邏輯，但是西方人一天到晚講究邏輯，卻在邏輯問題上發生了很多基本錯誤。我們可以從大樣本的業績優秀企業里找到成功因素（Q12），但是，完成(Q12)就可以得到好的業績嗎？這個基本假設有問題，即使你去滿足其他的市場條件等，這個假設在邏輯學上是行不通的。而Q12的應用是基於這個基本假設的基礎之上的。所以，慎用啊！個人淺見。
我來跟你談談邏輯。學過邏輯都知道原命題和其逆否命題是等價命題。如果B能推導出A，那麼非A則能推導出非B，事實證明Q12確實是值得借鑒的好工具，而且確實有很多國企也在使用。
任何技術、方法和理論我們都是有借鑒的引入，不是生搬硬套。我是做培訓的，在培訓的過程中總要引用西方的管理理論，中國的確實沒有成型的管理理論可以拿到臺面上來。我在講到“同理心”的時候，其實想來就是咱們平日所說的“將心比心”但你在授課時就要講“同理心”這是世界公認的理論。但無論如何，我都會讓學員們結合本企業的實際有借鑒的使用相關理論、技術、方法等。如何把公共的理論轉化為自己需要的也是管理者能力之一。
理論上非常好！只是在實際調研中，中國人的習慣是會採用領導想聽的，適合個體發展的，好的命題來作答。並不能測出真實情況。這不是測評所能達到的。就像剛入職三天新員工昨天還和你說對公司很滿意，環境啊，領導啊都很認可，今天就不辭而別了。原因是孩子小，想孩子了，要回老家。這個時代人的特征，崇尚自由，修改張揚。
如果蓋洛普Q12調查完成後，並沒有重視改善相關病癥，那麼將成為員工辭職的推力，就好像你在跟員工說：我就是想知道你為什麼不爽，但我就是不想改，怎麼樣吧。 再一個，調查的量要極大才能反映出一個公司的基本情況，因為裡頭有大部分人是敷衍應付，小範圍調查根本不足以說明什麼。
很詳細，也很實用