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狼狽組織計劃

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狼狽組織計劃-華為高效能狼狽計劃

目錄

什麼是狼狽組織計劃

  狼狽組織計劃是針對辦事處的組織建設的,是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺,團隊合作的精神,以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明,,因為個子小,前腿短,在進攻時不能獨立作戰,因而它跳躍時是抱緊狼的後部,一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明,很有策劃能力,以及很細心,它就是市場的後方平臺,幫助做標書、網規、行政服務。

  1994年,華為第一次針對市場一線部門提出了狼狽組織計劃,用狼的進攻性和狽的管理性,來比喻市場一線部門的分工合作,也就是有的部門要負責擴張,有的部門要負責平臺支持和管理。

狼狽組織計劃的內涵

  在《華為的紅旗到底能打多久》一文中,任正非首次明確提出“狼文化”的主張:“企業就是要發展一批狼,狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥。企業要擴張,必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境,讓大家去奮鬥,在新機會點出現時,自然會有一批領袖站出來去爭取市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。當然,只有擔負擴張任務的部門,才執行狼狽組織計劃。其他部門要根據自己的特征確定自己的幹部選拔原則……”

  狼狽組織計劃也包含著四層意思:一是建立一個適合“狼”生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神:敏銳的嗅覺,強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中,小狼超越老狼不但是可能的,而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚“動物精神”,尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

  “我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手,不斷靠攏並超越它,才能生存下去。因此,公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制,吸引,培養大量具有強烈求勝欲的進攻型,擴張型幹部,激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳,團結作戰,不顧一切地捕捉機會,擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽,以支持狼的進攻,形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的,只是這時狽用前腿抱住狼的腰,用後腿蹲地,推狼前進。但這種組織建設模式,暫不適合其他部門。經過10多年的管理變革,華為已經形成了行之有效的一整套制度流程,這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。”[1]

狼狽組織計劃與華為[2]

狼狽組織計劃在華為的發展

  在草莽創業階段,華為其實根本沒有狼性文化一說,當時華為一直都是在市場夾縫中求生存。在歷經殘酷的市場競爭後,華為漸漸意識到組織建設的重要性。1994年,華為第一次針對市場一線部門提出了狼狽組織計劃,用狼的進攻性和狽的管理性,來比喻市場一線部門的分工合作,也就是有的部門要負責擴張,有的部門要負責平臺支持和管理。

  1997年,華為提出要在市場和研髮端建立一個適應狼生存發展的組織和機制,理由是要把目標瞄準世界上最強的競爭對手,不斷靠攏並超越它們,因此要吸引、發展大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部,激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳,團結作戰,不顧一切地捕捉機會,擴張產品和市場;同時發展一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽一樣的幹部,以支持狼的進攻,形成狼狽之勢。

  1997年後,狼性文化逐漸將定位擴大到了部門或項目團隊成員、正副職搭配以及公司後臺部門。領袖只是頭狼,主要是抓機會,抓住機會以後就由狼群自動實現綜合平衡,這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統。至此,狼性文化成了對華為全體員工的行為要求。

  可以看到狼性文化其實綜合了組織行為、管理行為和個體行為三個方面:組織行為是指狼和狽的分工合作;管理行為是指頭狼的團隊綜合作用;個體行為是指狼有敏銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神和群體奮鬥精神。

狼狽組織計劃在華為的運用

  敏銳的嗅覺:機會第一

  狼擁有敏銳的嗅覺,映射到企業,其實就是商業敏感,也就是捕捉機會、創造機會的意識和能力,華為稱其為“機會第一”。

  市場和機會是兩個不同的概念,任何一個行業,市場可以很大,但市場和企業有關係嗎?沒關係,就只能望洋興嘆;有關係,才稱得上是機會。這裡的關係,特指市場需求企業能力之間的交集。

  “機會第一”就是說,企業在當下就要對未來的機會進行鎖定。因此,企業管理者必須明白,決策不是決定組織明天應該做什麼,而是決定今天為不確定的未來做什麼,也就是說,決策意味著承擔風險而不是消除風險。

  企業鎖定的機會越多,企業的成長也就越快,機會和能力之間永遠保持一定的延時,企業才是最安全的,才可以確保能力的最大化利用。

  不屈不撓的進攻精神:責任結果導向

  競爭的過程中必然會有挫敗,因而想獲得將來的勝利,必須要有不怕輸的精神、永不言敗的信念。狼的不屈不撓的進攻精神映射到企業,就是責任結果導向,套用華為的說法就是“多交糧食”。

  企業是商業組織,商業組織講求交換,沒有結果談什麼交換?一切過程要素不過是為結果提供了可能性,企業不可能靠這種可能性維持生存,任何一個有追求的企業都應理直氣壯地告訴員工,員工唯一可以證明自己的價值和權威的只有結果。對組織來說,責任結果一般指經濟成果;對個人而言,責任結果既可能是經濟成果,也可能是履責承諾。

  狼狽組織:群體奮鬥,分工合作

  狼的群體奮鬥精神映射到企業,就是分工合作。企業是個集體組織,它的成功是每個人努力的結果,所以唯有全體奮鬥,才有企業輝煌。在與獅子的戰鬥中,狼群有著可怕的生存能力,它們發動瘋狂的攻擊,以集體作戰的方式,把獅子弄得精疲力盡。

  華為內部大致把人才分為通才和專才兩類:客戶經理是通才,解決方案經理和履行經理是專才。通才的特點是寬頻帶,低振幅;專才的特點是窄頻帶,高振幅。通才和專才相結合,優勢互補,才能增加項目成功的概率。分工合作的好處還在於可以讓組織收益最大化,馬太效應在其中發揮了關鍵作用。

  在華為看來,企業不但要將單個人選對,還要學會組建企業內部的最佳團隊,使企業核心人才的分工搭配更加合理有效。為此,任正非提出了狼狽組織計劃,“每個部門都應該有‘狼狽組織計劃’,既要有進攻的‘狼’,也要有精於算計的‘狽’”。

  狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神,以及不屈不撓的意志;狽非常聰明,具有策劃能力,但其個子小、前腿短,在進攻時不能獨立作戰,因而它跳躍時是緊抱狼的後部,一起跳躍,就像舵一樣操控狼的進攻方向。

  狼與狽是對立統一的關係,單提狼文化,也許會曲解狼狽的合作精神。前方的“狼”和後方的“狽”完美結合,才能共同促進組織的良性發展。在企業當中,不是每個人都能或者必須成為前方的“狼”,能做後方一隻優秀的“狽”同樣重要。彼此互補,才能最大限度地發揮出群體作戰的優勢。

參考文獻

  1. 可可曽.狼狽組織計劃.簡書.2017-12-09
  2. 胡賽雄.《華為增長法》.中信出版集團,2020-7
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