狼狽組織計劃

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狼狽組織計劃-華為高效能狼狽計劃

　　狼狽組織計劃是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，，因為個子小，前腿短，在進攻時不能獨立作戰，因而它跳躍時是抱緊狼的後部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的後方平臺，幫助做標書、網規、行政服務。

　　1994年，華為第一次針對市場一線部門提出了狼狽組織計劃，用狼的進攻性和狽的管理性，來比喻市場一線部門的分工合作，也就是有的部門要負責擴張，有的部門要負責平臺支持和管理。

　　在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非首次明確提出“狼文化”的主張：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭取市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。當然，只有擔負擴張任務的部門，才執行狼狽組織計劃。其他部門要根據自己的特征確定自己的幹部選拔原則……”

　　狼狽組織計劃也包含著四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

　　“我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越它，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，吸引，培養大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型幹部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，暫不適合其他部門。經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程，這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。”^[1]

　　在草莽創業階段，華為其實根本沒有狼性文化一說，當時華為一直都是在市場夾縫中求生存。在歷經殘酷的市場競爭後，華為漸漸意識到組織建設的重要性。1994年，華為第一次針對市場一線部門提出了狼狽組織計劃，用狼的進攻性和狽的管理性，來比喻市場一線部門的分工合作，也就是有的部門要負責擴張，有的部門要負責平臺支持和管理。

　　1997年，華為提出要在市場和研髮端建立一個適應狼生存發展的組織和機制，理由是要把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越它們，因此要吸引、發展大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場；同時發展一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽一樣的幹部，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。

　　1997年後，狼性文化逐漸將定位擴大到了部門或項目團隊成員、正副職搭配以及公司後臺部門。領袖只是頭狼，主要是抓機會，抓住機會以後就由狼群自動實現綜合平衡，這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統。至此，狼性文化成了對華為全體員工的行為要求。

　　可以看到狼性文化其實綜合了組織行為、管理行為和個體行為三個方面：組織行為是指狼和狽的分工合作；管理行為是指頭狼的團隊綜合作用；個體行為是指狼有敏銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神和群體奮鬥精神。

　　敏銳的嗅覺：機會第一

　　狼擁有敏銳的嗅覺，映射到企業，其實就是商業敏感，也就是捕捉機會、創造機會的意識和能力，華為稱其為“機會第一”。

　　市場和機會是兩個不同的概念，任何一個行業，市場可以很大，但市場和企業有關係嗎？沒關係，就只能望洋興嘆；有關係，才稱得上是機會。這裡的關係，特指市場需求和企業能力之間的交集。

　　“機會第一”就是說，企業在當下就要對未來的機會進行鎖定。因此，企業管理者必須明白，決策不是決定組織明天應該做什麼，而是決定今天為不確定的未來做什麼，也就是說，決策意味著承擔風險而不是消除風險。

　　企業鎖定的機會越多，企業的成長也就越快，機會和能力之間永遠保持一定的延時，企業才是最安全的，才可以確保能力的最大化利用。

　　不屈不撓的進攻精神：責任結果導向

　　競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言敗的信念。狼的不屈不撓的進攻精神映射到企業，就是責任結果導向，套用華為的說法就是“多交糧食”。

　　企業是商業組織，商業組織講求交換，沒有結果談什麼交換？一切過程要素不過是為結果提供了可能性，企業不可能靠這種可能性維持生存，任何一個有追求的企業都應理直氣壯地告訴員工，員工唯一可以證明自己的價值和權威的只有結果。對組織來說，責任結果一般指經濟成果；對個人而言，責任結果既可能是經濟成果，也可能是履責承諾。

　　狼狽組織：群體奮鬥，分工合作

　　狼的群體奮鬥精神映射到企業，就是分工合作。企業是個集體組織，它的成功是每個人努力的結果，所以唯有全體奮鬥，才有企業輝煌。在與獅子的戰鬥中，狼群有著可怕的生存能力，它們發動瘋狂的攻擊，以集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。

　　華為內部大致把人才分為通才和專才兩類：客戶經理是通才，解決方案經理和履行經理是專才。通才的特點是寬頻帶，低振幅；專才的特點是窄頻帶，高振幅。通才和專才相結合，優勢互補，才能增加項目成功的概率。分工合作的好處還在於可以讓組織收益最大化，馬太效應在其中發揮了關鍵作用。

　　在華為看來，企業不但要將單個人選對，還要學會組建企業內部的最佳團隊，使企業核心人才的分工搭配更加合理有效。為此，任正非提出了狼狽組織計劃，“每個部門都應該有‘狼狽組織計劃’，既要有進攻的‘狼’，也要有精於算計的‘狽’”。

　　狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的意志；狽非常聰明，具有策劃能力，但其個子小、前腿短，在進攻時不能獨立作戰，因而它跳躍時是緊抱狼的後部，一起跳躍，就像舵一樣操控狼的進攻方向。

　　狼與狽是對立統一的關係，單提狼文化，也許會曲解狼狽的合作精神。前方的“狼”和後方的“狽”完美結合，才能共同促進組織的良性發展。在企業當中，不是每個人都能或者必須成為前方的“狼”，能做後方一隻優秀的“狽”同樣重要。彼此互補，才能最大限度地發揮出群體作戰的優勢。