狼狈组织计划

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狼狈组织计划-华为高效能狼狈计划

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什么是狼狈组织计划

  狼狈组织计划是针对办事处的组织建设的,是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉,团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明,,因为个子小,前腿短,在进攻时不能独立作战,因而它跳跃时是抱紧狼的后部,一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明,很有策划能力,以及很细心,它就是市场的后方平台,帮助做标书、网规、行政服务。

  1994年,华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划,用狼的进攻性和狈的管理性,来比喻市场一线部门的分工合作,也就是有的部门要负责扩张,有的部门要负责平台支持和管理。

狼狈组织计划的内涵

  在《华为的红旗到底能打多久》一文中,任正非首次明确提出“狼文化”的主张:“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然,只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”

  狼狈组织计划也包含着四层意思:一是建立一个适合“狼”生存和发展的组织和机制;二是倡导狼的三大精神:敏锐的嗅觉,强烈的进攻性、群体合作与牺牲精神;三是在一个快速变化的世界中,小狼超越老狼不但是可能的,而且会成为普遍规律; 四是华为还是要呼唤“动物精神”,尤其要培养、寻找更多的好的小狼。

  “我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越它,才能生存下去。因此,公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制,吸引,培养大量具有强烈求胜欲的进攻型,扩张型干部,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的,只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前进。但这种组织建设模式,暂不适合其他部门。经过10多年的管理变革,华为已经形成了行之有效的一整套制度流程,这对‘提升华为的管理能力、防止组织崩溃、进军国际市场起到了巨大作用。”[1]

狼狈组织计划与华为[2]

狼狈组织计划在华为的发展

  在草莽创业阶段,华为其实根本没有狼性文化一说,当时华为一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后,华为渐渐意识到组织建设的重要性。1994年,华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划,用狼的进攻性和狈的管理性,来比喻市场一线部门的分工合作,也就是有的部门要负责扩张,有的部门要负责平台支持和管理。

  1997年,华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制,理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越它们,因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场;同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。

  1997年后,狼性文化逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。领袖只是头狼,主要是抓机会,抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡,这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。至此,狼性文化成了对华为全体员工的行为要求。

  可以看到狼性文化其实综合了组织行为、管理行为和个体行为三个方面:组织行为是指狼和狈的分工合作;管理行为是指头狼的团队综合作用;个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。

狼狈组织计划在华为的运用

  敏锐的嗅觉:机会第一

  狼拥有敏锐的嗅觉,映射到企业,其实就是商业敏感,也就是捕捉机会、创造机会的意识和能力,华为称其为“机会第一”。

  市场和机会是两个不同的概念,任何一个行业,市场可以很大,但市场和企业有关系吗?没关系,就只能望洋兴叹;有关系,才称得上是机会。这里的关系,特指市场需求企业能力之间的交集。

  “机会第一”就是说,企业在当下就要对未来的机会进行锁定。因此,企业管理者必须明白,决策不是决定组织明天应该做什么,而是决定今天为不确定的未来做什么,也就是说,决策意味着承担风险而不是消除风险。

  企业锁定的机会越多,企业的成长也就越快,机会和能力之间永远保持一定的延时,企业才是最安全的,才可以确保能力的最大化利用。

  不屈不挠的进攻精神:责任结果导向

  竞争的过程中必然会有挫败,因而想获得将来的胜利,必须要有不怕输的精神、永不言败的信念。狼的不屈不挠的进攻精神映射到企业,就是责任结果导向,套用华为的说法就是“多交粮食”。

  企业是商业组织,商业组织讲求交换,没有结果谈什么交换?一切过程要素不过是为结果提供了可能性,企业不可能靠这种可能性维持生存,任何一个有追求的企业都应理直气壮地告诉员工,员工唯一可以证明自己的价值和权威的只有结果。对组织来说,责任结果一般指经济成果;对个人而言,责任结果既可能是经济成果,也可能是履责承诺。

  狼狈组织:群体奋斗,分工合作

  狼的群体奋斗精神映射到企业,就是分工合作。企业是个集体组织,它的成功是每个人努力的结果,所以唯有全体奋斗,才有企业辉煌。在与狮子的战斗中,狼群有着可怕的生存能力,它们发动疯狂的攻击,以集体作战的方式,把狮子弄得精疲力尽。

  华为内部大致把人才分为通才和专才两类:客户经理是通才,解决方案经理和履行经理是专才。通才的特点是宽频带,低振幅;专才的特点是窄频带,高振幅。通才和专才相结合,优势互补,才能增加项目成功的概率。分工合作的好处还在于可以让组织收益最大化,马太效应在其中发挥了关键作用。

  在华为看来,企业不但要将单个人选对,还要学会组建企业内部的最佳团队,使企业核心人才的分工搭配更加合理有效。为此,任正非提出了狼狈组织计划,“每个部门都应该有‘狼狈组织计划’,既要有进攻的‘狼’,也要有精于算计的‘狈’”。

  狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神,以及不屈不挠的意志;狈非常聪明,具有策划能力,但其个子小、前腿短,在进攻时不能独立作战,因而它跳跃时是紧抱狼的后部,一起跳跃,就像舵一样操控狼的进攻方向。

  狼与狈是对立统一的关系,单提狼文化,也许会曲解狼狈的合作精神。前方的“狼”和后方的“狈”完美结合,才能共同促进组织的良性发展。在企业当中,不是每个人都能或者必须成为前方的“狼”,能做后方一只优秀的“狈”同样重要。彼此互补,才能最大限度地发挥出群体作战的优势。

参考文献

  1. 可可曽.狼狈组织计划.简书.2017-12-09
  2. 胡赛雄.《华为增长法》.中信出版集团,2020-7
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