梅奧的人際關係理論

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　　古典管理理論的傑出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，並對管理實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基於這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基於這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，並導致工人的怠工、罷工以及勞資關係日益緊張等事件的出現；另一方面，隨著經濟的發展和科學的進步，有著較高文化水平和技術水平的工人逐漸占據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位於腦力勞動，也使得西方的資產階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。

　　與此同時，人的積極性對提高勞動生產率的影響和作用逐漸在生產實踐中顯示出來，並引起了許多企業管理學者和實業家的重視，但是對其進行專門的、系統的研究，進而形成一種較為完整的全新的管理理論則始於20世紀20年代美國哈佛大學心理學家梅奧等人所繼續進行的著名的霍桑試驗。

　　梅奧（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關係理論的創始人，美國藝術與科學院院士，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。

　　霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑，從1924年到1932年，先後進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自已的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資並未象傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由於可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產率相應的得到了提高。

　　對這種“傳統假設與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出瞭如下解釋：

　　1．影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被註意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提高。

　　2．在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。

　　霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對於人的假設，表明瞭工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。據此，梅奧提出了自己的觀點。

　　1、工人是”社會人”而不是“經濟人”

　　梅奧認為，人們的行為並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。

　　2、企業中存在著非正式組織

　　企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。

　　梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規範；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規範。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起衝突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，註意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。

　　3、新的領導能力在於提高工人的滿意度

　　在決定勞動生產率的諸因素中，置於首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源於工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。

　　霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開闢了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。

　　1、人才是企業發展的動力之源

　　人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富於創造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。對於人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發展的唯一途徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最重要的資產。誰更有效地開發和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。

　　但是人的創造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產力的員工”，富有生產力的員工才是企業真正的人才，才是企業發展的動力之源。因此，企業的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，瞭解他們的真正需要：不僅要有必要的物質需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監督的機制，增加他們對企業的關註，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情，發揮其主觀能動性和創造性。

　　對於困難重重、舉步維艱的中國國有企業來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產，首先要盤活現有人力資源。因為只有有“活”的人才能激活“死”的資產，這是企業走出困境的唯一齣路。員工不是企業的包袱，是企業自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發揮創造力，與企業同呼吸、共命運，共同渡過難關。

　　2、有效溝通是管理中的藝術方法

　　管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已註意到親善的溝通方式，不僅可以瞭解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關係，從而使員工更加自願地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。他要善於幫助和啟發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點，善於聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。採用“與人為善”的管理方式，不僅有助於營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

　　3、企業文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平衡的有效途徑

　　發現非正式組織的存在是梅奧人際關係理論的重要貢獻，作為企業的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加於員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益群體關係，發揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。

　　總之，管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。最大限度地開發人力資源將成為現代企業前進的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會為企業創造美好燦爛的明天。

　　梅奧等人開啟的人際關係理論的重要貢獻主要有四個方面：發現了霍桑效應，即一切由“受註意了”引起的效應；職工是社會人；企業中存在非正式組織；新的領導能力在於提高員工的滿意度。僅就霍桑效應而言，就有很大的實用性，如承包制試點時，受註意了，一路開綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點——推廣模式值得再思考。另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻。國有企業吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當然，梅奧等人的人際關係理論，也可稱為組織行為學的先驅，也存在著缺陷——過於強調人。管理的成功，甚至人生的成功，均在於“過猶不及”。