服務流程再造

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服務流程再造（Service Business Process Reengineering，SBPR）

　　服務流程再造是指服務組織從顧客需求出發，以服務流程為改造對象，對服務流程進行根本性的思考和分析，通過對服務流程的構成要素進行重新組合，產生出更為有價值的結果，同時，通過服務流程徹底的重新設計，使服務組織業務流程的績效獲得極大改善和提高的活動過程。

　　1.出發點是面向客戶並滿足客戶需求

　　服務流程再造是企業內外環境變化所共同作用的結果，但服務流程再造的直接驅動力是服務組織為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求，有效地提供顧客滿意的產品和服務，這是現代服務組織的根本追求。服務流程再造出發點是面向客戶並滿足客戶需求，其活動全過程中必須將客戶需求和利益放置首位，即從客戶實際需求出發分析已有業務流程，站在客戶立場上思考和關註客戶希望獲得的服務內容和要求。目前，絕大多數服務組織都在講“顧客就是上帝”，然而，基於現行管理制度和激勵機制現狀，員工績效評價主要還是取決於職能部門經理的偏好，結果導致員工在多數情況下不是考慮如何使顧客滿意，而是想方設法討好上司。服務組織經過再造後，員工績效應取決於業務活動流程運作結果，始終將客戶滿意度作為評價員工業績高低的重要標準。

　　2.對象是服務組織的業務流程

　　業務流程是指為完成某一目標(或任務)而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合，強調工作如何進行，而不是工作是什麼。在傳統的勞動分工原則下，服務組織職能部門把業務流程割裂成一段段的環節，人們關註的焦點是單個的任務或工作。服務流程再造對象是服務組織的業務流程，重點思考和改造的對象就是服務組織的業務流程，以流程為核心是服務流程再造的理論精髓。

　　3.任務是對服務流程根本性反省和徹底再設計

　　服務流程再造建立在對現行運作流程“懷疑”的基礎上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發點，是對現行工作方式進行根本性反省和革命性創新，從這個意義上講，服務流程再造是一場管理革命。服務流程由活動、活動間的邏輯關係、活動的實現方式及活動的承擔者四個要素共同構成。徹底再設計要求重新組合這些要素，以產出更有價值的結果；要求利用先進的信息技術重新構築各活動之間的邏輯關係，使活動間的關係更符合工作的內在邏輯；削減出於監督心理而加設的活動，從而使活動間的關係更為簡潔，活動的轉換更為通暢，從而使服務組織的運作效率大為改善。

　　4.目標是服務組織績效的巨大飛躍

　　服務流程再造所追求的目標不是漸進提高和邊際進步，而是組織績效的巨大飛躍。服務組織通過服務流程的徹底革命，促進管理髮生質變。如福特汽車公司採購流程再造曾走一段彎路，即開始時仍採用傳統方法，將其中的事務處理活動由電腦來處理，結果使雇員人數下降了20％；儘管取得了效益，由於目標不明確，導致效益未發生飛躍性突變；通過目標修正後，服務流程再造結果不僅使雇員人數減少了80％，而且大大降低了工作差錯，提高了工作效率。可見，服務流程再造目標非常重要，不是追求幾個百分點的改善，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所說的“戲劇性”提高。

　　1.服務流程診斷

　　服務流程診斷是服務流程再造的第一步，管理者必須重新審視現行業務過程，即對流程進行診斷、分析，以明確主要問題出在哪個環節上。具體方法是採用作業流程圖(Operation Flow Chart)或信息流程圖對所有業務活動進行識別界定，弄清各部門的工作範圍及相互關係，仔細審查業務規章、工作結構、成本、收入等，從而形成現有作業流程圖。診斷時不應拘泥於現行流程“怎樣”，而是以提高顧客滿意度和降低成本為標準，重新評定該過程“應該怎樣”，從而找出原流程存在的主要缺陷和原因。一般選擇問題較嚴重或對客戶影響較大的流程作為突破口，如質量、交貨期、服務等。同時，從該流程人員、技術等方面考慮是否切實可行，因為，第一個再造項目是否成功對以後工作影響很大。選定流程後，設定再造要達到的期望值，可通過調查掌握真正的客戶滿意度，或以同行業領先者標準作為再造後要達到的目標。考評指標的設置要有挑戰性，同時要易於評估。

　　2.服務流程再設計

　　服務流程再設計是革命性、創新性的，而不是局部、漸進式的改革，必須設計出新的業務流程備選方案。一方面要解決上一階段提出的問題，另一方面要產生新的工作流程，同時還要提出新的組織結構設計。具體方法是根據已確定的具體目標(如交貨期要縮短到幾天)，以修訂整個過程的工作流，找出哪個環節有瓶頸、哪個環節要縮短多少時間、哪個環節要等。儘量使用高效率的同步並行作業，廢除視為理所當然的工作，打破組織和分工框架，採用分散化和適度授權。如國外某航空公司以優質服務聞名，該公司設有“顧客投訴中心”，集中處理投訴事宜，同時，基於客戶滿意度視角考慮問題，不僅思索怎樣提高客戶滿意度，而且考慮客戶申訴時即使情緒不好，也要耐心答覆。為此，該航空公司改變傳統做法，將投訴處理工作分散到各售票處及機場櫃臺，並授權給現場工作人員即時處理旅客意見，客戶不必和更多人打交道，結果大幅度提高了服務質量，獲得了客戶的滿意和信賴。

　　3.正確選擇實施方案

　　服務流程再造需要在評估每個備選方案的基礎上正確選定具體的實施方案，包括展開新流程時，能夠隨時根據實際情況修訂調整。因為，服務流程再造要取得成功，適應現實需要是十分重要的。服務流程再造使服務組織結構發生深刻變化，需要將金字塔形組織結構改變為扁平化、以小組為中心的組織結構。如以往生產部門員工稱呼銷售部門員工為“他們”，採用扁平化形式業務流程小組後!所有部門的員工彼此都稱為“我們”，從而衍生出小組的共同目標和團隊精神，相互間形成了信任、尊重、協同、配合的“自願文化”氛圍；工作績效的評價由同事和部下執行，而非上司簡單決定。近年來，我國許多服務組織採取員工給管理人員打分的方式，將客戶滿意度作為評價標準的事例越來越多，對工作報酬從“對時間與活動的報酬”轉變為“對結果的報酬”，工作成果已不再是個人獨享，而是返還給小組或團隊共同分享。

　　4.鞏固成果

　　服務流程再造成果必須加以鞏固。為此，需要管理者提高管理水平，珍惜服務流程再造後取得的每一步成果，並及時採用新制度加以肯定和鞏固。對員工所取得的成果必須給予獎勵，包括採用有效的激勵機制以保持員工的參與熱情，從根基上鞏固服務流程再造的階段性成果。與此同時，隨著新業務流程投入運營，可能給服務組織會帶來明顯的效益，員工的參與意識和成就感也得到增強，但服務組織成員必須樹立不斷學習的精神，並將服務流程再造工程作為長期的工作堅持下去。

　　服務流程作為多種作業活動集合，各活動之間存在相互聯繫、相互作用的關係。基於系統理論進行服務流程再造，最終需要根據實際需要，對活動方式進行準確定位。通常，可定位於下列三種方式：

　　1.順序型服務流程

　　順序型服務流程(圖a)是指通過服務流程再造後，不同的作業活動之間受到先後順序約束。服務流程再造目的使不同作業活動之間只存在單向依賴關係，一個活動必須在另一個活動完成之後才開始，即下游活動需要上游活動的信息輸出作為輸入才開始進行，其動態特征表現為活動間的串列依賴關係。

　　2.併列型服務流程

　　併列型服務流程(圖b)是指通過服務流程薦造後，兩個或多個作業活動之間同時獨立運行，即服務流程再造目的是使不同作業活動之間無信息交互，相互依賴程度低，服務活動間表現為並聯關係。

　　3.交互耦合型服務流程

　　交互耦合型服務流程(圖c)是指通過服務流程再造，兩個或多個作業活動之間存在雙向的信息交換關係，即服務流程再造目的是使活動1與活動2之間的服務信息能夠發生交互作用。這些服務信息相互間交互需要反覆多次，目的是提高各活動之間的相互依賴度。