項目評價

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項目評價（Project Appraisal）

　　所謂廣義項目評價，即項目在其生命周期全過程中，為了更好地進行項目管理，針對項目生命周期每階段特點應用科學的評價理論和方法，採用適當的評價尺度所進行的“根據確定的目地來測定對象系統屬性，並將這種屬性變為客觀定量的計值或者主觀效用的行為”。

　　按照上述定義，我們根據項目生命周期各階段的不同特點將項目評價分為三部分內容：即項目前評價、項目中評價、項目後評價。由於這三個階段項目管理內容和側重點不同，其項目評價內容也不同。

　　項目中評價是指在項目立項上馬以後，在項目實施時期，歷經項目的發展、實施、竣工三個階段，對項目狀態和項目進展情況進行衡量與監測，對已完成的工作做出評價。其目的在於檢測項目實施的實際狀態與目標（計劃目標）狀態的偏差，分析其原因和可能影響因素，及時反饋信息，以便作出決策，採取必要的管理措施來實現或達到既定目標（計劃目標），改進項目管理，加強對項目的監督和控制。

　　項目中評價在項目管理進程的各個階段應有其不同的評價內容，按不同的項目實施階段劃可分為：發展中評價、實施中評價、竣工中評價以及項目中止評價。但同時，中評價在任何時刻都對應著項目管理的主要任務和約束項目任務的一系列配合支撐條件，因此需要對項目的組織管理、項目進度、成本／費用、項目質量以及配合支撐條件(例如資源使用情況、項目範圍變更、項目合同管理、項目風險管理、項目環境條件等)作出相應的評價，這兩種不同的中評價方式我們分別稱之為項目中評價的縱向分析和橫向分析。

　　由工作分解結構（WBS）和線性責任圖（LRC）逐層分解所得到的項目工作單元(Work Package)作為項目中評價的基本單元。但是由於項目所屬各工作單元的工期、費用預算、管理模式以及相互之間的聯繫和關係都有可能存在著較大的差異，因而難以用統一的評價指標來進行評價。此外，隨著項目的進行不僅項目本身的狀態在發生變化，而且其技術環境、市場環境、相關的合同內容、甚至有關的政策法律也在不斷地變化，因而也難以用統一的質量標準來衡量。因此應根據項目各工作單元的特征將其劃分為不同的類型，對於不同類型的工作單元分別擬定和採用相應的評價指標；即使對於同一類型的工作單元，也需要動態地看待其實踐的全過程，即在不同的階段使用不同的評價指標的權重組合。

　　為了使上述的評價思想能夠具體落實，建立一個實用的、結構良好的、以電腦技術為基礎的評價模型是十分必要的，這有助於在評價過程中利用定量的、半定量的評價技術使評價方法逐步轉向結構化或半結構化，儘量減少個人偏好等主觀因素的影響。

　　評價模型應具備科學性和經濟性，既能保證評價結果的準確、公正，又能夠節約人力、物力、財力和時間，當然，一開始不能對模型寄予過高的期望，但隨著經驗的積累和技術的完善，原始的概念模型終於會發展成成熟的實用模型。為了有助於提高評價工作的水平，我們將聚類評價和動態測度的思想引入項目中評價過程。

　　聚類評價模型的模型結構主要涉及兩類問題：一是項目聚類的表徵因素(表徵指標)；二是項目執行的評價因素和度量標準(評價指標和參數及其取值範圍)。其中第一類問題構成模型的主要框架。為了準確起見，應儘可能挑選那些對項目評價有實質性影響的表徵指標，並要求各指標之間無派生或連帶關係，類似於代數中的 “線性無關”概念。這樣所選出的一組指標集，在幾何上可以構成一個多維空間，其中每一表徵指標對應於一維坐標軸，為簡單直觀起見，一般將其處理成三維空間。

　　項目管理是動態的管理，對項目執行的不同階段進行中評價時，儘管評價指標一般不會發生變化，但各指標的權重則需要不斷進行修訂，以反映出項目不同階段或時點的管理側重點，因此，為了保證評價的科學性，還必須建立動態測度的評價模型。

　　一個項目可以經由WBS和LRC分解成,本身具有明確的費用預算、進度要求和完成目標的項目工作單元，通過對各個項目工作單元的評價，以及對各工作單元之間和子項目之間相互關係的系統的綜合分析，可以對項目作出更全面的評價。

　　如何設置科學的和合適的評價指標是決定評價質量的關鍵問題之一。採用從項目中評價的目標分解著手的方式，提出反映和影響項目實施的五個基本方面，即工期／進度、成本／費用、項目質量、項目組織和配合支撐條件，再從這五方面出發進行層層分解，找出能夠刻畫或反映這五方面的基本元素，然後可以在此基礎上建立項目和項目工作單元評價的基層指標。這些指標在特征上可分為兩類：一類是定量指標或稱硬指標，可以進行直接或間接度量；另一類是定性指標或稱軟指標，這類指標具有較大程度的模糊性，需要採用合適的方法加以量化(如德爾斐法、層次分析法AHP、模糊評價法等)；如何減少軟指標的模糊性及其在評價中產生的偏差，是處理軟指標的困難所在。

　　其中為對應指標的“權重”，這種評價方法的突出之處在於隱含了“權重不變性”的假設。但事實上，無論是在項目執行的不同階段，還是在同一階段的不同層面(時點)，同一指標的重要程度都在改變，這種指標權重的“動態變化”要求我們從新的角度考慮評價方法。

　　為了妥善處理中評價過程出現的上述情況，我們首先對“評價指標集”進行必要的擴充，其次在評價方法上構造動態權重“遞進評價”的評價模型。

　　我們從基本指標集出發，構造K個指標層面，其中對一切(1＜=j＜=K)有 且 ，這K個指標層面分別對應於項目工作單元的K個不同水平(K值要視需要而定)。在不同的水平上，同一指標可能具有不同的重要性，從而反映出“權重”的動態變化。我們把這種按指標層面(水平)推進的評價模型稱為“遞進評價”。

　　數據包絡分析(Data Envelopment Analysis，簡稱DEA)是著名運籌學家A.Charnes和W.W.Cooper等學者在“相對效率評價”概念基礎上發展起來的一種新的評價技術。

　　DEA 方法的適用對象是一組同類型的決策單元(Decision Making Units簡稱DMU)。所謂DMU，是指代表或表現出一定的經濟意義，將一定 “輸入”轉化為一定“輸出”的實體。DEA方法的最主要應用就是根據輸入／輸出數據對同類型的DMU進行相對有效性的評價。

　　項目中評價也完全可以借鑒和使用DEA方法。根據我們在前面建立的聚類評價模型，把項目工作單元視為一個DMU，把聚類後的工作單元視為一組同類型的DMU，在此基礎上對同類型的工作單元進行相對有效性的評價。

　　我們應用DEA方法進行項目中評價的目的在於評價項目同類型工作單元的相對有效性，通過橫向比較，可以發現項目執行中哪些工作做的好，而哪些工作又做得不好。不難看出，這裡的關鍵問題在於我們能夠把進行項目中評價所必需的信息與DEA的基本概念如“相對有效”、“有效生產前沿面”、“DMU在前沿面上的投影”等有機地聯繫在一起，或者說，能夠把這些概念“翻譯”或“變換”成項目中評價所必需的信息。要做到這一點，除了要求對DEA的基本概念的背景、意義有深入和準確的把握，特別重要的還要求我們能將評價目的DEA模型化，即通過適當的DEA模型來描述項目中評價的目的。

　　選擇DMU就是確定參考集。由於DEA方法是在同類型的DMU之間進行相對有效性的評價，因此選擇DMU的一個基本要求就是DMU的同類型。所謂同類型的 DMU，一般指符合以下三個條件的DMU集合：1)具有相同的目標或任務；2)具有相同的外部環境；3)具有相同的輸入／輸出指標。在項目中評價中，我們可以應用前面所建立的中評價聚類評價模型，對經由WBS分解的各工作單元進行如上的聚類分析，把聚成一類的工作單元作為同類型的DMU。

　　第一，要考慮到能夠實現評價目的，也就是說輸入向量與輸出向量的選擇要服從於評價目的。

　　例如，評價目的是“一類項目工作單元的組織效率”，我們可以設立如下的指標：輸入指標(1.流動資金投入；2.固定資產投入；3.人工工日)。輸出指標(1.贏得值；2.實際進度／計划進度比率；3.實際費用／計劃費用比率)。相比之下，在這裡諸如項目的質量指標、安全指標等均未選入，主要就是這些指標難以表現評價目的。

　　第二，要考慮到輸入向量、輸出向量之間的聯繫。由於DMU各輸入與各輸出之間往往不是孤立的，因此某些指標被確認為輸入或輸出後，會對其他指標的認定產生影響。例如，某指標與幾個已確定作為輸入／輸出向量的指標之間呈現較強的相互關係，我們可以認為該指標的信息已在很大程度上被這幾個指標所包含。因此就不一定再把它作為一個輸入／輸出指標了。另外，輸入／輸出集內部的指標要儘可能避免有較強的線性關係。

　　DEA模型有多種形式，在我們應用DEA方法進行項目中評價時，究竟該選哪一種模型，一要看DMU的實際背景，二要看評價目的。另外，為了得到不同側面的評價信息，在可能情況下，儘量選用不同類型的DEA模型進行分析，再把分析結果相互比較和綜合，無疑會使評價工作更全面、更準確。

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