品管圈

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品管圈(QCC,Quality Control Circle)

目錄

品管圈(QCC)的含義

  品管圈就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體(又稱QC小組,一般6人左右),然後全體合作、集思廣益,按照一定的活動程式,活用品管七大手法(QC7手法),來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。品管圈的特點是參加人員強調領導、技術人員、員工三結合。現代的QCC管理內容和目標突破了原有的質量管理範圍,向著更高的技術、工藝、管理方面擴展。

品管圈的基本思考方向

  • 我們不知道真正的問題有哪些,甚至不知道主要的問題在哪裡。
  • 因此,我們要教如何分析以找出主要的問題。
  • 而且,我們要教如何列出主要問題可能的清單,在由中找出真正的問題。然後要幫忙找出解決的方法。
  • 最後,一定要教如何在掌握的現況中,保持成果。

  所有參加者都可以獲得以下的好處:

  • 品管圈會議中可以有機會在大眾面前講話。
  • 彼此結交更多的朋友,有助於營造工作場所愉快的氣氛。
  • 更能意識到本身工作的重要性與職責,因而對自己的工作更感到自豪。
  • 改善了個性,與養成專心處理問題的能力,這些品管圈的經驗也可以應用到家庭生活上。

品管圈的由來

美國的始祖

  起始於1950年Deming﹝戴明﹞教授的統計方法課程,以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質量管理課程。

日本品管圈的沿革

  (品管圈活動是由日本石川專馨博士於1962年所創,國內多稱之為質量管理小組)日本人不只是訓練工程師與主管階層而已,而是有計劃的大量提高生產力。品管部在美國是很大的部門,成員包括品管工程師、信度工程師和其它領域的專家;反觀日本,廣泛的教導各領域經理品管的方法後,可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師

日本施行的結果

  日本到了1966年四月就有超過10,000個品管圈,且每圈都展現以下的特質:

  • 每圈平均節省美幣 3,000 元
  • 日本整體的改善總共達到 3 億美幣的效益
  • 經理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果,依舊處理跨部門與高層的營運計劃
  • 分析很多突發的問題,降低變異性與預防複發
  • 工作場所就有很多很棒的管理手法,如:更清楚的判讀標準、更完整的手法,更好的數值回饋和管製圖

實施品管圈需要註意以下問題

  1.確立企業精神,培養企業文化企業方針目標也就是所謂的“企業精神”,當一個企業確立了這樣一個精神,才能使員工有了明確的目標,才能改變員工的思想意識,才能使員工煥發出蓬勃的生命力、創造力。現代的管理學這樣認為:企業成敗已經不完全取決於嚴格的管理制度,還取決於企業精神的形成和發揮,因此企業精神構成了企業生存的基礎和發展的動力。企業精神的培育與企業領導人的素質和作風緊密相關,尤其是創業時期的領導人,其身體力行、言傳身教,對企業精神的定型起著關鍵的作用。企業文化可以理解為企業的觀念形態,文化形式和價值體系的總和,是企業員工信念和凝聚力的體現,即以人為本,以“誠”“信”為基礎的企業文化。企業的領導者如果管理有方,措施得力,在企業中建立了具有鮮明個性和獨特風格的企業文化,確立了一種能夠使企業領導與全體員工上下一心、目標一致的企業精神,那麼企業管理一定會成功,經濟效益一定會提高。

  2.領導要重視QCC活動,並動員、引導全體員工積极參与搞QCC活動。QC源於基層,產生於班組,它是“在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工,圍繞企業的方針目標或現場存在的問題而組織起來開展活動”的小組,所以必須要動員所有員工積極、熱情的投入到搞QCC活動中去,而這一基本要素又必須是企業領導或主管人員有足夠的重視程度,因為領導重視QCC活動,註重質量管理,QCC活動才會如虎添翼。

  3.加大內部工作崗位培訓力度,充實QCC技術力量。我們常說的“質量興業”實質就是“人才興業”,產品的質量就標志著企業員工的素質,像我們這種服務性行業更甚,因此員工的崗位再教育是現代做作業必不可少的有機組成部分,也是提高QCC質量的保證。鄧小平曾說過:“忽視教育的領導者,是缺乏遠見的、不成熟的領導者。”因而落實崗位再教育的任務是領導者必負的責任,只有這樣才能促進員工教育和企業發展的良性迴圈,才能更充實QCC的技術力量。

  4.要加大對QCC活動的財政投入,加大對QCC成果的獎勵力度。 QCC活動的成果如果能給企業帶來效益,而企業領導者又能給參與QCC活動的人員給予精神、物質獎勵,必定能調動員工的勞動熱情和積極性,形成更良性的迴圈,創造出更高質量的成果。加大對QCC先進設備的添置,改善工作環境,增加技術智力投資,這樣就更能使QCC活動起到事半功倍的作用。

QCC輔導流程模式及主要輸出內容

  1、組圈

  (1)根據同一部門或工作性質相關聯、同一班次之原則,組成品管圈。

  (2)選出圈長。

  (3)由圈長主持圈會,並確定一名記錄員,擔任圈會記錄工作。

  (4)以民主方式決定圈名、圈徽。

  (5)圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”,成立品管圈,並向QCC推動委員會申請註冊登記備案。

  2、活動主題選定,制定活動計劃

  (1)每期品管圈活動,必須圍繞一個明確的活動主題進行,結合部門工作目標,從品質成本效率交期、安全、服務、管理等方面,每人提出2~3個問題點,併列出問題點一覽表。

  (2)以民主投票方式產生活動主題,主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。

  (3)提出選取理由,討論並定案。

  (4)制定活動計劃及進度表,並決定適合每一個圈員的職責和工作分工。

  (5)主題決定後要呈報部門直接主管/經理審核,批准後方能成為正式的品管圈活動主題。

  (6)活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。

  (7)本階段推薦使用腦力激蕩法甘特圖

  3、目標設定

  (1)明確目標值並和主題一致,目標值儘量要量化。

  (2)不要設定太多的目標值,最好是一個,最多不超過兩個。

  (3)目標值應從實際出發,不能太高也不能太低,既有挑戰性,又有可行性。

  (4)對目標進行可行性分析。

  4、現狀調查,數據收集

  (1)根據上次的特性要因圖(或圍繞選定的主題,通過圈會),設計適合本圈現場需要的、易於數據收集、整理的查檢表。

  (2)決定收集數據的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責任人。

  (3)圈會結束後,各責任人員即應依照圈會所決定的方式,開始收集數據。

  (4)數據一定要真實,不得經過人為修飾和造假。

  (5)本階段使用查檢表。

  5、數據收集整理

  (1)對上次圈會後收集數據過程中所發生的困難點,全員檢討,並提出解決方法。

  (2)檢討上次圈會後設計的查檢表,如需要,加以補充或修改,使數據更能順利收集,重新收集數據。

  (3)如無前兩點困難,則圈長落實責任人及時收集數據,使用QC手法,從各個角度去層別,作成柏拉圖形式直觀反映,找出影響問題點的關鍵項目。

  (4)本階段可根據需要使用適當之QC手法,如柏拉圖直方圖等。

  6、原因分析

  (1)在圈會上確認每一關鍵項目。

  (2)針對選定的每一關鍵項目,運用腦力激蕩法展開特性要因分析。

  (3)找出影響的主要因素,主要因素要求具體、明確、且便於制定改善對策。

  (4)會後落實責任人對主要因素進行驗證、確認。

  (5)對於重要原因以分工方式,決定各圈員負責研究、觀察、分析,提出對策構想並於下次圈會時提出報告。

  (6)本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。

  7、對策制定及審批

  (1)根據上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結果,按分工的方式,將所得之對策一一提出討論,除了責任人的方案構想外,以集思廣益的方式,吸收好的意見。

  (2)根據上述的討論獲得對策方案後,讓圈員分工整理成詳細具體的方案。

  (3)對所制定的具體對策方案進行分析,制定實施計劃,併在圈會上討論,交換意見,定出具體的步驟、目標、日程和負責人,註明提案人。

  (4)圈長要求圈員根據討論結果,以合理化建議的形式提出具體的改善構想。

  (5)圈長將對策實施計劃及合理化建議報部門主管/經理批准後實施(合理化建議實施績效不參加合理化建議獎的評選,而直接參加品管圈成果評獎)。

  (6)如對策需涉及圈外人員,一般會邀請他們來參加此次圈會,共同商量對策方法和實施進度。

  (7)本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統圖法

  8、對策實施及檢討

  (1)對所實施的對策,由各圈員就本身負責工作作出報告,順利者給予獎勵,有困難者加以分析並提出改進方案和修改計劃。

  (2)對前幾次圈會做整體性的自主查檢,尤其對數據收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等,必須全盤分析並提出改善方案。

  (3)各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋,並收集改善後的數據。

  9、效果確認

  (1)效果確認分為總體效果及單獨效果。

  (2)每一個對策實施的單獨效果,通過護理化建議管理程式驗證,由圈長最後總結編製成合理化建議實施績效報告書,進行效果確認。

  (3)對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。

  (4)總體效果將根據已實施改善對策的數據,使用QCC工具(總推移圖及層別推移圖)用統計數據來判斷。改善的經濟價值儘量以每年為單位,換算成具體的數值。

  (5)圈會後應把所繪製的總推移圖張貼到現場,並把每天的實績打點到推移圖上。

  (6)本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。

  10、標準化

  (1)為使對策效果能長期穩定的維持,標準化是品管圈改善歷程的重要步驟。

  (2)把品管圈有效對策納入公司或部門標準化體系中。

  11、成果資料整理(成果比較)

  (1)計算各種有形成果,並換算成金額表示。

  (2)製作成果比較的圖表,主要以柏拉圖金額差表示。

  (3)列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果,並做改善前、改善後的比較,可能的話,以雷達圖方式表示。

  (4)將本期活動成果資料整理編製成“品管圈活動成果報告書”。

  (5)本階段可使用柏拉圖、雷達圖等。

  12、活動總結及下一步打算

  (1)任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題,總還存在不足之處,找出不足之處,才能更上一各臺階。

  (2)老問題解決了,新問題又來了,所以問題改善沒有終點。

  (3)按PDCA迴圈,品質需要持續改善,所以每完成一次PDCA迴圈後,就應考慮下一步計劃,制定新的目標,開始新的PDCA改善迴圈。

  13、成果發表

  (1)對本圈的“成果報告書”再做一次總檢討,有全體圈員提出應補充或強調部分,並最後定案。

  (2)依照“成果報告書”,以分工方式,依各人專長,分給全體圈員,製作各類圖表。

  (3)圖表做成後,由圈長或推選發言人上臺發言,併進行討論交流。

  (4)準備參加全公司品管圈發表會。

QCC辅导流程模式及主要输出内容

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評論(共24條)

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IPK123 (討論 | 貢獻) 在 2010年10月10日 14:11 發表

不錯 頂

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Yuanmeng602 (討論 | 貢獻) 在 2011年1月4日 19:47 發表

this is what i want. thanks.

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Cindy123 (討論 | 貢獻) 在 2011年2月18日 15:12 發表

說聲謝謝!

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116.28.125.* 在 2011年3月25日 14:45 發表

其實,QCC最精髓在於:員工自發性的靠攏在一起對生產、工作提出自己的觀點、見解並交流,是工作之餘的技術交流,如果把QCC硬性組織起來,多少違背其初衷。

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思念故里 (討論 | 貢獻) 在 2011年4月9日 18:54 發表

是,QCC活動開展的質量如何,就看員工參與的積極性及組織培訓工作開展的到不到位了。

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60.249.66.* 在 2011年8月27日 05:35 發表

最重要是執行力和熱情參與度...

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59.52.95.* 在 2012年3月15日 11:34 發表

很好,受益匪淺。

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202.170.131.* 在 2012年5月3日 20:50 發表

不錯

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218.72.253.* 在 2012年6月20日 13:13 發表

很好,受益匪淺。

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111.120.9.* 在 2013年5月19日 18:51 發表

很好。

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222.52.54.* 在 2013年5月24日 16:36 發表

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61.164.149.* 在 2013年8月3日 18:14 發表

自主的發現問題,分析問題,尋求資源解決問題!頂

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60.166.219.* 在 2013年10月23日 15:12 發表

不錯額

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58.209.82.* 在 2014年1月1日 15:33 發表

不錯!

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58.220.241.* 在 2014年2月21日 08:32 發表

條理很清晰,不錯

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踏雨 (討論 | 貢獻) 在 2014年3月10日 22:48 發表

沒有細看完,明天抽時間看下,不過,我怎麼感覺有點頭腦風暴的感覺。

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114.221.30.* 在 2014年4月2日 11:33 發表

條理很清晰,不錯

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202.165.148.* 在 2014年7月8日 07:51 發表

謝謝! 很有用

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113.80.216.* 在 2014年11月24日 21:57 發表

寫得很好。

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222.185.231.* 在 2015年3月24日 07:55 發表

我覺得,這個必須要有較好的公司氛圍,領導的支持,各部門的積極配合等,不然理論再好實施不了,還是沒有用的

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175.167.128.* 在 2015年8月23日 09:04 發表

222.185.231.* 在 2015年3月24日 07:55 發表

我覺得,這個必須要有較好的公司氛圍,領導的支持,各部門的積極配合等,不然理論再好實施不了,還是沒有用的

請問主題為如何縮短員工勝任新崗位時間.可以收集哪些數據

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119.176.82.* 在 2016年4月21日 10:28 發表

QCC在各工作領域都很適用

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139.211.169.* 在 2017年6月3日 14:48 發表

很好,說的很詳細,很用借鑒價值。重在配合是極為關鍵的。

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183.3.255.* 在 2018年4月3日 21:24 發表

不錯

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