全員生產革新

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全員生產革新(Total Productive Innovation，TPI)

　　TPI（Total Productive Innovation，全員生產革新）的核心是幫助企業消除一切無效勞動和浪費，把它目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性，通過不間斷的小集團改善活動激活工作團隊計程車氣等手段確保企業在市場競爭中的核心優勢。

　　TPI活動把責任下放到組織結構的各個層次，採用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。 TPI的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網路以及經營管理等各個方面，它被稱之為二十一世紀標準的全球生產體系。

　　TPI 融合了IE、VE、PM、TPM、QCC、TQM、TQC、JIT等多種改善手段，它從生產部門拓展到全公司的每個部門，已成為巨大力量的集合，從而取得的成果也將是意想不到的。

　　這些事實已經被依靠TPI活動成功抵禦亞洲金融危機的南韓三星、LG等公司驗證了，國內海爾、海信、娃哈哈等眾多優秀企業也競相引入，這些公司集團總裁身邊都建立有“TPI革新事務局”，並且TPI等革新活動成為總裁親自負責的事項，是幫助您的企業快速降低成本，增加效益的最直接、最有效的途徑。

　　TPI有如下的特點：以“Top-Down”,“重點主義”作為基本思想；各部門活動與經營目標掛鉤，並明確此活動對目標達成作出了多少貢獻；有效的構築具有活力的實施體制；為切實有效的實施提高生產性的課題，對具體達成目標和效率的基準進行提示。

　　TPI強調“先定目標後工作”。這與國內企業盛行“工作了再說”正好相反。眾所周知，“目標管理”的概念是管理專家德魯克（Peter Drucker） 1954年在其名著《管理實踐》中率先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

　　所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

　　TPI誕生以來一直致力於把效率、期望獲得的利潤編製成一目瞭然的流程圖，把企業要做的工作、項目編製成一張詳細的“施工圖”。因此，企業通過TPI系統圖可以明確及時掌握經營管理的狀況，並及時瞭解企業的贏利、效率、生產等的情況，從而保證獲得實實在在的經營成果。透過TPI的管理與貫徹實施，能夠激發全體員工的向心力和歸屬感，創造經營管理可視化的工廠環境，消除文件式管理和績效的暗箱操作，促進企業的內部交流，降低成本，提高工作效率，塑造公司一流形象，最終提升企業經營管理水平。而且通過TPI活動還可以獲得如下無形效果：

　　1.可以看到對經營課題如何實踐下去的整體狀態。

　　2.人人可以領會通過何種程式和根據，進行何種活動及又如何作出合適的判斷等賦予自己的責任。

　　3.能明確與哪些部門進行合作可以提高成果，從而消除了組織隔閡，形成了合作感。

　　4.個人進行的活動與達成公司或部門課題、目標直接相關，故使人感到努力沒有荒廢，產生成就感。

　　5.可以消除對指出的弱點、壓製成果的逃避意識，也可以造就心曠神怡的工廠管理氛圍。當然光構築一個TPI“花架子”，沒有實實在在的具體行動是不可能取得以上效果的。

　　1、TPI推進組織的建立

　　召開公司第一次TPI推行委員會議，明確推行委員應承擔的責任、工作的方式，建立TPI活動順利推行的組織基礎。

　　2、TPI推進策劃：

　　a.整體規劃提出TPI推行的初步設想，實施全面現狀診斷，明確TPI活動全期計劃。

　　b.制訂經營戰略和綜合目標由董事會或幹部會議擬訂，但有可能要修改。

　　c.教育訓練樹立危機意識，制定TPI活動推行及骨幹培養教育訓練計劃，儘量組織參觀優秀企業，提高自身眼光水平。

　　d.各職能部門擔當的確定明確各部門責任擔當、日常管理內容。

　　e.制定評鑒方法探討及制定TPI考評實施方法。

　　f.制定獎懲方法探討及制定TPI考評結果之獎懲方法。讓各級管理者明確應承擔的責任，讓全員瞭解TPI活動推行的整體日程安排及活動過程中需要實施的考評、獎勵、懲處辦法，拉開營造有競爭、有壓力、有成就感之工作環境的序幕。

　　3、TPI活動的宣傳教育

　　a.領導發表宣言（內部報欄、通訊等）

　　b.標語等宣傳活動

　　c.晨會宣導

　　d.教育訓練通過全方位多層次的TPI宣傳和教育訓練，在全體員工中創造一種“變則活、不變則死”的危機意識，逐步形成一種“瞭解→接受→參與”TPI活動的氛圍，為TPI的順利、深入推行“造勢”。

　　4、經營戰略綜合目標的檢討與部門目標的設定

　　a.綜合目標的檢討

　　b.部門目標的設定與檢討以銷售部門為先導，其它部門緊密跟進，通過TPI目標分解活動，挑戰可行性目標。

　　5、個別目標的詳細展開

　　a.部門別目標的具體分解

　　b.計算對上級目標的貢獻程度分部門別具體展開，大力推行看板管理，創造清楚明確、一目瞭然的管理環境。部門別目標分解時常用的技巧：代數性展開法。一般有如下三種情況：

　　一、單純的和的關係，可以按照“上位目標=下位目標之和”進行展開，如 “省力化”等可以按如下方式展開。

　　二、考慮加重值和的關係，可以按照“上位目標=下位目標加重值之和”進行展開，如“產品不良率減少”等可以按如下方式展開。(加重值A∶B∶C=0.5∶0.2∶0.3)

　　三、乘數的關係，可以按照“上位目標=下位目標的乘積”進行展開，如“設備綜合效率的提高”等可以按如下方式展開。

　　6、實施對策

　　a.對策的樹立

　　b.會議制度的運營：確定實施個別目標展開末端小目標的具體對策方案（如下表所示），確立月度和周別計劃會議運營體系。並推進與TPM改善活動的連接。

　　項目序號：責任人：

　　7、TPI展開的驗證與一覽表的制訂

　　對各部門分解的數據聯繫公司整體綜合目標進行檢討分析，並由公司領導承認TPI目標一覽表（如圖所示）。

　　8、TPI經營可視化看板管理把經過決議的數據進行上牆管理，避免數據的不透明而造成腐敗等不良現象，營造科學的管理，形成“數據面前人人平等”強大的管理壓力和氛圍。同時表達公司持久、深入開展TPI管理的決心，利於TPI的長期堅持和效果維繫。看板管理不僅是對企業經營成果的總結、而且是對各項目進度的跟蹤管理，同時也是對目標計劃制訂科學與否的檢驗。

　　9、全員PROJECT管理實施TPM（TotalProjectManagement）全員項目課題管理活動，即公司高層進行TFT （TaskForceTeam）大課題活動，中層幹部和管理部門員工開展PROJECT項目活動，基層班長帶領員工開展THEME小主題活動。通過TPM 把公司分散的活動有機統一，推進直接與經營成果連接的活動。

　　10、FOLLOWUP體系的建立

　　a.上級現場巡迴診斷（不定期）

　　b.實績月別點檢（定期）通過公司領導的不定期的巡迴診斷和定期的實績檢查，瞭解TPI活動的實施狀況和基層幹部的工作績效，增加內部交流的機會，加快內部業務處理的流程，同時表達公司持久、深入開展TPI管理的決心，利於 TPI的長期堅持和效果維繫。

　　11、全員目標考核管理建立綜合的績效目標管理體系。破除無數據的暗箱操作行為，把目標管理進行可視化，每月員工評分進行公示，並與浮動工資或獎金掛鉤，年度綜合得分與年終獎金、晉級或職位調整掛鉤，鼓勵優秀、鞭策後進，創造持續推行的動力。

　　12、持續管理

　　a.項目的持續跟蹤實施、管理

　　b.PDCA迴圈將推行過程中消化吸收、理解創新的成功方法與良好經驗，加以標準化、制度化，增加企業的管理財富，併為管理持續改進的PDCA迴圈展開打下基礎。

　　徹底推行TPI是一項艱苦的工程，並不是說企業自行推進TPI不可以，但是引進咨詢顧問可以減免走彎路。不過企業在引進咨詢顧問時，要提前作好如下準備工作：

　　1、公司成立TPI管理推行委員會，下設事務局（3人以上，建議公司領導1人、主管1人、幹事1~2人），負責公司層面的指標管理，日常推進的協調工作，及作為與顧問溝通的介面，並負責工作的具體推動和所遇到問題點的收集、整理。另外，各主要部門設立TPI幹事，負責與公司TPI事務局的聯絡及本部門TPI的工作，次要部門由其負責人作為聯絡人。

　　2、TPI事務局裝備的準備：獨立工作室（20平方米），電腦1~2台，彩色印表機1台，A3印表機1台，相機1部，數位相機1部，彩色膠卷5個，雙面膠，透明膠帶，0#圖紙，等。

　　3、其它準備事項如下：1）公司中長期經營計劃；2）最新年度經營計劃、方針及目標體系；3）經營實績報表（所有公司和主要部門管理項目）；4）績效考核體系。