全员生产革新

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全员生产革新(Total Productive Innovation，TPI)

　　TPI（Total Productive Innovation，全员生产革新）的核心是帮助企业消除一切无效劳动和浪费，把它目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性，通过不间断的小集团改善活动激活工作团队的士气等手段确保企业在市场竞争中的核心优势。

　　TPI活动把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 TPI的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它被称之为二十一世纪标准的全球生产体系。

　　TPI 融合了IE、VE、PM、TPM、QCC、TQM、TQC、JIT等多种改善手段，它从生产部门拓展到全公司的每个部门，已成为巨大力量的集合，从而取得的成果也将是意想不到的。

　　这些事实已经被依靠TPI活动成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，国内海尔、海信、娃哈哈等众多优秀企业也竞相引入，这些公司集团总裁身边都建立有“TPI革新事务局”，并且TPI等革新活动成为总裁亲自负责的事项，是帮助您的企业快速降低成本，增加效益的最直接、最有效的途径。

　　TPI有如下的特点：以“Top-Down”,“重点主义”作为基本思想；各部门活动与经营目标挂钩，并明确此活动对目标达成作出了多少贡献；有效的构筑具有活力的实施体制；为切实有效的实施提高生产性的课题，对具体达成目标和效率的基准进行提示。

　　TPI强调“先定目标后工作”。这与国内企业盛行“工作了再说”正好相反。众所周知，“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker） 1954年在其名著《管理实践》中率先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

　　所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

　　TPI诞生以来一直致力于把效率、期望获得的利润编制成一目了然的流程图，把企业要做的工作、项目编制成一张详细的“施工图”。因此，企业通过TPI系统图可以明确及时掌握经营管理的状况，并及时了解企业的赢利、效率、生产等的情况，从而保证获得实实在在的经营成果。透过TPI的管理与贯彻实施，能够激发全体员工的向心力和归属感，创造经营管理可视化的工厂环境，消除文件式管理和绩效的暗箱操作，促进企业的内部交流，降低成本，提高工作效率，塑造公司一流形象，最终提升企业经营管理水平。而且通过TPI活动还可以获得如下无形效果：

　　1.可以看到对经营课题如何实践下去的整体状态。

　　2.人人可以领会通过何种程序和根据，进行何种活动及又如何作出合适的判断等赋予自己的责任。

　　3.能明确与哪些部门进行合作可以提高成果，从而消除了组织隔阂，形成了合作感。

　　4.个人进行的活动与达成公司或部门课题、目标直接相关，故使人感到努力没有荒废，产生成就感。

　　5.可以消除对指出的弱点、压制成果的逃避意识，也可以造就心旷神怡的工厂管理氛围。当然光构筑一个TPI“花架子”，没有实实在在的具体行动是不可能取得以上效果的。

　　1、TPI推进组织的建立

　　召开公司第一次TPI推行委员会议，明确推行委员应承担的责任、工作的方式，建立TPI活动顺利推行的组织基础。

　　2、TPI推进策划：

　　a.整体规划提出TPI推行的初步设想，实施全面现状诊断，明确TPI活动全期计划。

　　b.制订经营战略和综合目标由董事会或干部会议拟订，但有可能要修改。

　　c.教育训练树立危机意识，制定TPI活动推行及骨干培养教育训练计划，尽量组织参观优秀企业，提高自身眼光水平。

　　d.各职能部门担当的确定明确各部门责任担当、日常管理内容。

　　e.制定评鉴方法探讨及制定TPI考评实施方法。

　　f.制定奖惩方法探讨及制定TPI考评结果之奖惩方法。让各级管理者明确应承担的责任，让全员了解TPI活动推行的整体日程安排及活动过程中需要实施的考评、奖励、惩处办法，拉开营造有竞争、有压力、有成就感之工作环境的序幕。

　　3、TPI活动的宣传教育

　　a.领导发表宣言（内部报栏、通讯等）

　　b.标语等宣传活动

　　c.晨会宣导

　　d.教育训练通过全方位多层次的TPI宣传和教育训练，在全体员工中创造一种“变则活、不变则死”的危机意识，逐步形成一种“了解→接受→参与”TPI活动的氛围，为TPI的顺利、深入推行“造势”。

　　4、经营战略综合目标的检讨与部门目标的设定

　　a.综合目标的检讨

　　b.部门目标的设定与检讨以销售部门为先导，其它部门紧密跟进，通过TPI目标分解活动，挑战可行性目标。

　　5、个别目标的详细展开

　　a.部门别目标的具体分解

　　b.计算对上级目标的贡献程度分部门别具体展开，大力推行看板管理，创造清楚明确、一目了然的管理环境。部门别目标分解时常用的技巧：代数性展开法。一般有如下三种情况：

　　一、单纯的和的关系，可以按照“上位目标=下位目标之和”进行展开，如 “省力化”等可以按如下方式展开。

　　二、考虑加重值和的关系，可以按照“上位目标=下位目标加重值之和”进行展开，如“产品不良率减少”等可以按如下方式展开。(加重值A∶B∶C=0.5∶0.2∶0.3)

　　三、乘数的关系，可以按照“上位目标=下位目标的乘积”进行展开，如“设备综合效率的提高”等可以按如下方式展开。

　　6、实施对策

　　a.对策的树立

　　b.会议制度的运营：确定实施个别目标展开末端小目标的具体对策方案（如下表所示），确立月度和周别计划会议运营体系。并推进与TPM改善活动的连接。

　　项目序号：责任人：

　　7、TPI展开的验证与一览表的制订

　　对各部门分解的数据联系公司整体综合目标进行检讨分析，并由公司领导承认TPI目标一览表（如图所示）。

　　8、TPI经营可视化看板管理把经过决议的数据进行上墙管理，避免数据的不透明而造成腐败等不良现象，营造科学的管理，形成“数据面前人人平等”强大的管理压力和氛围。同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心，利于TPI的长期坚持和效果维系。看板管理不仅是对企业经营成果的总结、而且是对各项目进度的跟踪管理，同时也是对目标计划制订科学与否的检验。

　　9、全员PROJECT管理实施TPM（TotalProjectManagement）全员项目课题管理活动，即公司高层进行TFT （TaskForceTeam）大课题活动，中层干部和管理部门员工开展PROJECT项目活动，基层班长带领员工开展THEME小主题活动。通过TPM 把公司分散的活动有机统一，推进直接与经营成果连接的活动。

　　10、FOLLOWUP体系的建立

　　a.上级现场巡回诊断（不定期）

　　b.实绩月别点检（定期）通过公司领导的不定期的巡回诊断和定期的实绩检查，了解TPI活动的实施状况和基层干部的工作绩效，增加内部交流的机会，加快内部业务处理的流程，同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心，利于 TPI的长期坚持和效果维系。

　　11、全员目标考核管理建立综合的绩效目标管理体系。破除无数据的暗箱操作行为，把目标管理进行可视化，每月员工评分进行公示，并与浮动工资或奖金挂钩，年度综合得分与年终奖金、晋级或职位调整挂钩，鼓励优秀、鞭策后进，创造持续推行的动力。

　　12、持续管理

　　a.项目的持续跟踪实施、管理

　　b.PDCA循环将推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化，增加企业的管理财富，并为管理持续改进的PDCA循环展开打下基础。

　　彻底推行TPI是一项艰苦的工程，并不是说企业自行推进TPI不可以，但是引进咨询顾问可以减免走弯路。不过企业在引进咨询顾问时，要提前作好如下准备工作：

　　1、公司成立TPI管理推行委员会，下设事务局（3人以上，建议公司领导1人、主管1人、干事1~2人），负责公司层面的指标管理，日常推进的协调工作，及作为与顾问沟通的接口，并负责工作的具体推动和所遇到问题点的收集、整理。另外，各主要部门设立TPI干事，负责与公司TPI事务局的联络及本部门TPI的工作，次要部门由其负责人作为联络人。

　　2、TPI事务局装备的准备：独立工作室（20平方米），电脑1~2台，彩色打印机1台，A3打印机1台，相机1部，数码相机1部，彩色胶卷5个，双面胶，透明胶带，0#图纸，等。

　　3、其它准备事项如下：1）公司中长期经营计划；2）最新年度经营计划、方针及目标体系；3）经营实绩报表（所有公司和主要部门管理项目）；4）绩效考核体系。