戰略計划過程
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戰略計划過程是指企業的最高管理層通過制定企業的任務、目標、業務組合計劃和新業務計劃，在企業的目標和資源（或能力）與迅速變化的經營環境之間發展和保持一種切實可行的戰略適應的管理過程。換言之，戰略計划過程是企業及其各業務單位為生存和發展而制定長期總戰略所採取的一系列重大步驟。[1]
所謂企業任務，是指在一段較長時期內，企業將從事何種活動，為哪些市場服務等。它涉及企業的經營範圍及企業在整個社會分工中的地位，並把本企業和其他類型的企業區別開來。
在目標管理制度下，企業任務必須轉化為各個管理層次的具體目標。最常見的目標有利潤、銷售增長率、市場占有率、風險分擔、創新等。企業目標應具備層次化、數量化、現實性和協調一致性等條件。
企業明確了任務、目標後，下一步就是要檢查目前所經營的業務項目和確定每項業務的具體內容，即確定建立、維持、收縮和淘汰哪些業務。
將企業現有各業務單位所制定的業務投資組合計劃彙總，便可得出企業的頂期銷售額和利潤額。但是，預期銷售額和利潤額通常低於企業最高管理層希望達到的水平。為彌補這一差額，就需要制定一個獲得新增業務的計劃。企業可以通過三條途徑彌補這一差額：一是在企業現有的業務領域內尋找未來發展機會，即密集增長；二是建立或收買與目前企業業務有關的業務，即一體化增長；三是增加與企業目前業務無關的但富有吸引力的業務，即多樣化增長。
戰略計划過程的主要內容[1]
（一）規定企業任務
企業任務應回答這個問題：本企業的業務是什麼？最高管理層明確規定適當的任務，並向全體工作人員講清楚，可以提高士氣，調動全體工作人員的積極性。而且，企業的任務是一隻“無形的手”，它指引全體工作人員都朝著一個方向前進，使全體工作人員同心協力地工作。
1、規定任務要考慮的因素
企業在規定企業的任務時，可向股東、顧客、經銷商等有關方面廣泛征求意見，並且需考慮這些主要因素：
- 企業過去歷史的突出特征；
- 企業的業主和最高管理層的意圖；
- 企業周圍環境的發展變化。企業周圍環境的發展變化會給企業贊成一些環境威脅或市場機會。
- 企業的資源情況；
- 企業的特有能力。
2、任務報告書
為了指引全體工作人員都朝著一個方向前進，企業的最高管理層要寫出一個正式的任務報告書。而一個有效的任務報告書應具備如下條件：
1）市場導向：企業的任務或目的應回答本企業的業務是什麼的問題，那麼，在任務報告書中如何表述企業經營的業務範圍呢？
在西方國家，過去表述的傳統方式是以所生產的產品來表述，例如：“本企業製造化妝品”或以所從事的技術來表示，例如：“本企業是化學工業企業”。戰後以來，企業在市場營銷觀念的指導下，要通過千方百計滿足目標顧客的需要來擴大銷售，取得利潤，實現企業的目標，因此，企業的最高管理層需要寫一個市場導向的任務報告書。這就是說，企業的最高管理層在任務中要按照其目標顧客的需要來規定和表述企業任務，例如：“本化妝品企業的任務是滿足的美容需要”。
2）切實可行：任務報告書中要根據企業的資源的特長來規定和表述其業務範圍，不要把其業務範圍規定得太窄或者太寬，也不要說得太籠統，因為這樣都是不切合實際的，也是不能實行的，而且會使企業的工作人員感到方向不明。
例如：世界上最大的旅館企業美國的假日飯店過去曾經把它的業務範圍規定得太寬，原來規定為“旅館業務”，後來擴大為“旅行業務”。那時假日飯店為了執行這種任務，曾購買了一家大公車公司和一家輪船公司。但是，假日飯店又沒有能力經營管理好這些企業，到1978年不得不放棄這些業務。
3）富鼓動性。例如：一家真空吸塵器生產企業可以這樣規定和其任務：“本企業的任務是提供物美價廉的真空吸塵器，創造清潔衛生的環境，保證人民的身體健康”這樣就可以使全體工作人員感到其工作有利於提高社會福利並很重要，因而就能提高士氣，鼓勵全體工作人員為實現企業的任務而奮鬥。
4）具體明確：企業最高管理層在任務報告書中要規定明確的方向和指導路線，以縮小各個工作人員的自由處理的範圍。
例如：在任務報告書中要明確規定有關工作人員如何對待資源供應者、顧客、經銷商和競爭者，使全體工作人員在處理一些重大問題上有一個統一的準則可以遵循。
（二）確定企業目標
企業的最高管理規定了企業的任務之後，還要把企業的任務具體化為一系列的各級組織層次的目標。各經理應當對其目標胸中有數，並對其目標的實現完全負責，這種制度叫做目標管理。企業常用的目標有：
為了使企業的目標切實可行，企業的最高管理層所規定的目標必須符合以下要求：
1、層次化
一個企業（尤其是大型企業）通常有許多目標，但是，這些目標的重要性不一樣，應當按照各種目標的重要性來排列，顯示出哪些是主要的，哪些是派生的。這樣，就可以加強目標管理，確保企業任務和目標實現。
2、數量化
假設某電話企業的主要目標之一是：“到第二年年底企業的投資收益率提到8％”，這就是以數量來表示企業的目標。這樣，企業的最高管理層就便於管理計劃、執行和控制過程。
3、現實性
這就是說，企業的最高管理層不能根據其主觀願望來規定目標水平，而應當根據對市場機會和資源條件的調查研究和分析來規定適當的目標水平。這樣規定的目標水平才能實現。
4、協調一致性
有些企業的最高管理層提出的各種目標往往是相互矛盾的，例如：最大限度地增加銷售額和利潤。
實際上，企業不可能既最大限度地增加銷售額，同時又最大限度地增加利潤。因為企業可能通過降低價格、提高產品質量、加強廣告促銷等途徑來增加銷售額，但是，當這些市場營銷措施超過了一定限度，利潤就可能減少。所以，種種目標必須是一致的，否則，就會失去指導作用。
（三）安排業務組合
企業的最高管理層規定了企業的任務和目標之後，就需要安排業務組合，把企業的有限的資金用於經營效益最高的業務。這是企業的戰略計劃工作一個主要任務。
1、戰略業務單位的劃分
企業的最高管理層在安排業務組合時，首先要把所有業務分成若幹“戰略業務單位”（Strategic business units,簡稱SBUs）。一個戰略業務單位具有如下特征：
- 它是單獨的業務或者一組有關的業務；
- 它有不同的任務；
- 它有其競爭者；
- 它有認真負責的經理；
- 它掌握一定的資源；
- 它能從戰略計劃得到好處；
- 它可以獨立計劃其他業務。
一個戰略業務單位可能包括一個或者幾個部門、或者是某部門的某類產品，或者是某種產品或品牌。
2、戰略業務單位的評價
企業的最高管理層在安排業務組合的過程中還要對各個戰略業務單位的經營效益加以分析、評價，以便確定哪些單位應當發展、維持、減少或淘汰。
西方學者曾提出一些對企業的戰略業務單位加以分類和評價的方法，其中最著名的和評價是美國波士頓咨詢集團的方法（波士頓法）和通用電氣公司的方法（通用電氣法）。
根據上述的分類、評價，企業的最高管理層還要繪製出各個戰略業務單位的計劃位置圖，並據此決定各戰略業務單位的目標和資源分配預算。而各個戰略業務單位的最高管理層和市場營銷人員的任務是貫徹執行好最高管理層的決定和計劃。
（四）制定新業務計劃
企業的最高管理層制定了業務組合計劃之後，還應對未來的業務發展方向做出戰略規劃，即制定企業的新業務計劃或增長戰略。企業發展新業務的方法有三種：
1、密集增長
1）條件。如果企業尚未完全開發潛伏在其現有產品和市場的機會，則可以採取密集增長戰略。
2）形式
A、市場滲透。即企業通過改進廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區增設商業網點，藉助多渠道將同一產品送達同一市場，短期削價等措施，在現有市場上擴大現有產品的銷售。包括：
- 千方百計使現有顧客多購買本企業的現有產品；
- 把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業的現有產品；
- 想辦法在現有市場上把產品賣給從未購買過本企業產品的顧客。
B、市場開發。即企業通過在新地區或者國外增設新商業網點或者利用新分銷渠道，加強廣告促銷等措施，在新市場上擴大現有產品的銷售。
C、產品開發。即企業通過增加花色、品種、規格、型號等，向現有市場提供新產品或者改進產品。
2、一體化增長
1）條件。如果企業的基本行業很有發展前途，而且企業在供產、產銷等方面實行一體化能提高效率，加強控制，擴大銷售，則可實行一體化戰略。
2）形式
A、後向一體化。即企業通過收購或者兼併若幹原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行產銷一體化。
C、前向一體化。即企業通過收購或者兼併若幹商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。
D、水平一體化。即企業收購、兼併競爭者的同種類型的企業，或者在國內外與其他同類企業合資生產經營等。
3、多元化增長
1）概念。多元化增長是指企業儘量增加產品各類，跨行業生產經營多種產品和業務，擴大企業的生產範圍和市場範圍，使企業的特長充分發揮，使企業的人力、物力、財務等資源得到充分利用，從而提高經營效益。
2）形式。不同形式的多元化的運作核心不同，主要形式有：
A、同心多元化。以原有技術為多元化運作核心。即企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業務經營範圍。例如：汽車製造廠增加拖拉機產品的生產。
B、水平多元化。以原有市場為多元化運作的核心。即企業利用原有市場，採用不同的技術來發展新產品，增加產品各類。例如：原來生產化肥的企業又投資農藥項目。
特點：水平多元化的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關係性，可以利用原來的渠道銷售新產品。
C、集團多元化。以原有企業集團為多元化運作的核心。即大企業提高收購、兼併其他行業的企業，或者在其他行業投資，把業務擴展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有產品、技術、市場毫無關係。也就是說，企業既不以原有技術也不以原有市場為依托，向技術和市場完全不同的產品或者勞務項目發展。
