人才創造周期理論

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　　人才創造周期理論是美國學者庫克提出的。他認為，人才的創造力在某一工作崗位上呈現出一個由低到高、到達巔峰後又逐漸衰落的過程，其創造力高峰期可維持3—5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。

　　任期過長也會拖垮企業

　　庫克的這一理論被後來許多研究成果所證明。在前蘇聯，高爾基市對該市五家機械廠的100餘個車間進行了詳盡調查，並對生產效果進行了科學分析，結果顯示，絕大多數車間完成國家下達的指標情況與車間主任任期有關。新車間主任頭4年勞動生產率和產量增長最快，任職5—7年後，多數車間主任工作熱情衰退，馬馬虎虎，得過且過，而且大多主張用增加工人和設備的辦法提高生產率，給企業造成不良後果。這些情況在其它國家和地區也得到了驗證。不久前，有關部門對國內眾多效益不佳的企業進行“診斷”，結果令人吃驚：大多數企業停滯不前或瀕臨倒閉是由於管理不善造成的，而管理者任職時間過長是重要原因之一。

　　現在，許多西方企業已開始認識並著手解決領導人任期過長的問題。美國著名企業家、克萊斯勒汽車公可總裁艾柯卡曾被兩次免職。艾柯卡1978年任職克萊斯勒公司，用了三年時間把公司從破產邊緣輓救過來。創造了光彩照人的業績，名聲從此大振。但是到了1989年第四季度。即在相隔七年之後，公司再度出現虧損。這之後企業陷入困境。連續出現巨額虧損，公司人心渙散，巨頭相繼離去。艾柯卡無回天之力，被趕下臺。有人認為，艾柯卡在總裁位置太久了。這樣弊多利少。連任多年，勢必在公司內部產生不滿。還有人認為，艾柯卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員幹將，也因長期在其手下工作而失去忠於公司的精神，這是艾柯卡造成"兩難"局面:一方面，他由於缺乏管理能力，公司難以讓他繼續留任部門經理；一方面，公司又不希望這麼優秀的人離開。

　　為了做到人事變動的謹慎和平穩，當發現某部門經理不能勝任本職工作的時候，不要忙於做撤換的決定，而是應該有一個工作考察期。

　　在工作考察期中，管理者有目的地交給部門經理幾件工作任務，這些工作任務的內容、目標、所授權力等非常明確(管理者最好有書面記錄)，以便對該部門經理的崗位工作能力進行客觀的考察。

　　如果部門經理能比較順利地完成這些工作，則說明部門經理具備本崗位的工作能力，管理者原先對部門經理的評價有誤，工作考察期可以結束，如果部門經理無法順利地完成這些任務，管理者就應該與部門經理關於這些任務的進展情倪和工作方法進行溝通，以此來瞭解無法順利完成任務的真正原因。當然，部門經理有可能將原因歸結為客觀原因，這就需要管理者進行認真地分析，判斷出問題的真正癥結。如果確實屬於客觀原因，管理者應該將工作考察期延長下去，繼續安排工作任務，進行工作能力考察。如果屬於崗位能力原因，管理者就要權衡;是進行培養，還是進行撤換?

　　如果決定撤換。管理者就需要開始選擇繼任者，並安排繼任者以"部門助理"或其他身份協助部門經理工作一段時間，熟悉工作環境和工作內容，與此同時，管理者應該認真地考慮一萬如何安排將被撤換的部門經理，

　　管理者應該認真將以下幾個問題考慮清楚:

　　1、適合什麼新崗位了這個新崗位是否適合他?

　　2、能否將新崗位設置成與部門經理平級的崗位?

　　3、他的待遇是否會降低?

　　不論怎樣，降低他的待遇就是意味著讓他辭職。所以，管理者不應輕易地調低他的待遇。為了輓留，管理者可以適當地提升他的待遇，以表彰他在任部門經理期間為公司做的貢獻。

　　雖然已經制定了平衡措施，但撤換面談不會就此而變得輕鬆。面談的地點選擇管理者本人的辦公室為宜，面談期間盡最不要有外人打攪。

　　在面談的開始，管理者可以讓部門經理先談談自己的工作，包括工作中的困難和感受。管理者可以引導部門經理一起探討部門工作中的失誤，最後讓部門經理自己感覺到自己的特長不在這個崗位上，管理者可以從部門經理前途出發，闡明自己對部門經理新的崗位安排，並征求部門經理的意見。

　　如果部門經理欣然同意，則再好不過，如果他很猶豫，可以讓他再考慮幾天，不必當場表態.一般而言，只要管理者誠懇地與部門經理溝通，都會妥善地解決這些問題，並且不會影響他對公司的看法。

　　這麼一來，就能輕鬆地將不勝任上作的員工淘汰下來，但是這些人並非不是人才，只是在一個崗位無法勝任，完全可以將其調換到其能勝任的崗位。管理者就是要有這樣的"手腕"，既能撤換他的職位，又能讓他安心工作。