《猶太式中國人的經商與做人法則：向溫商學習》 向溫州人學做人

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　　不要輕信任何人

　　掀掉屋頂。———傑克·韋爾奇

　　萬通集團董事局主席馮侖曾說：民營企業跟梁山的組織機構很像，大家目標一致後，事業一開始就是“排座次，分經營，論榮辱”三關。在商場上，沒有牢固的友誼，只有固若金湯的規則，梁山好漢的悲慘下場是必然的，他們最大的失敗是用友情作為維繫事業的紐帶。一個好的企業家，不僅僅是推出一種迎合市場需求的產品，更重要的是制定一整套企業運作機制。

　　一個站在壁櫥上的孩子，興奮地躍向父親張手欲接的懷抱，結果撲空摔地。數次以後，孩子對誰都不再輕信了。這就是猶太家庭對孩子的家教課。猶太商人在商務活動中只相信根據客觀事實做出的判斷，商場如戰場，正因為猶太人從不輕信別人，不被很多事物的表象所迷惑，所以才能在生意場上縱橫捭闔。

　　最親切的人往往傷你最深

　　“商場上切忌輕信別人，哪怕是你的親兄弟，也要考慮一下。”這是曹衛國的肺腑之言，也是他多年的痛苦經驗換來的深刻教訓。《可怕的溫州人》一書中，把“哪怕是親兄弟也不輕信”列為溫州人氣質的共同元素。

　　1995 年，在多年的好朋友山田的盛情邀請下，曹衛國攜帶妻兒定居日本，準備開展自己的事業。山田興緻勃勃地提供給曹衛國一個商機：投資房產。曹衛國決定大幹一筆，把所有的存款和一些朋友的借款都投在了一座房產上，其間，山田也主動借了很多錢給曹衛國。一年之後，這座房產價格翻了一番。初戰告捷，國內的很多朋友紛紛打來電話，希望與曹衛國合作，共同投資。幾家銀行也希望他能繼續貸款，加大投資力度。

　　此時的曹衛國信心十足。他一口氣買下了四棟房子，投入資金超過3億人民幣。這3個億中，有曹衛國的全部積蓄3千萬人民幣，有幾個朋友的借款，大約1億人民幣，有銀行的貸款，將近1億人民幣，還有山田主動借出的1百萬人民幣。可是這一次遠遠沒有上次幸運，房產價格大幅下跌，買方的出價一個比一個低，後來乾脆連成本的一半都不到，無奈之下，曹衛國只有低價出售。一夜之間，他從天堂掉到了地獄，背上了上千萬元的債務。有一次偶然的機會，曹衛國看到山田和房產的買主在一起喝酒，他才明白自己中了山田的陷阱，而現在又無可奈何。這次事件對曹衛國來說是血一般的教訓，他輕信所謂的朋友，自己把自己逼上了絕境。

　　一位終身不娶的猶太律師說：“娶了老婆，她定會覬覦我的財產，為了得到我的財產，說不定什麼時候她就會將我謀殺，我何必冒生命和財產的風險去結婚呢？”在猶太人的觀念里，不僅不相信父親和朋友，甚至連妻子都不能相信。猶太律師這種“防患未然”的做法，雖然效果顯著，卻有些偏激。“創業比翼鳥，分手亦連枝”的合作手法是最為理想的結局，王文京和蘇啟強做到了。

　　親兄弟明算賬

　　1983年，剛從江西財經大學會計系畢業年僅19歲的王文京，被分配到國務院機關事務管理局財務司工作。正是在那裡，他認識了分配到同一個部門，從廈門大學會計系畢業、長自己兩歲的蘇啟強。因二人都是從外地分配來京的農家子弟，遂一拍即合，成了“死黨”。

　　1988年，兩人辭職，以最低的企業形式———個體工商戶註冊了“用友財務軟體社”，王文京說：“我和蘇啟強兩個人從最早的一個用戶那裡借了5萬元，買了一臺長城0520DH，白天出去做軟體推銷或者上門給用戶做服務，晚上回來編程式。”在兩人的共同努力下，用友飛速發展。1993年，快速成長的用友遇到了發展瓶頸，合作無間的兩人在“是否搞多元化”的問題上產生了衝突。

　　大凡分手總難免要帶上幾許紛爭，而他們的分手卻是出乎意料的和平。離開時蘇啟強擁有“用友”很大的股份，為了買回他的股份，“用友”支付了相當大的一筆現金，這固然給“用友”帶來了一定的壓力，但王文京說：“這使我保有了用友這樣一個品牌和公司基礎；對於蘇啟強來說，有了這樣一筆資金讓他去創辦連邦。我們的分手達到了雙贏”。蘇啟強一貫以“能不能隨時離開這個公司，是是否管好這個公司的惟一標準”為原則，他是安心、放心、開心地把“用友”全部交給王文京的，因為他瞭解用友，更瞭解他這位朋友。

　　兩人的和平分手首先要歸功於“用友”創立之初的“親兄弟明算賬”做法。“用友”創業之初是以產權明晰的個體工商戶形式註冊的，因為兩人同是學經濟出身，公司創辦時就有明確的投資協議，規定了誰的股份是多少，以及準確的比例。更重要的是在創業之時，他們就明白總有一天他們會分開走，錢確實重要，但更重要的是信用。“ 用友是共同的成果，該是誰的就是誰的。”

　　有時候，親朋好友會成為企業發展的阻力，不被關係縛住手腳，就需要狠心揮動無情劍。20世紀70年代末至80年代中期，家庭企業是溫州民營企業的普遍形式。80年代中期以來，在政治和經濟雙重取向的作用下，溫州民營企業率先進行股份合作制的試驗，至 90年代初期，這種企業內部少數股東集中持股的所謂股份合作企業，成為溫州民營企業普遍而典型的形式，90年代初，隨著公司制企業條例和公司法的相繼頒佈，公司制越來越成為上規模的民營企業選擇的形式，並逐步取代股份合作制而成為溫州民營企業的典型形式。

　　鄭元孟所領導的新華集團多年來以改革為動力，在內部機制改革上下大力氣，在用人機制上，鄭元孟提出：“多換思想少換人”；在營銷機制上，鄭元孟提出：“四面出擊，八方設點”；在運行機制上，鄭元孟提出：“超前意識，敢闖新路；講求誠信，靈活操作；奮鬥拼搏，快速發展”。

　　1995 年，面對日益激烈的競爭態勢，鄭元孟意識到新華公司已經到了不調整治理結構就無法啟用人才，而不啟用人才就無法生存和發展的地步，於是，他在企業內部掀起了猛烈的改革風暴。新華公司董事會由4名股東組成，除鄭元孟外，2名是他妻子的叔父，1名是他的姐夫。公司的重大決策權特別是人事權掌握在占多數的董事會成員手中。1995年3月至6月，鄭元孟組織召開了3個月的非常董事會，由於家族其他成員的嚴重干擾，會議地點從北雁蕩山到中雁蕩山幾經轉移，為迫使其他董事接受鄭元孟提出的退股要求，鄭元孟軟硬兼施，但仍然無濟於事。使其他董事終於就範的是鄭元孟最後使出的“殺手鐧”：“你們不退我退”，才使這場“革命性”的改組以3人中1人全退、2人各退一半，並將退出的股份轉讓給公司的4名中層經理人員而宣告結束。改組之後，鄭元孟保留董事長職務，而將總經理職務授予新股東中的一名有大學學歷的黃歲飛。新華集團以強制的方式，而且是以下輩對上輩強制的方式解決了家族制權力轉移的危機。

　　讓規則說話

　　讓規則說話，而不是讓人情說話是規範組織運轉的最佳途徑。很多熟悉莊吉的人談到莊吉時，都稱陳敏、鄭元忠、吳邦東的三人組合是“黃金三角”。1996年初，莊吉集團有限公司宣告成立。“誰當董事長”，這個在資本聯合的民營企業中經常鬧得雞飛狗跳的問題，被“黃金三角”很快的以高姿態搞定。當時若論股份，鄭元忠是理所當然的董事長，但鄭元忠說：“服裝該由懂服裝的人來做，陳敏當時是溫州服裝界數得著的少帥，又是服裝商會副會長，三個人裡邊，肯定他最行，而且也很年輕。”對此，吳邦東也頗有同感。於是，溫州便有了一段“莊吉讓賢“的佳話，陳敏出任莊吉集團董事長，鄭元忠任總裁，吳邦東任副總裁。

　　莊吉的聯合，一開始就建立了一整套新型的法人治理結構，率先在溫州推行現代企業管理制度。這是對“寧做雞頭，不做鳳尾”的溫州傳統經濟的超越。“黃金三角”都很清楚，實行現代企業管理制度，走集團化發展之路，以現代企業文化推進產品升級，是創溫州服裝名牌的關鍵。

　　“ 其實我們不是在分權力，而是在分責任，莊吉的權力在董事會。民主完善的董事會制度是莊吉獲得成功的第一步，也是最關鍵的一步。它體現出一個優秀團隊的高度凝聚力和戰鬥力。”陳敏說。事實勝於雄辯，莊吉實行的董事會領導下的總裁負責制是最適合的。在全國服裝行業雙百強企業中，莊吉蟬聯6年，且排位一路上升。 “莊吉”商標，1998年後連續被認定為“浙江省著名商標”和“浙江省名牌產品”，2002年2月被國家工商總局商標局認定為“中國馳名商標”。

　　《塔木德》說：“客人和魚一樣，新鮮時是美味，但超過三天便會發出惡臭。”在猶太人心目中，沒有永恆的關係，只有永恆的契約。生意場上沒朋友，在商戰中，只有以理性的頭腦分析問題，懂得珍惜和完善自己，才會立於不敗之地。