《猶太式中國人的經商與做人法則：向溫商學習》 集中優勢兵力攻剋目標

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　　得到太多，必有所失。———《塔木德》

　　《孫子兵法·虛實篇》指出：我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾敵寡，以眾敵寡，則吾之所為戰者約矣。在現代商戰中，中小企業作為實力弱小的一方，集中優勢兵力攻剋目標是取勝的捷徑。

　　統一石油化工有限公司總經理李嘉說：“我認為企業的戰略不僅是決定去做什麼，更重要的是決定不做什麼。面對很多的誘惑，我們首先要放棄，決定不做什麼，剩下的就是我們要做的，就是要聚焦的核心業務。”

　　對於中小企業來說，資金實力是一個永遠的痛，在做任何一件事的時候，都得盤算一下自己的口袋，集中自己的優勢兵力攻剋目標。

　　對溫州中小企業的深入研究，促使經濟學家鐘朋榮提出了“小狗經濟”的概念。“在優勝劣汰的曠野上，三隻小狗攻擊一匹大斑馬，第一隻小狗咬住斑馬的鼻子，第二只小狗咬住斑馬的屁股，第三隻小狗則咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬終於倒下了。三條小狗吃掉一匹大斑馬，秘訣在於：分工明確、合作緊密。”鐘朋榮教授形象地把分工型中小企業比喻成“小狗經濟”，把競爭力不強的大企業稱為“斑馬經濟”。

　　目前，有4000多家製鞋企業集聚在溫州，從業人員達35 萬。雖然絕大多數企業是中、小規模的家族制企業，但經過明確的分工和社會化協作，已形成了從牛皮交易、豬皮加工、合成革生產到鞋底、鞋材、鞋飾、鞋楦等密切相關的產業配套體系，聚集成完整的產業鏈，實現聚集效應。大量的企業聚集群加之合理的分工協作，以及對品牌、技術專長等無形資產的共用，產生了巨大的協同優勢。

　　古希臘有一則寓言：狐狸是一種狡猾的動物，能夠設計無數複雜的策略偷偷向刺蝟發動進攻。狐狸從早到晚在刺蝟的巢穴四周徘徊，等待最佳襲擊時間。狐狸行動迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險狡猾，看上去準是贏家。狐狸在小路的岔口不動聲色地等待著。看到笨拙的刺蝟慢慢爬來，它向前撲去，跳過路面，如閃電般迅速。小刺蝟意識到了危險，它立刻蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺，指向四面八方。狐狸只好停止了進攻，撤回森林，開始策劃新一輪的進攻。刺蝟和狐狸之間的這種戰鬥每天都以某種形式發生，儘管狐狸比刺蝟聰明，比刺蝟敏捷，但是刺蝟總是屢戰屢勝。

　　“千腳的蜈蚣只能走一步路”，主業務農、副業修鞋的南存輝的父親用朴素的道理教導他，做事要踏踏實實。南存輝用這個朴實的道理解決了專業化和多元化的道路孰優孰劣的問題。南存輝始終堅持：不熟悉的不做；行業跨度太大，沒有優勢的不做；要多元化也是同心多元化。他提出了“燒開水”理論：“在企業快速發展階段，有非常多的行業讓你選擇，找上門來的各行業合作伙伴踏破了門檻。這樣很容易導致決策的隨意性。做企業好比燒開水，你把這壺水燒到99度只差1度就開了，突然你心血來潮覺得那壺水更好，把這邊擱下不燒了而跑到那邊另起爐竈，新的一壺還沒燒開，原來那壺也涼了。”

　　在許多民營企業紛紛朝著多元化發展的今天，正泰則從低壓電器、高低壓電器到工業儀錶，一直做著專業的電器製造企業。南存輝說：“國際上對正泰最有力的一個競爭對手去年年銷售額達90億歐元，是我們的10倍。正泰在自己的領域里還有很大的發展空間。”

　　“ 做企業跟爬山很像，開始做的時候認為很簡單，結果當你越爬越高的時候，就是企業越做越大的時候，碰到困難的時候，越爬越覺得上不著天，下不著地，不能回頭。所以當你上了這個舞臺，就沒有停下來的時候了，要不斷去攀登、去跨越。”事實證明，集中兵力走專業化道路的正泰選擇的是最適合的道路。

　　有“小器之王”之稱的聖雅倫循著專業化模式發展，將“小商品，大市場”的理念演繹到一種極致，把自己的主業向縱深發展，把自己熟悉的行業做精做透。不但讓“聖雅倫”成為全世界的名牌，最關鍵的是讓小器終成大器，憑藉小小指甲鉗獲得了巨大的財富。

　　素有“打火機王國”之稱的溫州打火機之所以物美價廉，正是因為專業化經營的功效。溫州大虎打火機公司的專業化分工十分的明顯，在“大虎”打火機廠半徑4公裡內，有20多家為其配套的廠家，“每戶企業能把一件事做好就足夠了”，“大虎”副總經理吳翀說。並且正是因為專業化分工不同，溫州的400多家打火機企業，業務相互衝突的卻很少。

　　眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰中他一貫採用的作戰思想，其中最關鍵的一條就是“集中優勢兵力，各個突破”。健特員工總結的“史玉柱營銷法則”中有6條：其中三條都是“集中優勢兵力，各個擊破”的具體化。①第一法則：做一個產品必須要做第一品牌，否則很難長久，很難做得好，不做第一就不能真正獲得成功。②重點法則：在營銷手段的使用上必須有一個重點，必須加大人力、物力、財力，做重點地區，使用重點手段，做深做透。一個企業資金實力再雄厚，也只能在幾個重點行業、重點地區、重點產品上下功夫，如果沒有重點，而是平均用力，必然會失敗。③ 品牌延伸法則：一個產品一個品牌，品牌不能亂延伸。在腦白金的營銷上，集中優勢兵力原則被運用得淋漓盡致。

　　腦白金在啟動市場期間，不是大面積啟動，而是以點帶面。以福建省為例，當時總部只派了一個銷售經理到福建，總部提供的啟動資金不超過20萬，該省的辦事處經理接到任命後，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功後，利用漳州賺來的錢啟動廈門市場，然後逐漸啟動福建各個城市。這種啟動市場的方法，先集中全部資金於一個城市，然後再逐步擴張，雖然啟動速度比較慢，但卻最大限度地保證了營銷目標實現。

　　1999年，腦白金在南京辦公期間，公司只有10來個人，卻要管理大半個中國的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實。能夠做到這一點，一方面是當時腦白金的市場在快速膨脹，每個月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨特的管理方法。腦白金採用的是區域市場分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價格、終端等，對於辦事處的人事、財務等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單，它不是一個管理中心，而只是一個單純的結算中心和策劃中心。因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經理，總部有限的人手，只需要做好結算和策劃，所以10個人也能頂起半個中國的市場。

　　趙炳賢在《資本運營論》一書中指出：“企業像一棵樹，從根部生長，根基是核心能力，樹幹是核心產品，核心產品由核心能力和生產經營單位養育，所得果實就是最終產品。核心能力的建立是贏得競爭優勢的法寶，企業內部管理型戰略和企業外部交易型戰略的有效運用是獲得和發展核心能力的根本途徑，也是企業經營之精髓。”把有限的資源用在關鍵的地位，集中優勢兵力攻剋目標是決勝商場的有力武器。