项目绩效管理

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项目绩效管理(project performance management )

　　项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。

　　项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。

　　要正确把握项目绩效管理，必须了解项目绩效管理所涉及到的一些观念上的创新。具体概括如下：

　　第一，管理就是对绩效的管理。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是对员工绩效的管理。

　　第二，项目经理与员工为项目绩效合作伙伴的关系。项目绩效管理提倡项目经理与员工是合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是项目经理的绩效，项目经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使项目经理和员工站在了同一条船上，而非截然的上下级关系。

　　第三，员工的绩效是项目管理者的重要职责。项目绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的首要任务写入项目经理的职务说明书，来约束项目经理的管理行为和提醒管理者的责任。

　　第四，员工为自己的绩效专家。项目绩效管理是要使项目成员明白自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

　　一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。一个完整的项目绩效管理体系包括：设定项目绩效目标、制定项目绩效计划、记录团队成员的项目绩效表现、项目绩效考评、项目绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，可以简单地表述为项目绩效计划、项目绩效执行与沟通、项目绩效控制、项目绩效考核、项目绩效反馈几个部分。这几大部分是一个整体，形成一个封闭的循环回路，不能人为地把它们分割开来。企业在实施项目绩效管理时，对这些环节不能有所偏颇，任何一个环节出现疏漏，都将会影响绩效管理实施的有效性。绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程，因此要从全过程来动态考虑绩效管理(见图1)。

　　图1 项目绩效管理的内容

　　另外，项目绩效管理体系要有效运行，首先必须明确项目绩效管理的责任主体。一般地，企业应成立包含总经理、主管副总经理、权威专家组及人力资源部经理等成员在内的考核委员会。考核委员会负责对项目团队领导的考核，团队领导协助人力资源部对项目团队其他成员进行考核。考核的组织、培训、资料准备、政策解释、员工申述和总结等工作则由人力资源部统一负责。

　　1．制定项目绩效计划

　　在绩效计划阶段，组织的领导、团队领导和团队成员一起参与确定项目团队目标，并对目标进行分解。在对绩效的期望问题达成共识的基础上，确定分解到各个团队成员的工作职责和T作目标，确定绩效指标，从而界定成员绩效，以此作为团队成员考核的依据。

　　2．绩效计划的实施和管理

　　在绩效计划实施和管理的过程中，要重点做好以下注意事项：

　　(1)对团队成员进行绩效辅导，对发现的问题及时反馈、沟通解决，以达到改善成员的知识、技能和态度的目的，并能够随时收集资料，作为绩效评估的依据。

　　(2)对绩效计划进行动态调整。由于绩效计划是预先做出的，并未在实践中得到充分的检验，在制定之后需要随着绩效管理工作的开展而有所调整。在绩效实现的过程中，如发现或产生了新的问题，则需要弥补原绩效计划的不足之处。据此对绩效计划进行变更，提高其可实施I生。

　　3．绩效考核

　　绩效考核是在绩效考评期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，考核者对被考核者的绩效目标完成情况进行评估，j绩效考核要做好以下几个方面的工作：

　　(1)将个体考核和团队考核相结合。项目绩效考核可分为个体层面考核和团队层面考核。过分注重个体层面的绩效考核很容易忽视优秀团队的互助和协同效应，而过分强调整个团队考核则可能忽视个体成员贡献，造成成员的懒散和“搭便车”现象。所以企业应尽量做到个体层面的绩效考核和团队层面的绩效考核相结合。

　　(2)明确项目绩效考核的依据。绩效考核的依据就是在绩效实施和管理的过程中所收集到的绩效考评信息，以及在绩效计划中考核者与被考核者达成共识的、并能体现被考核者工作目标完成程度的绩效指标。

　　(3)确定项目绩效考核维度和权重。项目绩效考核应坚持多维导向，主要从基础绩效、能力、态度等维度进行考核。为突出重点目标，实现多目标、多指标的考核结构优化，达到整体最优或满意，应考虑各考核维度的权重。

　　(4)确定项目绩效考核时间跨度。原则上是以项目的生命周期为基础，根据项目的生命周期将考核时间与项目阶段对应，即每完成一个阶段就进行一次考核。当然也可进行月或季度考核，视项目的性质而定。态度、能力指标须在一个较长的时问段中才能准确评价，所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的项目而有所取舍。

　　5)选择绩效考核方法，一传统的绩效考核方法有很多种，可结合使用。具体考核方法的选择应视企业和项目的具体情况而定。

　　(6)建立绩效考核指标体系。在设置指标时应遵循以下几个原则：①指标可以实施；②指标可以量化，且容易理解；③指标所考核内容的基本数据和资料便于以较低的成本获取；④指标所考核内容应与组织战略目标一致，且与企业的整个指标体系一致。

　　4．绩效反馈和绩效强化

　　在这一阶段要对绩效考核结果进行信息反馈，使被考核者了解自己的绩效状况和不足之处。考核者也要帮助其分析问题，提出相应的改进措施及对今后期望。被考核者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求考核者的指导。绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效，也有助于有针对性地制定绩效改进计划。

　　完成对绩效考核结果的反馈，并不意味着绩效管理工作的结束。不可忽视的一项工作是对绩效考核结果的合理应用，以起到对绩效考核的强化作用。绩效考核结果可应用于以下五个方面：

　　(1)薪酬和奖励方案。将考核结果作为薪酬调整的决策基础，结合其他方面的一些因素确定最终的薪酬变动和奖励方案。

　　(2)岗位变更。依据团队成员绩效状况，可以发现成员是否适合当前的工作岗位。根据多方面和一定时期的综合考虑，对团队成员的工作岗位进行调整。对团队成员进行合理调整和配置，可使项目团队运行更有效率。

　　(3)培训。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，绩效考评结果可以识别对团队成员绩效有不利影响的缺陷，显示团队成员对培训方面的特定需要，从而制定有针对性的培训方案，增强成员的工作胜任能力，以改善其将来的绩效。

　　(4)职业发展规划。绩效考评结果可以显示团队成员的优缺点及潜能，企业人力资源部可据此帮助团队成员制定职业发展规划。

　　(5)招聘及选拔。可以将高绩效的团队成员在完成任务时所表现出的行为特征作为对应岗位的任职标准，以此作为招聘或选拔时对申请者进行选择的依据。

　　绩效目标的设定是绩效管理的第一步。一个好的绩效目标既要满足具体、可衡量、可实现的要求，又要与企业的发展阶段、现实工作基础相符合。实践证明，只有有了明确的绩效目标，管理者才能清楚怎样进行有效管理，员工才会明白怎样做才能符合企业的要求和发展需要。

　　绩效目标就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的指导下，将需要项目经理、项目经理部、相关职能部门、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理目标。

　　1．绩效目标的重要性

　　绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准。由于员工个体与组织单位或部门、公司的目标密切相关，绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。明确的目标会防止绩效总结和发展讨论中发生意外的事情。绩效目标可以为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的和相互接受的基础；可以减少存在于管理者和员工之间对他或她被期望取得的绩效结果的误解；可以明确每个员工在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色；可以提供明确的目标，帮助员工对进展进行自我监控。

　　绩效目标的类型有多种，如长期、短期、创新等。不管何种目标类型，过程都是一样的，即要建立清晰、适当的目标和对目标的承诺。

　　2．确定绩效目标

　　有效的绩效目标设置是通过以下四个步骤实现的：①制定绩效目标；②使用合适的测量绩效目标的方法；③目标要有一定的难度并与要求实现它的人达成共识；④组织目标设置讨论会。即通过充分准备组织资源、写出绩效目标，通过运用测量方法，执行目标和任务监控进展。

　　(1)制定绩效目标

　　很多目标制定者对目标的书面化不重视，目标确定得很好，但就是在最后书面化时草草了事，造成目标实现的不必要的难度，甚至在最后背离了最初的目标。原因就是没能够很好的书面表示目标。在此列举两种表示方法。

　　第一，SMART原则帮助你做好目标的书面化表示，SMART代表的意思如下：Specific一目标的明确性，Measurable一目标的可度量性，Action-oriented一目标的行为导向性，Realistic一目标的现实性，Time—framed一目标的时间限制性。我们需要对目标进行不断的调整以确保SMART标准的每一条都得到满足。

　　第二，书写目标的可接受的较普遍的标准，它与SMART可以互换使用。①明确性，绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。②数量有限性，只对主要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。③富有挑战性，好的绩效目标表示这在过去的基础上的进步，所以要有一定的难度。④连贯性，绩效目标应该有目标Et期，不应该仅仅指向未来。⑤现实性，再有难度的目标也必须具有现实性，如果目标不具有现实性，那将挫伤组织、个人的积极性，最终造成目标的流产。⑥灵活性，为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化，绩效目标应该有一定的灵活性。⑦可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量进行衡量或证实的。

　　(2)使用合适的测量绩效目标的方法

　　不能被测量的目标是模糊不清的、令人迷惑的。我们必须有一个测量每一个目标的方法。我们不应该采用复杂无效的测量手段，目标只能在很少几个方面被测量，那就是：质量、数量、成本和时限。不管目标是个人的或是组织的，这四条涵盖了几乎所有可能的测量。

　　(3)目标要有一定的难度并与要求实现它的人达成共识

　　制定目标的黄金规则要求：确保你的目标现在够不着，但能够看得到。这意味着，你将要实现的目标必须是可见的，这样你将会向目标前进。管理人员与员工必须就为实现目标的胜任能力上达成一致或共识。个人的目标和胜任能力应该完全和企业的整体目标和胜任能力相一致。

　　(4)组织目标设置讨论会

　　讨论会至关重要，它可以将个人绩效目标和企业或部门绩效目标整合起来；将特定绩效目标和期望的结果达成一致；讨论和协商那些具有现实挑战性的绩效目标的不同意见；选出对每个绩效目标的结果有最大影响的胜任能力。最终使组织目标和个体目标、管理人和员工就绩效目标的设置达成共识，及时修正不合适或过时的目标，确保目标的合理及通过共同努力而最终实现的既定结果。

　　需要指出的是，在归纳绩效管理指标时，不仅要注意管理目标本身，同时还要关注整个管理过程；不仅要关注企业收益，也要关注企业的发展潜力。也就是说，归纳如下：各部门的目标，应能体现该部门对企业总目标的贡献；各业务流程最终目标，应能体现出该流程对企业总目标的支持；各岗位应承担的责任，应能体现该岗位对流程的支持和企业总目标的贡献。

　　绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。绩效管理目标的制定，必须透明、公正，做到由上而下多沟通。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。

　　项目绩效管理的目的之一就是培养项目成员的忠诚感。如果企业要稳定，发展速度一定要和内部员工的培养速度协调起来，绩效管理也是要为内部员工的培养打基础。由于项目组织是一个比较松散的组织，项目成员往往受双重领导，但有时又没有人领导，因此，项目绩效管理就是要变制度化管理为员工的自主管理，要视项目成员为项目整体的一部分。只有这样，才会发现项目成员正在以更投入、更认真的态度作为回应。一个投入认真的员工，就是更有动力、更有生产力的员工。以员工绩效为本的目的，最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度的解放人的创造性，真正实现智力资本的开发和管理，从而达到企业和员工的共赢。所以，通过有效的项目绩效管理，企业可以达到下列目标：

　　第一，达成企业的战略规划和远景目标。项目绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是项目绩效管理所努力的方向。

　　第二，提高项目成员的绩效水平。与达成企业的战略规划和远景目标一样，提高项目成员的绩效水平既是绩效管理的主要内容，也是绩效管理的目标之一。

　　第三，增强项目成员的自我管理意识和能力。在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效不断提高，管理自我绩效的能力随之增长。

　　第四，培养项目管理者的素质。项目管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。

　　第五，规范项目管理者的行为，可以提升整体团队项目管理的水平、提高管理的层次。‘第六，提供管理活动的依据。通过绩效考核，员工的绩效目标完成的如何，绩效水平的高低，一目了然，为职务变动、薪酬变动、培训发展等活动提供依据。

　　项目管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是自己的下属或者团队来实现自己的管理目标的，因此，项目管理者需要一支高绩效的项目团队来实现执行管理目标，而项目绩效管理正可以创造一支高绩效的团队，通过有效的项目绩效管理，管理者可以达到以下目的：

　　第一，将项目目标传递给项目团队中的每一个成员，并取得他们对项目目标的认同，使整个项目团队成员能够共同朝着目标努力。

　　第二，有机会告诉项目成员自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些员工可以自己做出决策以及各项工作的衡量标准是什么。

　　第三，使自己不必介入到过多的事务工作中去。第四，获得有用的各种信息，从而节省大量的时间投入到新的工作中去。

　　项目成员在项目绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，绩效评估对项目成员而言着实是一种压力，然而，如果能很好地理解项目成员对工作的内在需求之后，就会发现绩效评估与管理对成员来说，有助于他们成长。

　　马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社交的需要、受人尊敬的需要、自我实现的需要。员工在基本的生理需要满足了以后，更多的高级需要有待于满足。实际上，每个员工都希望了解自己的绩效，了解自己的工作做的怎么样，了解别人对自己的评价，希望自己的工作绩效得到他人的认可和尊重。作为管理者，应让员工知道其因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果员工知道其工作职责范围，他们将会在其中尽情的发挥。能够使其努力得到提升，技能更加完善，考核仅仅是手段而不是目的。

　　因此，通过绩效管理项目成员就可以了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己的胜任能力。项目绩效管理还可以帮助项目成员了解自己的绩效表现，提高自己的绩效，增强自身的竞争力。

　　项目团队是为完成特定的任务而组建的，随着任务完成而解散，因此团队具有临时性的特点。项目团队中的成员仅仅作为一种资源为了完成特定的任务而集结在一起，他们大部分都是临时抽调或招募的，在完成任务之后会回到原来的岗位。当然，在当前的组织运作过程中出现的大型复杂一次性任务(如公司管理变革等)可能延续的周期很长，但是仍然与一个持久稳定的组织具有显著的区别，这是造成项目绩效管理和组织绩效管理不同之处的原因。二者的区别与联系主要表现在以下几个方面：

　　(1)项目绩效管理是组织绩效管理的组成部分，组织绩效管理在一定程度上是多个项目绩效管理的集成。

　　(2)项目绩效管理必须在组织绩效管理的原则和基础上实施，不可与组织绩效管理柑障。

　　(3)项目绩效管理具有临时性，它起始于团队组建，终止于团队解散，而组织绩效管理则是一个长期持续的过程。