生物链渠道

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出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

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生物链渠道概述

  通过对企业在市场中的表现研究,我们惊奇地发现企业的市场行为与生物界的自然现象有着非常相似之处,冷静地看一看生物界,生物高度的可靠性和优化的、高效率的且耗能极少的生态平衡能力值得人类借鉴和仿效,这种生态平衡不会破坏生态环境。所谓生态,即生物与环境的互动现象。我们不是简单地模仿生物器官的功能,而是深刻地探讨生物界有序的生态平衡。在自然界,生物体之间、生物体与环境之间常常是相互作用、相互影响,为了生存需要,生物体对自然界的变化必须做出快速反应,不断进化。在经济社会,生产企业的发展亦如此,先后经历了产品进化 (要求产品质量最优)、过程进化(要求生产时间最短、成本最优)后,现正逐步朝第三级进化过渡,即生产企业生态系统进化。生产企业生态系统进化表现为:生产企业对市场信息市场需求能做出快速的反应,谁最先发现需求,并在最短时间内生产出客户所需的产品谁就能赢利,这其实也是要求生产企业自身保持不断创新的能力;信息技术的一日千里与市场的风云突变带给生产企业巨大机遇的同时,也带给生产企业巨大压力,这要求生产企业不能一味埋头自身产品建设,而是要对市场保持警觉,建立生态结盟,由生产企业个体行为变为整体行为,对市场变化的反应将更加快速,强调联合竞争、共同赢利的双赢竞争价值观,生态结盟生产企业根据动销和敏捷供应的要求经常性地进行组织、管理和生产计划的调整,以增强生产企业的抗风险能力和应变能力。

打造分销生物链渠道的必要性

  由于市场的关系与竞争规则发生了变化,犹如进化论告诉我们在不断变换的环境中如何生存。生产企业与经销商建立的生态联盟遵循的就是自然界“生物链”的概念,即相互依存、相互制约、共同发展的关系。当前中国的市场营销已进入以产品为依托,以品牌价值为素材,以文化品位为核心的营销阶段,市场的竞争归根结底是文化层面上的较量。为使产品或服务能够久盛不衰而实行的可持续发展战略,不仅要赋予品牌以文化底蕴和特征,还要注重营造市场体系的文化基础。这项工作生产企业永远无法单方面完成,必须取得经销商的支持与合作。经销商能否充分、完全地理解并忠诚于品牌的文化内涵,能否彻底、准确地实现并推进品牌战略的文化功能,将是生产企业能否在市场上经受新一轮竞争的关键。因此,生态联盟就是在这个大市场中构筑生产企业的地位和生存发展能力,评估标准看它在“生物链”上的“增值”有多大,增值越大,份量就越重,也越接近行业的核心,市场控制力也就越大。所以生产企业成功与否,在很大程度上取决于生产企业的“生物链”是否健全、健康。之所以会出现这样一种局面,归根结底是“资源有限”,任何一家生产企业都没有能力有效地建立并拥有一个完整的“生物链”,因为单枪匹马打天下的时代已经过去了。面对有限的资源和信息社会的冲击,只有靠大家的力量共同“做市场”,分工合作,才能造成一个“势”。一个“场”,共同持续发展。

生物链渠道的特点

  1、生物链打造的原则在于“唯一不变的是变”

  差异化生存是自然界的唯一原理。运用到经济社会中,就是如何在大市场建立“生物链”,以最能适应不断迅速变化的环境而存在,需要不断创新;常规生意合作是简单、无差异的“松散链”,随波逐流,使经营者获利能力每况愈下,最终使“松散链”分解。

  2、生物链的打造必须价值认同第一

  具有市场生态的理念,才会注意到生态系统的“一荣俱荣、一损俱损”的规律,一定会相互培养共生关系、共创繁荣,会自觉地解决与其他顾客、销售商之间的矛盾和冲突,共同开发市场;利益是纽带和粘合剂,随着竞争环境的变化,生产企业与经销商不断的互动。并形成共识:只有构筑起共同的良性的生态系统才能实现双赢。常规生意合作唯利是图,最终陷入市场的泥潭。

  3、生物链打造建立“利益共同体”

  使生物链上的成员利益得到保证,持续地维持动态的互动平衡,实现稳定的结构,生产企业与经销商是共存互荣的。生产企业必须满足经销商的需求,同时对经销商有所要求。因为生产企业所制订的经销商政策,是随经销商的贯彻而实现的。常规生意合作则以自己为中心,短视经营。

如何打造生物链渠道

  目前的市场竞争局面,让我们清楚地看到竞争的复杂性、残酷性。竞争与合作的利益关系与生态环境是同一个原理。每一个竞争参与者,都是这条“生物链”上的一环,如快速消费品(啤酒)的营销即个体争食、互食单位。厂家、一批、二批、零售、餐饮酒店、消费者是这一链条上的逐食群体,在超稳定的状态下,每一个逐利者所得的份额大体也是相对均等的,但这个局面为竞争性所不容。实力强大而又富于创新的个体单位或觉悟更高的消费者必然要打破这种超稳定状态,以获取最大利益。比如,一些生产企业家抛开一批,甚至二批,直接与零售商见面,通过直销的方式,几乎把市场做到了尽头。但是这种现象将会加速市场结构的不稳定,导致利益一路下滑,甚至出现负值。要构建稳定有序动态市场结构的生物链,其目的就是使处在“生物链”的每一环节有足够的利润获取空间,因为在市场关系和市场规矩所建立的生物链中,不同游戏者的角色不停地变化,通过人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链有不同之处。由人管理的生产企业作为一种存在,是因为他在社会中扮演的角色不同,在控制资源和分配财富上,形成了类似生物链的关系,特别是表现在激烈竞争的市场关系上,处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系,虾虫每天也很努力的求食,可它突然被鱼吃掉时自己很难觉察到为什么。

  因此,打造生产企业与经销商的生物链的关键是建立经营的共同价值观,具有持续发展的经营理念,遵循市场经营的三大法则:

  (1)双赢互动法则:由于市场“资源有限”,合作竞争未来是21世纪生产企业经营胜算的基础,通过利益共享、资源共享,建立一个有利于联盟的行业最佳“生物链”“顺水行舟”,确保生产企业的竞争优势。

  (2)“唯一不变的是变”的法则:市场的竞争随着环境的变化而变化,关键在于寻求平衡点,如企业进入市场初期,为迅速占领市场,经销商选择往往过多,且密度较大,致使利润下滑,从而引起经销商之间的价格战。为确保经销商的利益,需要将经销商的密度和布局调整适当;划区经营,对通路进行管控是为了建立竞争壁垒,同时与经销商关系由单一的钱货转化为长期的盟友关系。

  (3)利益共同体经营法则:这种“共同体”既有共同利益存在,同时又有各自不同的追求,可谓既有矛盾又有统一。生态链的打造核心是协调这种矛盾,在矛盾的运动中发展;一方面通过对双方利益的满足,不断地增添润滑剂,另一方面通过合作不断寻找共同成长的基点,建立长期的联盟,建立高级的关系。犹如生物进化,不断地由低级进化到高级,以适应自然界的演变规律,物竞天择,适者生存

生物链打造的实例分析

  三得利(Suntory)是一个原创于日本的历史悠久的著名品牌。1996年8月在上海正式入市后,在几年的发展中,三得利啤酒的产销量一直攀升,2000年销量达到18.2万吨,三得利啤酒在上海地区的市场占有率达到46%。据AC尼尔森于2000年7月对上海啤酒市场的调查显示,三得利啤酒品牌的知名度和偏好度在沪上众多啤酒品牌中高居榜首,且有60%的消费者对它的水质有很高评价,是消费者最常饮用的品牌。是什么因素使得产品高度同质化的今天,还可以在市场上独领风骚。透过众多的市场现象,我们不难发现,三得利的市场成功源于其生物链的打造。“市场深耕理论” (Cultivate marketing & Attentive Channel operation)的应用,“敢为天下先”地对啤酒的销售区域、销售价格、流向和流量进行严格的规范控制,保障经销商和消费者的最大利益,保障“生物链”上各个成员的最大利润。

  “市场深耕理论”在近几年日用品的分销应用中相当盛行,就是实际操作中的“深度分销”模式,在上海的啤酒行业中,三得利首先采用了这种分销模式,并且在执行上做得最为严谨而富有成效。“深度分销”实行的是片区分销制,一个分销商管辖的零售店数量在400~500家,配送半径在3~5公里,每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护性区域,不得跨区域销售。“深度分销”体现出两个方面的特征:其一是厂家直接渗透零售终端,全面掌控零售网络渠道结构呈扁平型;其二在一定程度上,分销商由承销制转变为配送制,解决了厂家直接配送零售店所存在的零散性而带来的高成本问题。

 三得利通过市场调研发现:

  1、当时上海不少当地的品牌用了250多家批发商来经营市场,而这些批发商到处调拨发货,层层转批,导致价格混乱,销售区域混乱。

  2、上海有5万多家零售店(弄口烟杂店),密布于城市各个角落。“亲情式服务”是小店最大的特点。

  3、啤酒产品的微利,过度分销所造成的激烈竞争,加上高额运输成本,不少批发商只是靠年终厂商的返利活着,平时的生意根本不赚钱。

  针对这一现状,三得利用“深度分销”打造自己的市场生物链:首先在全市挑选了67家有实力的批发商。将其精心改造成为专业分销商,打造了自己专属的深度分销网络。对分销商的利益承诺,三得利承诺经销其啤酒的分销商每年有30~50万元的利润保证,即使在产品脱销情况下,三得利也千方百计保证分销商的利益。这样做,使得三得利在分销商中有很强大的追随力,分销商甘心接受三得利公司的管理与指导。其次控制终端,笼络人心,针对终端的控制,深信卖产品就是卖服务,三得利啤酒制订了终端业务人员一套程序化的工作内容,包括接订单、销量与库存调查、竞争品牌调查、客情关系、产品陈列管理、售点广告的建立、更新与维护等;建立终端业务员、市场巡视员、区域经理三位一体的零售网络监督体系。在2000年初大摆流水席,三得利一共邀请了2万家零售商吃饭,一共开了一千余桌酒。当然,三得利的官方理由是因为1999年的脱销问题而向三得利的零售商们致歉。笑容可掬的大名牌请微不足道的小店老板吃饭!吃得心满意足的小老板们在吮着牙花子高兴之余,不免多了几分为其效忠的念头。2001年,三得利又主动花费了2000多万元,给销量最高的1万家小店配了三得利订制的冰箱,并要求他们“主要用于存放和冰冻三得利啤酒,向消费者提供更好的服务,有效地提高三得利的销量”。次之针对消费者通过口味测试,将产品定位于清爽型,将产品的物理特点转化为消费者的利益点。三得利啤酒通过各种广告宣传将纯天然矿泉水酿造的这一特点演化成一系列的消费者利益点:清冽的感受、令人过口难忘、心旷神怡、矿物质有益人体健康等等。由于近几年来,啤酒瓶爆炸事件时有发生,直接对消费者人体造成伤害,加之媒体的不断渲染,使得消费者对啤酒瓶的安全性保持很高的关注,并且使之成为选购产品的主要考虑因素之一。根据市场的这一变化特征,三得利啤酒在上海啤酒行业中抢先推出符合国标一流标准的专用瓶和专用塑格,专用瓶的平均耐内压及抗冲击力都优于国家标准,并且建立了“定牌回收系统”,保证专用瓶与其他杂瓶分开。这一举措成为三得利啤酒的适时性产品卖点,并且在一段时期内采用电视广告平面广告、软性广告等形式高频率、密集性地大肆宣传三得利专用瓶的安全性。它所引起的市场反应是公众认识到三得利公司具有崇高的社会责任感,对消费者抱有高度的负责态度消费者对三得利啤酒品牌的信任度进一步提高,对品牌的忠诚得到了强化。

  三得利公司市场生物链的形成与稳定,构建了其市场的竞争优势,2001年在上海市销售的几家国内外同行业品牌齐攻该营销网络,都没有获得实质性的成效,三得利继续保持其在上海市场的“头把交椅”的地位。

几点启示

  1、企业市场生物链的打造,并不是简单的采取各种“正面的激励”和“反面的制裁”就可以实现市场的管理和控制。应以满足生物链上成员的需求和欲望为起点,是一项以“双赢”为目标的系统工程

  2、企业市场物链的打造,既可实现增殖又可构建竞争壁垒。增殖是基于长期合作、长期的利益而建立的伙伴营销,将企业和生物链上的成员共同致力于产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的培养与维护等,促使双方从提高产品市场占有率的高度来共同落实通路的促销策略,实现通路增殖。由于有效的管控,使得竞争者难以在短时间进入已构建的市场生物链,增加链成员退出的成本

  3、企业市场生物链的打造,可以根据环境的变化,不断优化生物链的各个环节,使物流信息流和资金流进入良性的循环,形成合作双方共存共荣的局面。平衡一旦被打破,就要进行新的组合,犹如自然界优胜劣汰,适者生存的生物演化规律。

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