敏捷组织

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

敏捷组织（Adroitly Organization）

　　麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛：我们把敏捷性定义为以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。现在看来，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现不佳，它们必须要提高自身的敏捷性。敏捷组织要具备两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要具备快速行动和应变的能力。首先是灵活。互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。比如把组织打散，组成很多个创业小团队，不仅内部有竞争，相互之间也有竞争，一切以价值创造力和客户需求为导向。创业团队的成效怎么样，组织内部很快就能反映出来。同时，创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。但灵活并不是构建敏捷组织的全部，尤其对大企业来说。大企业需要同时强调组织的稳定性，但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休，人员不流动，更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。它能够减少风险，能够体现规模效应，能够给做业务、开发新产品等面向客户的团队以足够的资源支撑。

　　“敏捷性”在通用汽车公司和Iacocca研究所共同发表的《21世纪制造企业战略》中被首次提出，该报告围绕“敏捷制造”，指出敏捷性是一种满足市场（包括速度、柔性、消费者、竞争者、供应商等需求）快速变化需要的能力（利用硬件与软件技术、人力资源、管理技术和信息沟通做出的响应）。报告中指出，现代工业经济发展已经由大规模的生产制造步入敏捷性竞争时代，制造企业的产品、组织、战略和供应体系需要进行灵活性调整，根据市场需求的不断变化同步重塑企业生产制造能力。企业通过充分利用资源的组合来推动内部生产活动，并将柔性的、先进的、实用的制造技术，高素质的劳动力以及企业的战略管理进行有机结合，实现对客户新产品或新服务快速响应的目的。

　　随着“敏捷制造”的成效逐渐被实践界认可，“敏捷性”的理念逐步延伸到敏捷供应链、敏捷研发以及敏捷组织的建设当中。值得一提的是，敏捷开发对敏捷组织的理论研究与实践探索有着极大的启发，它奠定了敏捷组织中的敏捷工作模式与工作原则的基础。2001年由17位软件开发专家联合发布敏捷软件开发宣言：个体和互动高于流程和工具、工作的软件高于详尽的文档、客户合作高于合同谈判、响应变化高于遵循计划。宣言催生了围绕其核心原则的一系列敏捷性实践方法，如Scrum、精益软件开发等。宣言所集中体现的价值观也成功融入进组织敏捷性的研究范畴当中。DYER和SHAFER首次从人力资源战略的视角探索了如何构建敏捷组织，将敏捷性正式引入了组织研究领域。学者们逐渐意识到“敏捷性”不仅意味着提升生产制造速度、改造基础设施和升级软件系统，企业必须将“敏捷性”作为一种基因嵌入战略、文化、市场甚至组织成员的思维和行为中，才能够实现组织的全面敏捷。由此，敏捷组织成为战略管理的一项重要任务。“敏捷性”是一种与环境变化相契合的理念，通过与生产制造、供应链、组织流程等内容的结合，被具象化为一系列快速感知和响应环境变化的组织活动。

　　敏捷组织的研究始于组织敏捷性的探索。多数情况下组织敏捷性被视为一种企业的能力，但是由于研究学者所立足的情境差异，导致对组织敏捷性的理解主要分化为三组观点。

　　①将组织敏捷性视为一种流程能力，它允许企业重新设计现有流程并快速创建新流程，以便能够利用不确定的市场条件。流程视角下拥有组织敏捷性的企业能够通过感知机会、部署必要资产和知识以及利用快速的关系网络来探索和利用创新和提升竞争绩效的机会。LU和RAMAMURTHY认为组织的业务流程和信息技术系统可以围绕敏捷性展开设计，以尽可能实现对变化的预测和响应，为此企业需要通过持续监控和快速改进产品/服务以满足客户需求，也要在其内部业务流程中以物理方式快速应对市场或需求的变化。流程能力视角下组织敏捷性是一种感知响应的行为，通过对组织内外部相关业务流程的预先设计缩短反馈的周期。

　　②将组织敏捷性视为一种动态能力。这一观点认为组织敏捷性是组织在内部和外部环境允许的情况下，高效和有效地重新部署/重新定向其资源以创造价值和保护价值（以及获取）高收益活动的能力。除了管理需求的冲击，敏捷组织必须管理供应方的不确定性，并根据需要调整战略。TEECE等指出动态能力框架有助于理解组织敏捷性的成本和收益，明确组织敏捷性的边界。

　　③将组织敏捷性视作一种持续进化能力，强调组织敏捷性是企业相对于竞争对手，通过有意改变变革的幅度和/或产生这种变化的速度来感知和响应环境变化的能力。组织敏捷性不仅是反应性的，而且还支持在变化的背景下主动识别新兴商业机会。它不是一次性的行动，而是一个持续的适应过程。因此，组织并不存在“敏捷”或“非敏捷”状态，而是追求在连续统一中处于不同的敏捷水平。

　　整体来看，以上三组观点共同构成了对能力视角下组织敏捷性的全面衡量，三者既相互补充，又相互依赖。基于流程的组织敏捷性突出了以客户为中心和满足市场变化的重要性，更多地体现为一种在客户、内部组织和合作伙伴共同支持下的一种感知响应的常规能力。而强调动态能力的组织敏捷性将“敏捷性”的影响从业务层面提升至战略层面，并与价值的创造与占有相关联，其涵盖着对环境不确定性的积极应对，当组织面对深刻的不确定性以及相关的威胁和机遇时，组织敏捷性将异常重要。与此同时，组织敏捷性只能在与业务环境的要求和公司的战略相协调的情况下寻求。然而，在相对稳定的环境中，组织敏捷性并不是必备的能力。最后，持续进化视角将动态竞争观引入组织敏捷性的讨论中，强调比竞争对手的行动更加快的一种刻意改变，表现为响应的范围或/和速度的持续更新。基于权变观指导和适应性的探讨却能够反映出敏捷组织的本质与独特之处。

　　组织敏捷性为企业在多变的环境中快速培育竞争优势提供了基础。但是随着技术、经济和社会环境的不断变化，有学者认为数字技术提供了一种比传统信息技术更强的启示性情境，它们表现出新的特性（可生成、可解耦和可组合性）让组织敏捷性的研究不再局限于流程的改造，而是试图借助数字技术赋予组织中全要素敏捷性的提升。

　　敏捷组织逐渐成为一个被广泛接受的系统性概念。敏捷组织的构建涉及与客户和供应商的密切合作、灵活扁平的组织架构、不断进行知识创造的学习策略、内部团队的持续协同以及鼓励、支持性的领导力等。为了构建敏捷组织，提高可扩展的劳动力、快速的组织学习（知识一致性和创造）以及高度适应性的组织基础架构是管理者必须要考虑的实质性任务。数字化时代敏捷组织是一种以客户为导向，通过部署一系列的敏捷性要素，使组织具备快速适应环境变化能力的组织模式，其在提供开放性的数字产品或数字服务时能够表现出巨大潜力，它不仅能够促进产品、服务和商业模式的高效创新，还能够为企业带来绩效的跨越式提升。

　　关于敏捷组织的特征，学术界尚未形成统一的认知，其特征也有待进一步明确。本文通过系统归纳和提炼现有文献关于敏捷组织的活动表现形式，识别敏捷组织的两大特征：敏捷性和精益性。具体来看，精益性是一种以客户和价值为中心的方法，通过消除非增值活动或“浪费”来创造持续产生客户价值的活动流。组织通过剔除与目标客户不相关的活动和流程来保证价值活动的聚焦，在活动开展的过程中尽可能地利用Scrum、看板系统等软件或工具来实现资源的高效配置。此外，组织还必须考虑设备故障、信息错位等导致组织活动终止的情况以确保任务的连续性。数字化时代敏捷组织特征如图所示，敏捷性使组织能够预测和快速应对不可预知的风险，从而保证组织能够与动态变化的环境维持一种进可攻、退可守的相对稳态，它既涉及对环境动态性的快速响应，也涵盖对预期可控计划的高效执行。

　　除了互联网企业，敏捷性对其他行业是否也适用？

　　麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛：我想强调的是，这一套方法论着眼于帮助大企业甚至是全球化的企业。在传统行业，尤其是资本密集型行业具有一些共性：容错度较低，机会成本较高、历史悠久、整体员工年龄结构偏老。这类传统组织怎样做到敏捷？比如说，我们发现很多传统企业现有的IT系统跟不上业务发展的需要，强化和升级迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互联网科技企业甚至是创业公司学习？这些都应该在方法论的指引下有计划、有步骤地去做，而不是说我今天搞个阿米巴组织，明天搞个内部竞争上岗。如果零敲碎打地学，谷歌也好，阿里巴巴也好，首先，你学不到它的核心精神。其次，构建敏捷组织是一项全面工程。你的组织架构、决策方式、内部流程和授权、员工的思维方式，这些要素都要有所改变，才能让敏捷性变革，哪怕只是一个局部的改造都有成功的希望。如果企业只是调整一下组织结构，很难达到想要的效果。所以我们认为，大企业要找到一个方法论来指引组织成功实现敏捷转型。

　　数字化时代的敏捷性源自以客户为中心的“小步迭代”，价值共创理论强调客户是价值创造的关键参与者，并时刻影响组织的价值行为。随着外部环境对组织响应速度提出更高要求，组织需要不同的工作方式来提高客户在价值创造中的敏捷性和参与度。研究表明，组织无法为客户提供全面的解决方案，必须采用敏捷的方式合作，精确定位并逐步满足客户需求。因此，组织和客户互动开发的数字价值主张构成了敏捷性活动的起点。敏捷性能力是数字价值主张与敏捷性结构、流程间的桥梁。TRIPP和RIEMENSCHNEIDER指出，组织需要根据所要实现的价值主张调整既定的业务，剔除对价值主张无关紧要的组织流程和活动，或创建与之对应的新流程和活动，以支持组织敏捷性的实现。组织依赖敏捷性能力对客户的需求进行识别与分析，并筛选相关资源组建形成敏捷性结构，同时重塑敏捷性流程来支持构想中产品的敏捷性开发。随着最小可行产品的出现，组织需要不断跟踪数字价值主张的动态变化，识别潜在的价值转化机遇，推动创新活动再次进入敏捷组织的运行流程。综上所述，本文将数字化时代敏捷组织的构成要素解析为数字价值主张、敏捷性能力、敏捷性结构、敏捷性流程和敏捷性开发。

　　敏捷性组织结构对于实现敏捷组织的构建至关重要，它需要灵活的市场前端与稳定的中后端协作配合。一方面，敏捷性需要组织时刻保持对市场客户信息的敏感，数字化情境下一切能够被算法或模型固化的任务指令都将以数据的形式呈现，组织需要打破传统的层级与部门沟通形式，通过组建“多元化”“小而精”的敏捷团队实现对市场需求信息的及时获取与整合，进而做出精准的决策。另一方面，需要稳定且标准化的中后端平台能力支持，数字技术的可编程性与可访问性使得组织能够将资源和能力进行模块化编辑形成“即插即用”的规范化功能组件或惯例，并嵌入数据、搜索等技术平台以及相关职能平台中，大幅度提升资源配置与功能复用效率，实现对前端自治单位的赋能。在敏捷性结构中，员工的决策权变大，中后端的技术和数据的规范性与稳定性也在不断加强。只有充分发挥前端灵活性与中后端的赋能效用，才能够保证组织结构的足够敏捷。

　　信息系统与业务流程的结合有助于提高消费者满意度，并允许组织对市场变化做出快速反应，促进组织内部的沟通与协作，实现敏捷性提升。然而，传统业务流程可能不足以让组织从复杂的数字环境中捕获机遇，业务流程管理需要大数据分析功能的嵌入，以便充分发掘和利用不断增加的非结构化数据中的潜在机会。大数据分析允许组织从根本上衡量和了解组织业务，并将知识直接转化为决策和绩效。一方面，它可以通过减少瓶颈简化内部流程提高效率。另一方面，管理者可以分析来自客户的数字见解，识别客户的常见行为模式。支持大数据分析的业务流程已经在组织中得到广泛应用，使得流程中涉及的所有参与者共同受益。除了追求效率与创新性，它从根本上改变了传统业务流程的管理逻辑。VOSSEN指出，支持大数据分析的业务流程具有分析性、自动化、适应性和灵活性，分析性体现为可视化分析操作使流程参与者更好地实时了解情况，并能够适当地调整做出快速甚至预见性的响应。自动化是指组织能够自动处理来自多个不同业务流程的数据。当这一功能被应用于两个或多个相关组织时，大数据支持的业务流程可以提升组织间的信息交换效率，降低团队中不同成员的搜索与沟通成本。适应性强调在机器学习等技术的支持下流程会适应不断变化的情况和复杂的数据演变。灵活性的潜力表现在改善组织内部的协作方式，允许组织提高内部业务流程的决策效率。

　　敏捷性能力是指根据内部和外部情况的需要，有效地将资源重新部署到价值创造和价值捕获高收益活动的能力，其本质是一种组织的动态能力。数字化情境下公司将数字技术逐渐嵌入到关键的业务流程中，并将其与知识、关系等资源相结合，以促进客户关系、采购、生产、供应链等关键价值链活动的持续创新。本文从动态能力理论出发，结合数字技术的属性特征，将敏捷性能力归纳为快速感知能力、精准决策能力与高效响应能力的集合。

　　1、快速感知能力

　　敏捷组织的构建需要企业深入了解敏捷团队和客户的思维、行为方式以及潜在需求，感知能力包含对行为和情景的双重感知，对于内部员工而言，行为感知是在组织成员个体层面创业激情或企业家精神的前提下，员工主动感知和获取市场需求从而产生独特洞见的过程。组织一方面要保持对员工行为的感知，另一方面要促进员工对客户的感知行为，从而保证能够从组织成员、客户或合作伙伴的交互中获得洞见。领导与员工的双向沟通交互对于感知能力的培养至关重要，这意味着赋予员工话语权的重要性，也决定组织能否从员工获得对市场前沿的把控。此外，采用数字技术将有助于组织高效地获得更加客观、精准的洞见，例如，SPEETRA采用语音分析技术使员工能够提供口头反馈，从而在10秒以内便获得员工对公司运营、客户需求的个人洞见。企业利用数字技术嵌入的情景感知能够洞察商业和运营环境的变化，帮助其预先做出规划与调整。

　　2、精准决策能力

　　精准决策能力是指在感知能力获得的信息基础上做出精确决策的能力。现有研究根据决策的参与主体不同分为战略决策和日常决策，领导者主要参与战略型决策的制订，而员工及中高层管理者参与日常决策的制订，企业敏捷性的关键在于保证决策的质量。LOUCKS等指出通过包容性决策与增强性决策的配合能够显著提升决策的质量。包容性决策是指通过充分考虑多元化主体的知识基础，挑战最优能力的评估替代方案，利用多元化的集体智慧增强决策的可行性。在数字化情境下，数字任务的复杂性使得多部门间的协同决策变得至关重要，依靠包容性决策可以实现让最适合决策的主体意见汇聚，获得有限情景下的最佳决策选项。新创公司RANKTAB正在开发可视化协同决策平台，通过研发人工智能，收集员工的决策信息、构建员工基础知识储备库，使组织在面对不同任务时都能够筛选和确定最佳敏捷团队；增强型决策则是指组织将数字技术纳入决策过程，并与决策者的角色身份相匹配，以减少人为干预造成的决策误差。山东黄金集团打造“一云一湖一平台”，通过智能识别处理、快速预警、决策分析，对矿石流转状态和相关设备运行状态进行实时感知，实现不同业务流程之间的有效协同，利用数据驱动实现人员、设备、物料、环境等生产要素全面管控，从而辅助业务人员制定动态可调整的生产计划，提升特定业务人员的决策效率。

　　3、高效响应能力

　　企业执行能力强调对资源与流程的动态化调整，要想获得快速执行能力，企业需要实现资源的动态化。企业根据自身业务状态快速取用、部署和配置资源，这种资源的改造可能涉及IT部门根本性的变革，从而使得企业在开发新商业模式上行动敏捷。传统IT资产被划分为存储、计算、网络和应用等不同模块，然而数字化情境下企业需要在不同板块之间建立联系，以形成按需取用的动态资源池，从而实现快速协调端到端的IT功能，在标准可重复的流程支持下按照业务需求完成资源的及时配置（功能、安全、计算和集成服务等），在大大缩短服务周期的同时，使IT人员从事更有价值的创新活动。另一方面，流程的动态化可以使组织根据实际场景对流程做出结构化的调整以保证流程处于标准化且高度灵活的状态。例如，店内分析服务提供商Retail Next通过分析超过8亿名购物者的店内行为数据，为其客户提供不同的服务体验设计方案，让客户的店内服务人员实时掌握购物者行为变化从而及时优化服务流程。

　　敏捷组织价值创造的核心是通过需求与关键资源的高效匹配实现新产品或服务的快速开发，进而将由市场前端自治单位识别的机会迅速地转化为客户价值。敏捷开发强调个人和交互的中心性、工作软件的增量交付、与客户的协作以及对变化的响应。开发过程由客户反馈和快速变化的多个短期计划执行周期组成，并由最少量的前期规划和客户参与决定。因此，敏捷开发需要增量式的数字产品或服务投资，代表一个状态不断叠加的过程，通过设定可实现的最小目标和进行微投资，建立客户的信任和承诺，并在降低风险的同时使其创新过程合法化。其次，组织需要遵循逐步开发、实施和测试改进的迭代过程，快速推进并根据经验对数字解决方案的细节进行不断修订（即进行概念验证），快速迭代开发离散的数字服务实现敏捷交付。这一过程需要剔除失败或低附加值的服务选项以实现资源的合理利用。最后，组织通过实施和分步能力开发，不断应用、测试和完善支持数字服务的解决方案。这一过程强调必须在操作环境中进行测试，使组织不仅能够探索改进当前数字产品或服务的方法，而且能够为下一次服务开发确定新的机会。组织能够通过敏捷开发不断挖掘创新的新机会，进而引导组织进入下一次敏捷开发的迭代循环。

　　数字化时代敏捷组织价值创造的前提是精准地识别客户需求并构建企业的数字价值主张。数字化时代价值主张需要同时考虑供需角度，其一是企业能够提供的价值属性，其二是用户能够表现的需求属性。本文通过对以往文献的梳理，将价值属性解构为产品/服务与连接，产品/服务价值是指建立在产品或服务基础上的用户情感偏好得到的满足程度，连接价值是指建立在多边平台基础上的用户情感偏好的满足程度。需求是指人类的一种主观心理状态，是人类为了延续生命和不断进化，以某种特定的方式适应生存环境而产生的对客观事物的要求，需求属性包含显性需求与隐性需求。结合价值共创理论，本文认为数字化时代显性需求是指用户主动勾勒且明确表达的对客观事物的要求，隐性需求是指用户未清晰阐释的亟待深入挖掘的需求和欲望。不同价值主张的选择将导致敏捷组织采取不同的资源编排方式来实现，产品价值与显性需求的组合需要组织加快测试速度，并在对需求与资源进行模块化分类的基础上迅速满足用户的个性化需求，例如拼多多的C2M反向定制的实现。产品价值与隐性需求的组合需要组织在对用户历史行为数据的基础上进行深入的需求挖掘和分类，从而提供定制化的推荐产品，例如淘宝中“猜你喜欢”宝贝的栏目设置。连接价值与显性需求的组合需要组织通过精简的方式提升连接强度与资源的匹配效率。例如，滴滴平台通过建立打车平台将乘车方式进行分类从而整合社会闲置资源提升供需匹配效率。连接价值与隐性需求的组合需要组织通过嫁接或众包的开放式创新，创造新的连接属性。例如，苹果IOS提供的开发者社区，为App开发者提供崭新的创新创业机会。

　　以美式橄榄球为引子，类比商业世界中敏捷团队鲜活的案例，从“形意神”三个层面论述商业世界中沸沸扬扬的敏捷之论。

　　“We shape our buildings, thereafter they shape us. ”——丘吉尔

　　在橄榄球赛场上，两军对垒，剑拔弩张，所有人处于同一时间和空间，赛场的秋毫变化都被实时共享，大家瞬间聚力讨论、快速决策。这样的状态对于敏捷组织是千金不换的。

　　而现实往往不那么令人兴奋。2005年迪士尼收购皮克斯后，皮克斯创始人艾德温·卡穆尔这样描述迪士尼当时的空间：“这种疏离感同时体现在整栋大厦的设计上，总体布局看起来并不利于员工彼此之间的合作和意见的交流……员工被稀疏地安排在了四层楼，地下两层楼让人感觉与地牢无异，管理层办公套间设在顶层，正门威严肃穆，让人不敢迈步进去。”

　　敏捷组织的空间，永远从人的静线和动线出发连接你我。从美国的硅谷，到上海的英孚总部和裸心谷，再到瑞典的流媒体音乐服务平台Spotify，这些公司空间的共同特点是动线灵动，把个人工作空间、集体讨论空间和茶歇休闲空间融为一体。同时设置大量玻璃墙壁可以涂鸦，把大家的注意力和思想以最快速度聚合起来，恰如赛场上的球队。

　　敏捷组织之“形”不仅仅体现在物理空间，更重要的是组织内部的“闭环自策”。

　　在传统的组织里，一个任务被标准化，切割成若干环节，被若干部门的若干岗位认领并加以执行。贯彻着泰勒思想的组织形态在当时对提升生产效率的贡献显著。但今天很多新型行业的复杂程度已经远远超出制造业的商业逻辑，而各行各业的价值衡量也不是简单计算“工人一天至少可搬47.5吨铁块”就可以得出。标准化条线层叠后被割裂的组织逐渐凸显出各种病症：组织对外部温度感知度降低，内部各个子系统决策缓慢，个体的创意和特点被忽略和压抑……组织需要回归天然状态，让人们可以像橄榄球队在场上Scrum一样无缝对接“闭环自策”。

　　“Scrum原始含义是指英式橄榄球次要犯规时在犯规地点对阵争球。争球双方各有8个队员参与，各方出3名前锋队员，并肩各站成一横排，面对面躬身互相顶肩，中间形成一条通道，其他队员分别站在后面，后排队员用肩顶住前锋队员的臀部，组成3、2、3或3、4、1阵形。然后，由犯规队的对方队员在对阵一侧1码外，用双手低手将球抛入通道，不得有利于本队。当球抛入通道时，前排的3对前锋队员互相抗挤，争相踢球给本方前卫或后卫队员，前卫和后卫队员必须等候前锋将球踢回后，方可移动。”

　　1986年，竹内弘高和野中郁次郎在《哈佛商业评论》中发表了题为The New New Product Development Game 的文章，首次提到将Scrum应用于产品开发。他们指出：传统的“接力式”的开发模式已经不能满足快速灵活的市场需求，而整体或“橄榄球式”的方法，即团队作为一个整体在内部传球并保持前进，也许可以更好地应对当前激烈的市场竞争。

　　在Scrum的工作方式下，团队化繁为简，只有三个角色，分别是产品负责人（PO）, ScrumMaster和开发团队。Scrum中的产品负责人，就像橄榄球队的四分卫，对产品的方向负责，对产品的 Why和What负责。Scrum Master，是一个团队的教练，关注人和人的互动质量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的团队成员就是一支橄榄球队，大家共享时空、闭环决策。

　　每个橄榄球队上场的球员为11名，球员按职责可以分为进攻队、防守队和特别队三个组别。三个分队既有独门武功，又相互给力。进攻队的队员身手敏捷，他们凭力量，脚步和速度变化穿透对方防线。防守队员通常是整个球队中最强壮的，盾挡对方进攻之矛。而特殊队除了自己本职工作，还是进攻队和防守队的替补。在敏捷的组织里，你看不到传统组织所强调的岗位、职责、汇报关系，每个人只有“一起打赢比赛”的角色，而且角色会因事而变，从而避免了传统组织类似“这不是我的工作职责”的推诿和不作为。

　　Spotify是全球最大的流媒体音乐服务平台，那么它是如何在快速实现规模化的同时还能对外界保持敏捷性呢？Spotify的具体做法是将公司的业务分成若干个小块，其内部将这些小块称为小组（squads），每个小组都是一支“攻守兼顾”的橄榄球队。每一个小组就像一个单独的创业公司，完全独立运行。

　　这些小组是公司最小的组织单位和作战单元，公司总共有近30个小组，覆盖了Spotify在3个国家的近250名员工。每一个小组都会将自己的焦点放在某个特定功能上，并且每个小组都会时常对自己负责的那块产品进行改进迭代以及发布更新版本。我们在中国很多基于互联网技术的新锐公司也观察到了类似的组织形态。在某一项新产品的开发过程中，团队成员会涵盖前端的市场营销、中台的产品设计开发运营和后台的财务各个环节，形成闭环，大家可以从不同角度提供洞见并快速决策。

　　Scrum在橄榄球里的意思是争球，而在软件工程中是一种协同工作的方法论，也就是常说的“敏捷开发”。

　　敏捷Scrum团队有几个基本的动作让团队成员实现“实时同步”。在信息分享方面， 通过产品待办事项列表（Product Backlog）, 冲刺事项列表和燃尽图（Burn-down Chart）让整个团队的活动在看板上一目了然。同时通过冲刺计划会议（Sprint Planning Meeting），每日站会（Daily Scrum Meeting），冲刺评审和回顾会议，以及产品Backlog梳理会议（ Product Backlog Re¬nement）让所有人既能聚焦自主工作，又能统揽全局，最重要的是能清晰地看到自己的努力对整体目标的可视贡献和价值。

　　《设计冲刺》一书的作者杰克 ·纳普、约翰 ·泽拉茨基和布拉登 ·科维茨充满热情地讲述了谷歌风投公司（包括Savioke酒店机器人、蓝樽咖啡、Flatiron health）如何运用 Scrum的方式，一周内完成敏捷产品开发。每个设计冲刺的敏捷团队都要在5天里完成以下活动：思维成图并聚焦目标，涂鸦创意，想尽所有的可能方案，选出最佳方案，建立样板模型，与用户互动并得到反馈。在第一轮设计冲刺后得到的用户反馈和团队反思，会应用于下一轮的设计冲刺，实现建模后的快速迭代。

　　很多公司的工作流程是单行线，一个环节完不成，下个环节只能等待，造成瓶颈现象。 Spotify并未通过大量流程和规则管理该问题，而是设计了一种结构进行解耦发布，即小分队可以并行独立发布自己负责的部分产品，产品发布和改善规模小但比较频繁。如果有大型项目，则每日进行同步化、直观化取得的进展、提供对整合项目的双周展示并安排紧密的领导小组。这种频繁解耦发布的做法，很像橄榄球队每一次向对手“达阵”推进的情形。每一次冲刺都是一个闭环小团队进行，而每一回合后团队会根据实际战况制定新的战术并立刻实施。

　　迪士尼动画中最有创意的皮克斯工作室，也是敏捷组织的杰出代表。它的创始人艾德温 ·卡穆尔这样描述敏捷之神：“恐惧是创意之路上最大的阻碍之一，失败在所难免，恐惧则不然。”因此，我们所要做的，就是将失败与恐惧拆分开来，也就是营造出一种企业环境，让员工不为犯错而担惊受怕……任何失败都可以分成两部分来看，首先是失败本身，以及失败为所有的参与者带来的失意困惑和耻辱。其次是我们对失败的反应，这部分我们是可以掌握的。Spotify的创始人Daniel Ek有一句非常朴实的话：我们快速失败，快速学习，快速进步。我们的目标是比对手更快地犯错误。

　　敏捷组织最难被拷贝的就是组织里的这些人对改变世界的激情和拥抱失败的韧性。这意味着所谓的领导者需要完成从“下命令定指标查结果”转变为“听意见给资源当教练”，真正放下身段为团队成员服务。这意味着大家讨论问题是需要把“我”和“我的创意”拉开距离，这样才不会对他人的反对意见耿耿于怀，真正做到众人智慧的汇流成川。这意味着每个人对自己生命意义的初心的不断拷问和追寻。这意味着组织成为每个人翩翩起舞的舞台。

　　中国企业的敏捷之路

　　中国企业在探索敏捷的道路上，需要从“形意神”三个方面扎扎实实进行，防止东施效颦或浅尝辄止。我们发现，很多企业的掌舵人和员工还是习惯于层层汇报的科级式组织形态，习惯于决策只是一小部分人“密谋于室后公告天下”，习惯于“领导”意味着下属对权威的服从。

　　麦肯锡有关敏捷组织的研究发现，传统企业需要从“形”（架构），“意”（流程）和“神”（人员）三个方面三管齐下，才能取得敏捷组织转型的成功。

　　在组织中如何定义“闭环自治”的敏捷小团队（即最小作战单元）

• 敏捷小团队和母体（总部、各个业务单元以及后台支持部门）的关系是什么？母体如何支持敏捷小团队的生根发芽？

• 敏捷小团队有哪些权利（人事权、财务权、业务决策权），资源和义务？不同的敏捷小团队之间如何互动？

• 敏捷小团队如何衡量价值创造？业绩衡量的逻辑和既有体系有何异同？

• 敏捷小团队的成员如何选拔，如何建立连接，如何成就彼此？团队如何设置能让个人潜力和团队能量最大化？

• 组织需要提供何种阳光雨露的文化滋养敏捷团队？

　　时代变了，市场变了，企业不变，就面临着要被淘汰的风险。马云老师说过要在晴天修屋顶，黑天鹅到来之前，组织就该具备拥抱变化的能力。那么，如何才能打造高效敏捷的组织呢？

　　1、用“大中台，小前台”模式 改变臃肿的组织架构

　　大部分企业的架构，会随着业务的扩张而日益臃肿，往往会造成决策流程过长，错失市场机会的风险。改变组织架构，让架构更扁平，组织更高效是许多企业的迫切需求。

　　为了避免重复造轮子，也为了让前线作战人员更高效，2015年，阿里提出“大中台，小前台”的概念，组织由传统的树状组织变成网状组织，“大中台”为业务线提供基础技术、数据架构等支持；“小前台”则是十几个人甚至几个人组成的小分队在战场一线，根据实际情况迅速决策，对市场变化进行快速响应。“大中台+小前台”的运营模式促使组织管理更加扁平化，使得管理更高效，组织运作效率提高，业务更灵活。

　　紧接着阿里，腾讯也进行了类似的组织架构改革。原属于SNG社交网络事业群的腾讯云业务正式独立，成为全新的云与智慧产业事业群（CSIG），新设立平台和内容事业群（PCG）。腾讯原来的技术工程事业群也将从后台转向技术中台角色，腾讯还将成立一个技术委员会，用以协同各个事业群的技术。从架构调整可以看出，腾讯也开始实施自己的中台战略。

　　小米在上市65天之后，同样作出类似的调整，新设立集团参谋部和集团组织部，并将原先的电视、生态链、MIUI部、互娱部这四个主要业务部打散、细分、重构成十个新的业务部，将年轻人推上管理一线。强化组织的“大脑”，提升组织的战斗力。

　　这种模式意味着，企业在数据底层不变动的情况下，通过更丰富的“大中台”获取支持，让“小前台”更加灵活，让前台业务创新能够真正意义上“站在巨人的肩膀上”，而不是每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难。

　　2、了解客户需求和变化 创建快速响应小分队

　　敏捷组织取胜的关键在于快速感知到客户的需求和变化，并提供相应的产品和服务。这就要求前线人员不仅需要非常敏感，而且还要有较大的权限，将需求快速反馈，并拿到结果。用华为任正非的话来说就是：“让听得到炮火声音的人来指挥炮火。”一定是跟客户最近的那个人最早听到炮火。

　　华为在每个国家的销售经理，都是一把尖刀。华为领导层赋予销售人员的权限也非常大，一线主管甚至可以直接打电话给老板和董事会成员。被外界所啧啧称奇的“华为铁三角”就是快速响应的典型代表。客户经理是最了解客户痛点和需求的，由他们来提出需求；根据具体需求，解决方案专家将中后台的资源和产品整合成定制化解决方案，而交付专家则负责在落地时解决技术和专业的问题。三个角色共同形成在一线的无坚不摧的铁三角。

　　服装快消类品牌韩都衣舍也是打造了一个类似铁三角的快速响应小分队。首先由买手进行选款，每一季的爆款都由买手说了算，接下来则是运营人员生成相应的内容——文案、图片和视频，并通过各种营销和运营手段去促成销售，最终需要供应链部门来响应，确保品质和购买链路的通畅。在这样的组织架构下，韩都衣舍在淘宝女装的销售中遥遥领先。

　　在疫情期间逆势上扬的企业都拥有这样能嗅到市场风向的尖兵小分队。同程旅行在旅游行业几乎停摆的情况下，利用导游们丰富的社交资源和线下客户群，打造新的社交电商和小区电商，在新赛道杀出一条血路，满足活下来的需求。

　　3、内部协作 让跨团队的员工熟悉起来

　　增加组织内部的协作性，企业的效率将会大大提升。如果部门与部门之间仅仅是业务上的往来，甚至全然是陌生人，这家公司往往是一潭死水。而那些部门之间能互通有无，员工之间经常交换信息并促成新想法的企业，则能够在诡谲的市场环境下生存下来。

　　在谷歌，管理层鼓励员工进行自我激励和跨团队合作。当出现新产品项目的时候，员工可以打破部门壁垒，成立新组织，而组织该项目的员工能够随时申请优秀员工奖金，用来奖励那些在该项目中表现突出的成员。

　　支付宝也有类似的企业文化。为了打破了部门壁垒，支付宝成立了家族文化，除了工作之外，团建、员工活动、年会等都不是以部门为单位，而是以家族为单位，员工活动经费也是给到家族而不是部门。通过工作之余互相增进了解，提升了包容性，工作效率也自然提升了。同时，在拆解战略目标的时候，也不是部门内部的拆解，而是跨部门一起拆解，了解彼此的需求和目标，协同作战，战略目标能够更好的落地。

　　4、视人为人 每个个体都能为组织创造价值

　　归根到底，企业想要出成果，需要落实到组织中的每一个人，敏捷组织能够将人的个体价值凸显出来，从而将整个组织激活。阿里有一句老话叫做“视人为人”，在组织中，一个员工是否真的被当做“人”，而不是一个螺丝或者工具，他自己是有感知的。只有被当做一个真实的人，他才更愿意去发挥自己的主观能动性，为这个组织发挥自己的能量。

　　海尔提出了“人单合一”的概念，就是说每一个员工只要发现一个痛点、需求，并提出一个解决方案，就可以召集一拨人一起来干，相当于一个小微企业，从而实现企业与个体的双赢。海尔的许多产品，都是由普通员工发现了痛点，自下而上去进行产品升级改革。

　　在疫情期间，有一位顺丰小哥发现武汉的医护人员吃不上饭也回不了家，于是他利用顺丰和自己的资源，整合餐饮企业和出租车志愿者，解决医护人员最迫切的问题，疫情结束后被顺丰连升三级，这就是将个体的价值发挥到了极致。

　　2023年3月28日，阿里宣布发起组织变革。张勇表示，“解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手”。这是阿里巴巴组织变革一直以来的出发点。

　　2015年，阿里推动“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理标杆；2020年，张勇推动经营责任制改革，又以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。

　　而这轮变革，阿里从集团顶层入手，重新定义和构造集团与各业务的治理关系，也是阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革。

　　我们知道，每个组织都有其发展周期，随着企业越大，组织就会越臃肿。“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”，企业唯有通过不定期的组织变革，才能更好地抓住机会。

　　所以，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。

　　根据“1+6+N”方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。（“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。）

• 张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；

• 戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；

• 俞永福任本地生活集团CEO；

• 万霖继续担任菜鸟集团CEO；

• 蒋凡任国际数字商业集团CEO；

• 樊路远任大文娱集团CEO。

• 其他公司也将独立经营管理。

　　此次变化的一个关键动作是，各业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。

　　对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场洗礼，与之对应的是创新激励的可能性。对六大业务集团和业务公司而言，全面独立经营有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。

　　张勇近两年多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织架构，即是敏捷组织理念进一步深化的自然结果，意味着阿里走向组织治理全新阶段。

　　同时，阿里集团的职能部门也将迎来有序变化。根据全员信，集团中后台将全面做轻、做薄，这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。

　　此次阿里的组织变革，意味着几点变化：

　　1.各业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，这意味着阿里巴巴集团将从过去对旗下业务人、财、事全面管理的统管模式，全面转向控股模式，以股东身份参与旗下各业务集团、业务公司董事会，行使股东权利、履行股东义务。

　　这或许会为国内超大型互联网企业的架构治理探索出一条新的路径。

　　2.未来阿里的运营重心也会从具体业务抽离出来，将精力更多投向投资、创新、孵化。如张勇所说，“孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”

　　阿里旗下的每个业务，会更像一家单独的创业公司，业务自主决策权将大大加强，每年的业务规划、市场响应、预算、薪酬福利都将由各业务自行决定，独自面向市场。这也意味着业务将直面市场竞争的洗礼，业务彼此之间的合作也将市场化运作。

　　3.对业务的员工而言，股权等激励手段更加灵活，更容易帮助阿里留住人才，也许未来资本市场将演绎更多财富自由的故事。

　　在内网问答中，张勇也回答了这一点：“融资上市本质上就是市场检验，大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。”

　　相关人士表示，这次改革确认了阿里几大主要业务板块已相对成熟。2015年以来建立的“大中台”能力将有序进入前台，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。作为控股母公司，阿里巴巴集团的重心或将向创新发展、科技前瞻倾斜，寻找孵化下一个天猫、阿里云。

　　“从模式上看，阿里巴巴集团与谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之处，但想象空间更大。”该相关人士分析称。

　　近年来，张勇在集团内部力倡“敏捷组织”。他多次强调，今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。这意味着，它们需要拥有更独立的经营策略，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

　　张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，称“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。

　　一名接近阿里的人士分析，拆分对阿里是商业生态下的必然，巨头要变小，变薄，变轻，类似的架构调整是顺应大潮流的，当前云与国际化对阿里而言是最有前景的业务。当然，这次调整也是阿里对组织疲态的应对，那个“良将如云”的时代已经过去了，他认为阿里如今强在腰部，一旦到了脑，就呈现出了衰退。而驱动如此庞大的公司，不能只有腰和腿，也不能只依靠一两个脑，如何尽快找到和培养出合适的“脑”，或者让具备思考能力的腰部力量从责任和利益上能进化成脑，是近年对阿里组织最大的考验。