人单合一发展模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　人单合一模式由海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏于2005年9月20日首次提出。人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式，而是顺应物联网时代“零距离”、“去中心化”和“去中介化”特征的商业模式。人单合一模式从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织架构、运营流程和资源配置的持续动态变革，在探索实践过程中，不断演化成为了具有引领性和普适性的物联网企业创新模式。

　　经过15年的持续迭代演化，人单合一模式从组织形态、治理机制、激励机制等三个方面实现了对传统模式的颠覆与超越。 　　

　　“人”，指员工。首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工不再是被动执行者，而是拥有“三权”（决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。

　　“单”，指用户价值。首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。

　　“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。“合一”的关键就在于“用户付薪”。人单合一模式下，每个人的薪酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统企业的薪酬是按照岗位和职级来划分，员工执行上级的命令，绩效由上级评价，薪酬由企业来支付。海尔探索的薪酬机制是用户付薪，员工听用户的，为用户创造价值，价值由用户评价，薪酬来自为用户创造价值的增值分享。

　　人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验模式的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。

　　模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的；人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。

　　人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

　　“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织，每个员工通过为用户创造价值来实现自身价值。

　　在管理指导思想层面，人单合一双赢模式以用户为中心、以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更加突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。

　　 在管理实践层面，人单合一双赢模式彻底抛弃传统管理模式下的科层制，让员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于企业员工，而是生态圈的概念。

　　240年前，亚当·斯密提出的分工理论奠定了现代经济学的基础，并长久统治着管理理论的发展。在分工理论的影响下，西方古典管理理论的三位先驱泰勒、韦伯和法约尔分别提出科学管理理论、层级官僚制组织理论和一般管理理论。三人分别因此被后世称为科学管理之父、组织理论之父和现代经营管理之父。三位先驱的理论分别催生了对现代企业影响深远的流水线、科层制和职能部门。

　　上述理论和管理成果都建立在分工理论的基础上，科学管理的前提是大规模生产；科层制的特征是“分部－分层”“集权－统一”和“指挥－服从”；法约尔的五大管理职能局限于组织内部的职能活动。100多年来，古典管理理论经过后世管理学家的不断创新发展，为第一次工业革命以来以大规模生产为基本特征的经济发展做出巨大贡献，同时，随着信息科技发展，传统管理理论也不断接受新的挑战。

　　时间进入21世纪，互联网科技的快速发展和深入应用彻底颠覆了传统时代的经济理论和管理理论。互联网带来的“零距离”促使第一次和第二次工业革命时期的传统的、集中式的经营活动逐渐被第三次工业革命的分布式经营方式取代，传统的、等级化的经济和政治权力也将让位于分布式节点组织的网络化驱动力。海尔集团董事局名誉主席、海尔集团创始人张瑞敏2014年8月23日在“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”（青岛）上指出，互联网带来的“零距离”将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆；互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，“世界就是我的研发部”（唐·泰普斯科特《维基经济学》）这是对企业内部职能再平衡的颠覆。（张瑞敏：互联网时代的管理模式创新探索）

　　互联网颠覆了传统管理理论，但新的适应互联网时代的管理理论尚未形成，对新的管理理论和商业模式的探索，全世界的学者和企业家都在同一条起跑线上。海尔集团董事局名誉主席、海尔集团创始人张瑞敏于2005年提出的“人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注，被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的引领未来方向的管理理论和商业模式。

　　海尔管理哲学的核心是“企业即人，人即企业”。自上世纪八十年代创业以来，张瑞敏在海尔的管理实践始终聚焦充分激发员工的创造力、挖掘员工的潜力，坚信人是企业唯一能够增值的资产，企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户，海尔模式创新的主线就是让内部员工与外部用户的零距离，也就是人单合一。但在不同的发展阶段，人单合一的内涵又有不同。

　　2000年，张瑞敏应邀参加瑞士达沃斯世界经济论坛，回来后撰写《“新经济”之我见》，提出“不触网，就死亡”的趋势判断。

　　2005年9月21日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是“人单合一”。目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，将管理聚焦在员工和用户两大要素的“端到端，零距离”。

　　2012年12月26日，张瑞敏在海尔集团创业28周年纪念会上发布网络化战略。

　　2013年7月28日，张瑞敏在“海尔商业模式创新全球论坛”上发布平台生态圈战略。

　　2015年9月19日，张瑞敏在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛” 上发布人单合一模式2.0，从员工和用户双赢发展到攸关各方在海尔平台上共创共赢。

　　2016年1月23日，张瑞敏在“海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”上发布“互联网企业”构想和理论框架。

　　2017年9月20日，首届人单合一模式国际论坛在青岛冰山之角开幕。本届论坛以探讨物联网时代管理范式变革为主题，率先开启物联网管理范式研讨的先河，被称为是管理学界的“达沃斯论坛”。

　　2018年9月20日，由加里·哈默管理实验室（MLab）和海尔集团联合主办的“第二届人单合一模式国际论坛”盛大开幕，来自全球学术界、企业界、媒体界的众多大伽齐聚青岛，共同分享、讨论、见证物联网时代管理范式的最新理论和实践成果。

　　2019年9月20日，第三届人单合一模式国际论坛在上海国家会展中心召开。第三届人单合一模式国际论坛，以“链群合约 生态品牌”为主题，这是人单合一模式进化过程中的又一个里程碑。

　　2020年9月20日，第四届人单合一模式国际论坛在青岛国际会议中心开幕。本届论坛由海尔集团和加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办，以“自创生 同进化”为主题。在论坛现场，管理发展学界最大的国际组织、全球三大认证机构之一的欧洲管理发展基金会EFMD发布了《人单合一计分卡认证体系》。“人单合一计分卡”诞生于物联网时代，标志着人单合一模式在全球复制推广有了统一标准和进阶体系。

　　全球化品牌战略阶段，自主经营体是海尔人单合一模式创新探索的落地和实践载体。 自主经营体（简称自经体）自经体指承接企业战略目标，有着明确客户价值主张可以端到端全流程满足用户需求，并可以独立核算共赢共享的经营团队。自经体是人单合一双赢模式下企业的基本创新单元，分为三类三级。

　　“三类”是从横向分类，主要有研发类、用户类、制造类，研发类经营体的任务主要是创造一流的产品资源，用户类经营体的主要任务是创造用户资源，制造类经营体的主要任务是模块化供货。三类经营体之间以用户需求为驱动横向协同。

　　“三级”是从纵向分类，具体为一级自经体、二级自经体、三级自经体。一级经营体直接面对市场为用户创造价值，二级经营体为一级经营体提供资源和流程，三级经营体对内负责机制驱动经营体协同优化，对外负责战略性机会的发现和创造。

　　企业原来的职能部门(FU)，包括战略(CS)、财务(FIN)、人力(HR)、流程系统创新(PSI)、法务(LEG)等部门，在传统正三角的组织结构颠覆为倒三角的组织结构后也发生了改变，从原来职能管理的角色转变为融入三类三级经营体的一部分，融入自经体后，这些职能部门融合为一个有机体，和自经体同一目标。

　　自主经营体让每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜，多个自主经营体使结构由过去一个整体结构、等级结构变成了一张网，每一个自主经营体都是网上的一个节点，这个节点上下左右都是网，创造用户资源，改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，外部环境不断变化，企业必须也是动态。

　　海尔内部形成了一个共识理念，叫“我的用户我创造，我的增值我分享”，这不是简单的一句口号，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个人都有自己的目标。

　　自2005年始，海尔探索实施人单合一双赢模式，期间，海尔将传统损益表颠覆为战略损益表。战略损益表的适用对象是自主经营体，目前海尔小微已不再使用战略损益表。

　　传统企业都有三张表，即损益表、资产负债表和现金流量表。传统损益表反映的是收入减费用、成本等于利润，以数字损益为导向，只有冷冰冰的数字。战略损益表则是从交互用户、人力资源、计划执行（预实零差）、闭环优化四个方面对经营过程和结果进行评估。

　　转型过程中，海尔积极引导小微将“压货”思维转成“零售”思维，驱动小微直面用户，实现由“压货”向“顾客”的转型。海尔三自共享平台以“顾客价值表”对平台主从压货到顾客的转型进行显差关差。

　　传统时代关注损益表，收入减成本，减费用等于利润。生产出来的产品通过一级二级三级经销商，层层分销才到顾客。按照权责发生制只要把货卖给分销商就可以计算收入，销售结束。这样做的结果会导致压货造成经销商商品库存积压，制造商也与终端用户失去联系。

　　海尔在零售导向模式下把商品卖给终端消费者，才开始计算收入。每个创客直接面对消费者，创造顾客价值。而顾客价值就体现在顾客价值表上。但顾客价值表上的收入也仅是零售收入，还是一次性交易，商品卖给顾客后销售就结束了。

　　顾客价值表主要包含4个部分，即顾客价值、全流程节点预赢增值的并联对赌、顾客成本及费用。顾客价值表体现了对传统损益表的颠覆和创新。

　　小微是由创客按照用户需求在海尔孵化平台上自主注册的、独立运营的、拥有独立决策权、用人权、分配权的海尔组织架构的基本单元。

　　小微有三种类型，第一种是用户小微，他们要与用户交互，满足用户需求；第二种是节点小微，他们是研发、物流、供应链等支持平台被拆分成的小微。用户小微和节点小微之间是网状联系，他们之间的财务关系是市场契约的关系。第三种是共享平台，即原先的职能部门被倒逼成为用户小微和节点小微提供共享服务的平台。

　　小微企业可以利用社会化资源、社会化资金来进行创业，小微不用事事请示、层层审批，小微小而灵活，能大大提高决策时效性和准确性，而拥有权利的员工，其工作积极性、主动性、创造力也会大大提升。

　　小微依托于与市场竞争力挂钩的“单”而产生，根据“单”的指引，吸引内外部的人才和资源一起做事。小微由用户付薪，根据为用户创造的价值获得分享并且独立核算、独立运营，根据“单”发展的态势，小微能够不断扩大、对团队进行动态优化或者解散。

　　物联网是继互联网之后的又一次信息技术革命浪潮。物联网企业以用户社群为基础，一切节点和触点均可成为社交入口，通过触点网络与真实用户的交互，精准获取海量用户需求，并能实现平台上利益攸关方间的共创共享，全流程、全场景满足用户个性化需求，迭代升级用户体验，从而建立基于诚信的开放式物联网生态系统。用户需求由单一产品升级为智慧生活解决方案，传统的以企业为主导的技术和产品生产正在逐渐失去市场。

　　海尔推翻了科层制，建立了以小微为基本单元的组织体系，人单合一让小微充满了活力，但是在满足用户体验迭代升级的目标下，小微之间该如何聚合？小微与外部节点如何并联？为更好落地物联网范式，2019年1月初，海尔集团创新地提出适应物联网时代引爆的生态链小微群（简称“链群”）的组织体系，以链群作为满足用户需求和体验迭代的基本单元。 链群，即“生态链小微群”。小微是链群的基本单元，彼此间是独立的非线性并联关系。链群是开放的，全球一流资源均可参与；链群也是动态的，根据用户需求动态重构、迭代和升级。创世界级物联网模式，必须以链群为基本引爆单元。

　　链群有两种类别。创单链群和用户体验链群。体验链连群侧重于市场端，通过一些触点网络直接面向用户社群，与用户交互，得到用户新的体验升级的需求；创单链群负责来具体落实，不断迭代用户解决方案去满足用户的体验需求。

　　指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。与市场决定目标相反的是：领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定；市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。

　　是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。

　　“单”必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。“竞”，凭的是“三预”，“三预”包含着流程、机制和资源的保障。竞单可以分为三步：我要干、我能干以及我怎么干。我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。

　　归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。竞的是“单”而不是“岗”，有单才有岗。

　　是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮“单”亮“酬”，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。

　　资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。

　　人才漏斗的作用：随时用人时，马上就有人能漏出来。以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。

　　鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的“单”，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。

　　鲶鱼的标准：一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、竞聘前，具备岗位所需能力；二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。

　　官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。

　　官兵互选的机制体现了机会均等的原则，在一个经营体中，每个人的岗位不是一成不变的。每个员工都可以凭有竞争力的三预去抢“单”PK。

　　官兵互选不是目的，而是手段，最终是要通过官与兵的互选，激发团队创新与创造，使第一竞争力的人匹配第一竞争力的单，实现经营体优化升级。

　　官兵互选机制的有效运行建立在两个前提基础上：一是开放的体系，二是有合格的“鲶鱼”。

　　是检验经营体以及每个成员的绩效激励机制，与原先的职务酬不同，“人单酬”是将人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。

　　人单酬机制的目的是，在为用户创造第一竞争力价值的前提下，让经营体中每个人拿到高出行业平均水平的薪酬。经营体的人单酬指向资源包里的母卡，经营体成员的人单酬指向资源包里的子卡。人单酬的机制伴随人单合一双赢模式的诞生而诞生，人单酬和职务酬最大的不同在于，一是机会均等和结果均等的不同，二是开放和封闭的不同。

　　海尔模式对传统人力资源管理理论的颠覆： 传统人力资源管理遵循“选、育、用、留”的机制，企业为员工提供的是工作岗位；互联网企业的人力资源管理模式创新为“竞单上岗、按单聚散”的“三自”模式，即，自创业、自组织、自驱动。

　　“自创业”，就是创客自己去寻求用户需求在什么地方；发现市场，创造市场；

　　“自组织”，就是根据要满足的用户需求去组织全球资源。小微、创客连接的资源是动态的，是可以随时变化的；

　　“自驱动”，根据用户的体验，根据用户需求，不断地驱动自己去创造新的空间，自驱动又驱动到再创业。

　　“三自”是一个不断循环的体系。

　　传统时代是企业付薪，员工只要有岗位就会有薪酬。员工和企业是零和博弈关系，在传统的封闭的科层制体系中，企业是主体，员工是企业赚取利润的工具，个人价值不能很好地体现和实现。

　　海尔用户付薪颠覆了企业付薪，将传统的线性薪酬颠覆为非线性的，将企业考核转变为用户考核，驱动员工转型为真正的创业者，不是和用户博弈，而是与自己能力博弈，实现个人目标和组织目标的有机融合，共同为用户创造最佳价值体验。 用户付薪是海尔对传统的薪酬体系的颠覆，改变了传统的企业付薪、岗位薪，在狭义和广义层面分别是指：

　　（1）狭义层面：只有为用户创造了超值体验，用户满意了才能从用户那挣到薪酬。员工能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。原来可能领导对某员工印象好就给他加薪，现在用户就是员工的领导，只有给用户创造价值，价值中的超值部分才是员工的薪金。

　　（2）广义层面：用户付薪是一套机制，是海尔互联网转型、小微创业创新的重要驱动力；用户付薪驱动机制包括事先算赢体系、投入产出对赌体系、对赌跟投机制；用户付薪的依据在于用户评价。

　　用户付薪针对“我们为什么给员工付薪”，实际回答海尔按什么付薪这一个问题。用户付薪本质来讲就是按为用户创造的增值来付薪。 用户付薪是海尔互联网转型的重要驱动机制，确保战略落地和组织转型，将传统串联机制转变成为并联机制，推进组织由传统的封闭系统转变为开放体系，实现小微的“同一目标，同一薪源”。

　　用户付薪聚焦“战略转型”和“人”的转型升级，驱动员工转型为创客，实现“人单合一”；驱动小微自组织、自演进为社群体验圈；驱动企业转型成为共创共赢生态圈，实现平台引领。

　　人单合一模式下的治理机制是链群合约。链群是动态开放的，由小微节点自发链接而成，其与企业之间不是传统意义上的汇报关系、委托代理关系或上下级关系，而是平等互利的契约关系。 “链群合约”能够实现对链群各节点的有效激励、约束和协调，推动各个链群节点围绕着快速满足用户需求、实现用户体验迭代的共同目标互相监督、高效协作。

　　链群合约利用了基于区块链的智能合约的运作理念，通过去中心化，保证所有信息实时共享，从而提高团队协同效率，降低沟通成本，使原来离散程度较高、管理链条过长、涉及环节过多的多方主体达成有效的合作。

　　其基本运作原理是“事前约定、事中动态调整、事后兑现”。事前约定指在项目启动之前，就自动测算链群负责人发起的项目所要达到的总目标以及各参与节点将获得的具体收益，并写入链群合约，任何人不得更改；事中动态调整指的是在合约执行过程中，各参与节点的工作进度可以实时显示，链群各节点之间互相监督、及时推进；事后兑现指的是，完成合约既定目标时，系统自动根据提前约定的收益比例进行分配。

　　人单合一模式下的激励机制是用户付薪下的增值分享。用户付薪是链群薪酬制度的基本原则，链群要以用户为中心，薪酬根据用户的评价动态调整。用户付薪下的增值分享则强调链群要共同为用户创造更高的增值才能拿到更多的分享。在链群合约落定之时，链群各节点分享价值的比例也确定了，所以链群各节点只有通过不断地与用户交互，获取用户需求，并迭代解决方案实现用户的体验迭代，才能分享更多的价值。

　　2020年9月20日，海尔在第四届人单合一模式国际论坛上发布了人单合一模式的可操作体系--- 一卡一表一品牌。

　　管理发展学界最大的国际组织、全球三大认证机构之一的欧洲管理发展基金会（EFMD）发布了《人单合一计分卡认证体系》。相较于传统时代企业管理用的“平衡计分卡”，“人单合一计分卡”诞生于物联网时代，标志着人单合一模式在全球复制推广有了统一标准和进阶体系。EFMD 主席埃里克·科尼埃尔评价：人单合一计分卡是物联网时代的战略管理工具，是物联网时代的一个重要里程碑。人单合一计分卡提升人的价值和用户价值而非股东价值，适用于所有在新时代需求转型的企业。

　　人单合一计分卡（RenDanHeYi Scorecard/ RDHY Scorecard）的评价体系分为纵横两个维度和一个链接机制，纵轴四个刻度，分别是自组织、自驱动、自增值和自进化；横轴三个刻度，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌；纵横轴之间靠用户付薪下的增值分享机制有机链接，并实现动态优化。人单合一计分卡的两个轴，纵轴颠覆了传统的组织，目标是在链群合约的驱动下，实现链群的自涌现，横轴颠覆了传统的市场，目标是实现生态的自扩展、物种的自涌现。纵轴和横轴是因果关系，相互对照能够暴露链群的问题，使链群不断调整和反思。如果横轴没有做到生态品牌，一定是纵轴的机制出现问题，因而人单合一计分卡能够作为一个战略指引工具指导链群不断创新和变革。

　　全球规模最大、最受推崇的专业会计师协会之一，美国管理会计师协会（IMA）总裁杰弗里·汤姆森分享《共赢增值表研究报告》。不同于传统的财务报表，作为全球首个物联网时代的财务管理工具，共赢增值表包含了用户资源、资源方、生态平台价值总量以及边际收益等要素，能更准确地衡量物联网时代的企业价值，并推动企业的转型变革。 共赢增值表包含了“共赢”和“增值”两重含义，分别代表收益共赢和价值增值。共赢增值表分别从用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本、边际收益等六大类指标来评估验证链群的共创共赢模式。

　　和传统的财务报表相比，共赢增值表最直接的变化是增加了用户资源、生态、增值的概念，具有鲜明的数字经济特征。和传统的利润表相比，更多地体现了用户资源，以及生态各方的增值分享，在利润方面也区分了硬件利润和生态利润。在传统的利润表中，体现的是股东收益，而没有体现员工对利润的分享，但在共赢增值表中，员工能很好地观察到自己创造了多少价值，能够分享到多少增值，人人成了经营者，由于对分配机制的触及，更容易调动员工的积极性。

　　海尔连续3年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ™最具价值全球品牌100强，意味着品牌的历史从产品品牌时代迈进了生态品牌时代。

　　生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。

　　当今时代，物与物的互联互通使得用户不再满足于单个产品/服务,基于场景的整体解决方案成为用户新的需求。但即便是一个简单的场景,涉及的品类也非常丰富,一家企业无法通盖所有的产品/服务,必然需要与跨行业、跨品类的合作伙伴通力协作,共同推出整体的解决方案。同时“快速迭代”也意味着这种协作关系还要能够根据用户不断送代的个性化需求快速聚散和重构。因此,物联网时代呼唤一种能够打破传统的行业／品类壁垒、有效促成动态多边合作的模式。符合这种模式的品牌,海尔将其称之为生态品牌。

　　海尔模式研究院（Haier Model Research Institute）是海尔集团专注于人单合一模式研究和推广的智库。模式研究院以服务集团战略决策和传播中国企业管理智慧为目标。

　　人单合一模式研究院依托海尔集团先进的管理模式创新和海量的小微企业创新实践案例，集结全球管理研究智慧，以开放、共创、共赢的方式打造社群经济时代商业模式创新的引领智库和管理范式创生的价值交互平台。

　　海尔模式研究院努力在思想创新、集团服务、培训咨询等方面发挥现代研究智库的平台和纽带作用，形成“专业、创新、引领”的崭新研究风格和服务形象，致力于成为物联网时代管理范式创新与推广的专业研究机构。

　　海尔食联网智慧烹饪链群原本负责海尔蒸烤箱的研发与市场开发工作。面对用户日益复杂的多样化需求，智慧烹饪链群走出产品的局限，开始尝试为用户提供美食场景。经过多次探索之后，智慧烹饪链群决定主打烤鸭场景。

　　智慧烹饪链群在向多个合作方发出邀请之后，专注研究烤鸭技艺的厨师张伟利主动提出合作。张伟利将自己制作北京烤鸭多年的经验，转化为“数字化的菜谱”存储在海尔的智慧蒸烤箱中，食材商惠发集团也成为合作方，负责烤鸭的预处理和冷链打包工作。三方敲定合作之后，自2020年9月开始筹备前期工作，到10月底烤鸭正式上线，仅用了一个多月时间，智慧烹饪链群就将烤鸭从门店搬到了用户的家庭餐桌上。

　　用户在海尔智家平台下单之后，蒸烤箱和烤鸭组成的美食场景即可送到用户家中。截止到11月底，短短一个月时间，智慧烹饪链群就已经销售了20000多套烤鸭美食场景，实现50%的生态收入。 在高分享的激励下，智慧烹饪链群在海尔蒸烤箱基础上进一步迭代出卡萨帝蒸烤箱，实现用户体验迭代。相比于传统酒店餐饮渠道，食品资源方惠发集团的利润提高10%，吸引了泰祥等30多家食品资源方加入食联网生态。厨师张伟利原来每月只能领取固定工资，但在融入智慧烹饪链群的生态之后，每售出一只烤鸭，张伟利就会获得一笔增值分享。在高分享的吸引下，100+大师名厨主动抢入食联网生态。

　　海尔衣联网是由海尔原来的洗衣机部门演化而来，目前已经成为覆盖服装品牌、洗护品牌、RFID物联技术等近15个行业的生态品牌。衣联网拥有超6000多家生态资源方，聚合6500万生态用户，打造了围绕用户“洗、护、存、搭、购”等全流程的解决方案。在衣联网生态圈里，产品硬件只是载体，除了产品收入，还创造了生态收入，生态收入已经超过衣联网收入的10%，是传统收入增幅的8倍。

　　疫情下，“阳台经济”意外走红，海尔的创客抓住用户痛点，实现阳台场景的引爆。以往的阳台仅仅放置一台洗衣机，但是海尔的创客围绕用户洗晒需求，并联电动晾衣架等外部生态方打造了洗晾阳台场景，一经面世就获得用户大量好评。在此基础上，衣联网的阳台场景链群进一步不断与用户交互，根据用户在阳台上休闲、养宠物、健身等多样化的需求，阳台场景链群也不断拆分出子链群，迭代出休闲阳台、萌宠阳台、健身阳台等15个阳台场景解决方案。在2020年1-8月，衣联网的智慧阳台场景销售出26万多套。懒猫木阳台是聚焦家居阳台改造和高端定制的连锁品牌， 2020年懒猫木阳台主动找到海尔衣联网寻求合作，通过双方合作原本孤零零的洗衣机与橱柜实现了场景化的结合，形成独一无二的定制方案，提升了原本产品的单一价值，场景中的各方生态都完成了从价格战到独一无二方案的转变。数据显示，融入阳台场景之后，懒猫木阳台客单价较之前提升了40%。

　　2020年初，疫苗网链群各节点签订了1亿收入规模的对赌目标。疫情之下，疫苗网迎难而上，实现疫苗城市网复制的指数级增长，最终实现全年收入超过1.4亿，较之同期收入6096万增幅达到133%，链群各节点获得1.5倍的高分享。

　　在增值分享的驱动下，疫苗网链群再次抢出高目标，2021年全年实现收入规模10亿，较之2020年实现7倍增速，如果能够达成，链群各节点能够获得3倍分享。为了能够达成目标，实现指数级增长，疫苗网链群内部抢出新的链群，包括阳光疫苗子链群（针对非洲等缺电地区提供不用电的疫苗保存管理方案）、移动接种子链群（提供移动接种服务）、新冠采样子链群（提供核酸检测样本采样场景服务），实现了从1到4的裂变。

　　卡奥斯是全球首个引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，被国家工信部认定为跨行业、跨领域的工业互联网十大“双跨”平台之首。在美国知名咨询机构Forrester的评选中,卡奥斯居工业互联网领导力第一象限。目前，卡奥斯已经孕育出职业教育、房车、建陶、纺织、农业、模具、机床、教育、服装、食品加工等15个行业生态。疫情期间，2020年7月,卡奥斯医疗场景链群用2天时间上线企业复工增产服务平台，赋能山西侯马全自动医用口罩生产线6天内实现试产，成功赋能海思堡集团3天内实现了火线复工转产医疗防疫物资。平台已链接2万家企业，发布及承接企业需求8700万件，并成功赋能全国2100家企业实现疫情防控和复工增产，成为政府首推、行业首选的企业复工增产服务平台。在与用户的不断交互中，医疗场景链群进一步根据用户需求拆分链群，并迭代出医用物资场景、全景杀菌场景、医疗方舱场景等子场景，满足用户细分需求。

　　日本企业的终身雇佣制、年功序列、平均主义曾被认为是日本在二战后迅速成为制造业强国的主要因素，被誉为创造20世纪日本经济奇迹的“三大法宝”。但这些是在日本特殊历史时期形成的企业文化和管理模式，在21世纪，这种传统科层制组织弊病凸显，逐渐成为阻碍物联网时代持续进化的“三座大山”——让组织变得非常僵化。

　　海尔收购三洋家电后，将“人单合一”模式落地，刚开始的时候也遭到过工会的反对，但后来他们慢慢接受，在“人单合一”模式的指导下，破除年功序列，论资排辈；创立了全新的报酬分配机制，打破平均主义。海尔日本改革了薪酬制度，将三洋时期固定的16薪，改为基本薪酬（14薪/12）+激励分享，并在2020年进一步将原本的半年一次的增值分享缩短为月度增值分享。这种即时激励策略在疫情期间起到了至关重要的作用。

　　疫情期间，销售人员小岛敏锐察觉到，日本市区量贩店面临营业时间缩短或闭店的限制，郊区的K渠道量贩店却有新机会。在高分享的驱动下，他主动出击，积极商谈K渠道订单。现在，海尔冷柜已经入驻近90%的K渠道，销售额实现了同比增长234%。而小岛上半年的薪酬即便在疫情影响下也实现了同比增长126%，获得了2倍的增值分享。

　　2021年初，GEA行业首发全流程智慧生态平台SmartHQ，吸引了25家行业ToP3顶级资源方，并联了上百个其他相关专业资源方抢入。疫情期间，GEA坚持与用户交互，并借助官网、推特、脸书等线上渠道，挖掘用户需求，实现成套智慧场景的突破与引领。以成套智慧厨房场景为例：2020年，三件及以上的厨房场景解决方案销量约33万套，销量占比约4%，其中三件厨房场景解决方案的平均客单价5000美金以上，实现了成套智慧厨房场景的行业引领。厨电链群获得了1.33倍的分享。2020年GEA生态收入预计将达成1653万，完成率137%，同比增长52%。在高分享的激励下，2021年GEA生态收入抢单翻番目标。

　　同时，GEA智慧生态的开拓注重美国本土化数据安全需求，2020年5月GEA被UL认定为首个实现金牌级物联网安全评级的家电公司。

　　2012年12月，西班牙IESE商学院和瑞士IMD商学院邀请海尔集团董事局名誉主席、海尔集团创始人张瑞敏赴欧洲演讲人单合一双赢模式，瑞士IMD商学院授予张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”。同时，“海尔人单合一跨文化融合”案例进入IESE商学院案例库。

　　2013年1月份，由《二十一世纪商业评论》、21世纪经济报道联合主办的“21世纪中国最佳商业模式”评选活动公布评选结果，海尔集团凭借“人单合一双赢模式”获得了最具分量的“21世纪中国最佳商业模式创新奖”，成为评委专家及业界人士共同关注的对象。

　　2013年8月11日，美国管理学会（AOM）第73届年会在美国佛罗里达州中部的奥兰多市召开，本次大会首次邀请了一位中国企业家、海尔集团董事局名誉主席、海尔集团创始人张瑞敏作管理模式创新的主题演讲，人单合一双赢模式在会上引发了热烈关注。

　　2015年11月5日至6日，作为唯一受邀发言的中国企业家，张瑞敏参与了在维也纳举办的彼得·德鲁克全球论坛，并参加圆桌论坛活动。开幕式上，彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布（Richard Straub）隆重介绍张瑞敏为“欧洲所熟知的中国最著名的CEO”。

　　2015年11月9日，张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼，荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)并入选“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

　　2016年6月8日，在美国纽约公共图书馆Schwarzman大楼举办的第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖，成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲尔德）给予张瑞敏极高的评价。

　　2016年10月10日，海尔凭借人单合一模式获《财富》最受赞赏中国公司，海尔集团位居电子电器类第一，并居总榜前三。

　　2017年6月22日，由世界品牌实验室(World Brand Lab)主办的第十四届“世界品牌大会”在北京举行。会上发布了2017年《中国500最具价值品牌》分析报告。海尔以2918.96亿元的品牌价值居榜单第三位，这也是海尔连续十四年蝉联该榜单家电行业第一品牌。

　　2017年11月15日，由《中外管理》杂志主办的第26届官产学恳谈会在北京召开。海尔荣获“2017年中国企业管理杰出贡献奖”。

　　2017年12月21日， 美国世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的2017年度（第十四届）《世界品牌500强》排行榜发布。海尔在此排行榜中位列第50位，较去年上升26位，进入世界品牌50强。

　　2018年2月26日，财富中文网发布了“中国最具影响力雇主”排行榜，旨在评选出当今中国最具影响力的雇主。海尔集团入选榜单，位列第三。

　　2018年3月29日,由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2018年全国企业管理创新大会”在北京召开。会议发布了第二十四届全国企业管理现代化创新成果,海尔集团荣获第二十四届国家级企业管理现代化创新成果奖。

　　2018年6月20日世界品牌实验室(World Brand Lab)发布2018年《中国500最具价值品牌》分析报告。在这份基于财务数据、品牌强度和消费者行为分析的年度报告中，海尔以3502.78亿元的品牌价值居榜单第三位，品牌价值同比提升20%。此次榜单中，海尔首次被归类为物联网生态行业。

　　2018年12月18日，世界品牌实验室官网发布2018年度《世界品牌500强》排行榜，海尔作为全球首个物联网生态品牌入榜，排名世界品牌第41位，较去年上升9位。

　　2019年6月11日，“2019年BrandZ™全球最具价值品牌100强”排行榜在纽约正式发布，海尔作为“物联网生态品牌”成功登榜，“物联网生态”是今年BrandZ全球榜的新增品类，海尔成为该品类下全球第一个、也是唯一一个上榜品牌。

　　2019年11月17日，2019彼得·德鲁克中国管理论坛在京举行。海尔凭借对“人单合一”管理模式的卓越探索和实践获此殊荣。

　　2020年6月30日，全球最大的传播集团WPP与品牌资产研究专家凯度集团（Kantar）联合发布了2020年BrandZ最具价值全球品牌100强。海尔以全球唯一物联网生态品牌蝉联百强，全球排名较去年提升21位。海尔也连续两年成为唯一“物联网生态”品牌而入选BrandZ最具价值全球品牌100强。同时，海尔还获得BrandZ™授予的全球第一个“物联网生态品牌”奖。

　　2020年9月27日，海尔集团董事局名誉主席、海尔集团创始人张瑞敏因“人单合一”模式管理成就在北京获得由中国管理科学大会授予的“管理科学奖·特殊贡献崇敬奖”。

　　2021年6月22日， 世界品牌实验室（World Brand Lab）于北京发布了由该机构研究推出的2021年“中国500最具价值品牌”分析报告，海尔品牌价值为4575.29亿元，据榜单第三位。

　　2017年9月20日，首届人单合一模式国际论坛在青岛冰山之角开幕。本届论坛以探讨物联网时代管理范式变革为主题，率先开启物联网管理范式研讨的先河，被称为是造就管理学界的“达沃斯论坛”。

　　2018年9月20日，由加里·哈默管理实验室（MLab）和海尔集团联合主办的“第二届人单合一模式国际论坛”盛大开幕，来自全球学术界、企业界、媒体界的众多大伽齐聚青岛，共同分享、讨论、见证物联网时代管理范式的最新理论和实践成果。 2019年9月20日，第三届人单合一模式国际论坛将在上海国家会展中心召开。第三届人单合一模式国际论坛，以“链群合约 生态品牌”为主题，这是人单合一模式进化过程中的又一个里程碑。

　　2020年9月20日，第四届人单合一模式国际论坛在青岛开幕。本届论坛由海尔集团和加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办，以“自创生 同进化”为主题。在论坛现场，管理发展学界最大的国际组织、全球三大认证机构之一的欧洲管理发展基金会EFMD发布了《人单合一计分卡认证体系》。“人单合一计分卡”诞生于物联网时代，标志着人单合一模式在全球复制推广有了统一标准和进阶体系。