战略成本动因分析

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战略成本动因分析（Strategic Cost Driver Analysis）

　　战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，它可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素。战略成本动因分析是战略成本管理的重要方法。

　　在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，对于战略成本动因的分析也从这两方面展开。　

　　（一）结构性成本动因分析

　　结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

　　1.企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。但当企业规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加会超过业务规模的增加，并且，生产复杂性的提高和管理成本的上升也会带来不利影响，这时，单位成本会出现升高的趋势，形成规模报酬递减，出现规模的不经济。

　　2.业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业纵向整合可以对成本造成正反两方面的影响。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。如果整合后的市场体系（包括供应市场与销售市场）僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业发展不利时，就应当降低市场的整合程度或解除整合。

　　3.经验。经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因。经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同时还可降低物耗、减少损失。经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会就越多，经验的不断积累和发挥是获得“经验——成本”曲线效果，形成持久竞争优势的动因。

　　4.技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。但日本的成本管理人员却与工程技术人员一起，运用价值工程的方法，进行成本企画，将技术与成本有机地融为一体。

　　5.厂址选择。众所周知，厂址选择将会对企业的成本造成重要的影响。如果企业将厂址选择在远离原料产地或者远离销售地的地方，必然会导致企业将要花费大量的运输成本。在这种条件下，难以形成企业的竞争优势，并且，厂址一旦选定，许多成本便成为了沉没成本，难以降低也难以改变了。因此，厂址选择也是一项重要的结构性成本动因，在企业进行战略决策时必须给予足够重视。

　　由上述分析可见，结构性成本动因可以归结为一个“选择”的问题。这种选择决定了企业的“成本定位”，这样的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体（围绕作业链或部门）的可接受成本额的高低及其分布。因此，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

　　（二）执行性成本动因分析

　　在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

　　1.员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。反之，企业的成本管理则会彻底的失去意义，变成无源之水。因此，在战略成本管理过程中强调全员参与，通过建立各种激励制度，培养员工以厂为家的归属感和荣辱感，同时在建立企业文化的同时培育企业的成本文化。

　　2.全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质（下转第24页）（上接第22页）量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除，故全面质量管理的改进总是能降低成本。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

　　3.生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。

　　4.联系。所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。可分为两类：一类是企业内部联系，企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链，针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本；一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系，例如供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存、销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。企业的所有价值活动都会互相产生影响，如果能够确保他们以一种协调合作的方式开展，将会为总成本的降低创造机会。

　　由上述分析可见，执行性成本动因分析是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”，只有强化，方能改善业绩。因此，执行性成本动因分析的属性应该定位为针对业绩目标的成本态势的战略性强化。执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。

　　综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

　　（一）战略成本动因之间的相互作用

　　成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。如规模经济或经验可以强化企业在技术上的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵消。由于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。 　　

　　（二）战略成本动因分析与企业的战略环境相结合

　　战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

　　对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。

　　战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

　　一、天然气销售企业的特点

　　天然气销售企业的主要业务就是以管道输送气为主，以压缩天然气为辅。随着人们对天然气的认知度越来越高，并且目前天然气的价格要比油的价格廉价很多，比煤、煤气要清洁，所以越来越多的人、企业开始使用天然气。管道输送天然气的方式是从上游公司管道接入，经过调压输送到销售企业的管道，输送的天然气到达一定的区域会进入站场的工艺区进行过滤、干燥、调压、计量，然后再输送给地方燃气经销商；销售企业经营的压缩天然气一般也不是终端，叫压缩天然气母站，是专向运输气的车加气，它是把管道天然气经过一个压缩机组进行加压，然后通过加气机加到专业运输的撬装车^[2]

　　综合来说，天然气销售企业因其产品的特殊性而与其他销售企业相比有许多不同之处：一是天然气销售必须通过连接客户企业的管道进行；二是天然气销售服务对象比较固定；三是天然气客户较为分散；四是天然气计量复杂，容易引发供需双方矛盾；五是天然气具有易燃易爆的高危性，其安全使用有较高的技术要求；六是政府、企业和客户的密切配合是实现天然均衡供应与销售的保证；七是天然气行业的特殊性要求销售企业和员工增强服务意识，加强自我约束。

　　二、天然气销售企业的战略成本动因分析

　　1.天然气销售企业结构性成本动因分析 　　 　　结合我国天然气销售企业的特点，我国天然气销售企业的结构性成本动因主要包括规模、业务范围、技术、多样性等^[3]

　　(1)天然气销售企业的经营规模 　　 　　规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

　　天然气销售企业也存在着规模经济。随着销售业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。

　　而目前，我国还没有形成完整的天然气工业体系，还没有完全独立的天然气销售企业。天然气销售企业主要还是隶属于三大石油公司的分公司或子公司，在经营规模上还存在着一定的局限性。统计资料表明，2007年我国天然气需求占能源需求的比例比2005年翻一番，达到6％-叫％。而我国天然气的 的比例仅仅4％。可见，我国的天然气销售规模还很小，我国的天然气产业还处于发展的初级阶段。

　　(2)天然气销售企业的业务范围 　　 　　随着政府、企业、居民对天然气“翻跟头"似的递增需求，天然气销售企业不断扩大自己的业务范围，重点加强天然气产运销的平衡衔接，加强天然气的生产、管输、销售和用户之间的信息沟通和协调，既有效确保了天然气供应量，建立了自己的营销网络，保证了销售群体的畅通和稳定，又减少了市场交易环节、降低了市场交易成本，把本属于供应商和销售商的利润变为企业自己的利润，降低了企业的成本。

　　如，中国石油华中天然气销售公司自成立以来，积极探索天然气产运销分立体制下的运营模式，在短时间内就完成了与西南油气田公司和忠武项目部在资源安排、气量交接、销售运行及财务结算等方面的有序衔接。至2005年底，公司与用户签订了《2006年度供用气确认书》，对两湖地区天然气供销量进行了约定。成立两年来，公司基本建立了两湖地区天然气销售体系，目前业务范围已覆盖2个省会城市、17个地级市、60多个县级市，居民用户达到150万户、公福用户5300多户，仅去年一年就销量天然气9亿多立方米。

　　又如，天然气销售企业还在逐渐开拓发展压缩天然气和液化天然气业务，避免了管道建设的局限性和风险性，使天然气的运输更灵活、更方便，还大大降低了企业的经营成本和风险代价。

　　(3)天然气销售企业的学习与经验曲线

　　除了规模经济(分摊固定成本，大规模生产可以采用更有效率的设备和技术等)能够降低平均成本，工人和管理人员在工作过程中积累经验和提高能力，也会导致平均成本下降(如下图)。

　　由图知，学习曲线方程:L = a + bQ ^{− β}(L是党委产出劳动投入时间；a,b和β是常数，β大于零；Q是累积产量)。

　　当Q=1时，L=a+b，表示没有学习效应时劳动成本；随着Q上升，b Q ^{− β}项下降，表示发生学习效应。当Q趋向无穷大时，b Q ^{− β}项趋向于零，劳动成本趋向于a。学习效应取决于β大小，β越大，劳动成本下降速度越快。β为零时，Q ^{− β}为i，表示学>习效果为零。可见，随着学习经验的积累，劳动成本随之降低。

　　对我国天然气销售企业而言，由于整个天然气产业发展较晚，在天然气管道建设和管理、LNG项目、CNG项目开发等方面还缺乏一定的经验。这就需要我们在以后的成本管理中，加强学习，充分发挥学习曲线的作用。

　　(4)天然气销售企业的应用技术

　　技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。天然气销售企业提高自己的管道输气技术、压缩天然气技术、管网铺设技术等是降低成本的重要措施。

　　中国石油股份公司华北采油四厂从今年4月开始，引进天然气外输管道数据采集、传输与集成技术，建立天然气销售智能管理系统，更换采油四厂范围内20个计量站(井点)共计70台流量计，各站加装数据采集设备和GPRS无线传输系统。该系统将现场信号通过GPRS无线网络进行数据传输，接入油田局域网，计量精度提高到0．5级，可以直观显示天然气集输管网图、流程示意图，将流量计的压力、温度、瞬时流量和累积流量进行实时数据采集、无线传输和存储。管理人员可通过网络，随时查看每个用户用气情况，随时分析外销气量变化，对现场数据进行集中监测，并进行报表分析及销售管理，解决了以往销售数据不及时、数据有偏差、传输过程长等问题，可为管理者提供及时准确的管理和决策依据，从而提高了天然气生产销售管理水平，减少了一些不必要的成本费用等。

　　(5)天然气销售产品的多样性

　　多样性是以顾客需求为出发点，走多元化发展之路，天然气销售企业不仅加大LNG和CNG项目的开发建设，还积极拓宽终端消费群体。

　　以前，天然气销售企业的销售主要是对经销商，并不面向终端客户，进而中间利润较小，不能创造更大的效益。20世纪90年代以来，随着我国天然气管道的快速发展，天然气消费领域逐步扩大，城市燃气、发电、工业燃料、化工用气大幅度增长。目前，天然气销售企业开始凭借地方实力、公司实力正大力发展终端客户，为公司创造更多的经济效益。

　　而且，随着先进技术的发展和加气汽车等的出现，天然气销售企业开始加大对LNG和CNG项目的投入建设，在一定程度上降低了管道输气的巨额成本。^[4]

　　2.天然气销售企业执行性成本动因分析。

　　我国天然气销售企业的执行性成本动因主要包括全员参与管理、输气管道设备利用率、销售业务的上下游联系、HSE管理体系、管网和加气站布局等。

　　(1)全员参与管理。

　　人是执行作业程序的重要因素，企业战略必须通过人的积极参与才能完成，我国天然气销售企业的战略成本管理也不例外。天然气销售企业的员工参与的多少及其责任感对天然气成本的影响十分重要。目前，我国天然气销售企业还陷入一个误区——成本控制主要是财务部门、经营部门的责任，没有把作业技术部门和广大作业技术人员作为控制成本的主要力量，形成作业技术部门和人员只管花钱、要钱、争投资、争项目，财务经营部门和人员只管压钱、卡钱、扣钱的现象，使成本控制缺乏广泛的技术支持和全员基础，导致经营部门大的成本控制不住，小的费用抠得太死，控制成本事倍功半。因此，我国天然气销售企业应从组织上实现以经营管理人员控制为主，转化为以作业技术人员控制和经营管理人员为主，建立有效的公司员工共同参与的全员成本控制机制，确保全员参与成本管理。

　　(2)天然气输气管道设备利用率。

　　天然气长输管道是连接天然气资源与市场的桥梁，天然气长输管道的有效利用直接决定了天然气的销售成本。天然气输气管道设备利用程度是在一定期间内对现有设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在天然气销售企业中，与输气管道设备有关的固定成本占的比重非常大，因此，提高天然气输气管道利用率是降低成本的重要措施。^[5]

　　(3)天然气销售业务的上下游联系。

　　目前，我国的大部分天然气销售还没有完全与其上游企业完全脱离，我国的三大石油公司不仅从事油和石油产品的炼制、销售，还从事天然气的勘探、开发、生产和销售等。三大石油公司分别在各个地域下设天然气销售分公司，分别负责当地的天然气销售工作。如华北天然气销售分公司就是中国石油天然气生产、输送、销售业务链上的地区公司，主要负责北京、天津、山西、河北、山东和辽宁天然气市场开发、日常销售、货款回收和清欠业务，并负责销售陕京一线、陕京二线和大港油田、华北油田的天然气外销及中国石油股份公司的LNG业务。这在一定程度上已经确保了天然气销售企业与上游企业的整合联系，在一定程度上减少了天然气销售企业天然气资源的购入环节和交易程序，降低了企业的成本。^[6]

　　天然气销售企业的下游用户主要是一些燃气经销商和燃气企业。如在“西气东输"中，管道公司2005年初对全部下游用户进行了纵向深人的市场调研，了解用户市场用气结构、中长期用气规划、替代能源的准备和紧急状况下的应急预案等。2005年首先根据上游和管道供给能力制定日、月、季和年度销售计划；然后对己商业供气用户进行分类，结合天然气价格、关系程度等因素对用户进行供气组合，确定日、月、季、年的最优销售计划方案。公司与下游用户、地方政府三方协调，用气低谷时将额外天然气供应给需要的用户，用气高峰时严格控制在合同供气范围内；积极引导用气较小的用户开发天然气市场，以减少照付不议气量。通过与下游客户的联系，加强与客户的沟通交流，及时了解把握天然气资源的需求信息，在一定程度上也减少了中间的交易成本和集输费用。^[7]

　　(4)HSE管理体系的建立和实施。

　　实施HSE管理，创造安全、健康的工作环境，保护作业现场的自然环境，确保员工健康、安全，实现环境保护与提高天然气销售工程质量，一方面是我国天然气销售企业与国际接轨，参与国际竞争的首要条件，另一方面通过实施HSE管理，可以对天然气销售业务全过程实施整体控制，降低天然气输送过程中事故的发生率，减少环境污染，降低能耗，减少事故处理、环境治理、废物处理和预防职业病发生的费用，最终培养天然气销售企业长期的低成本竞争优势，实现真正的低成本发展。

　　上图所示的HSE管理体系已在国外石油企业得到广泛的实施，最典型的为壳牌石油公司。壳牌石油公司HSE管理体系是按照戴明模型(见图)，在计划(P)、行动(D)、检查(C)和改进(A)4个环节的循环过程中不断前进，其最终目标是：一方面识别每个子公司可能遇到的最严重的HSE危害和影响；另一方面采取措施把人员、财产、环境的风险降至最小，以维护子公司和集团公司的利益。实践证明，HSE管理体系不断的完善确实使公司减少了事故和因事故造成的经济损失，降低了生产成本，在保证安全的前提下极大地提高了生产效率。

　　然而，我国天然气销售企业HSE管理的投资严重不足，尤其存在环保投入严重不足的问题。此外，天然气销售企业的人力资本投入不足，导致职工素质低下，造成事故的不断发生，导致成本的大量增加。由于投资不足使得HSE未能有效地建立和运行，从而导致天然气销售企业的年环境投入和日常维护运行费用的比例逐年上升，最终导致企业的年生产成本逐年增加，天然气销售企业的低成本竞争优势逐渐削弱。特别是在国际市场上，由于HSE体制的不健全，低成本优势根本显现不出来。为此，建立和实施HSE，积极进行HSE的投资，是我国天然气销售企业切实开展立足成本优势、开展跨国经营的基础工作。

　　(5)天然气管网和加气站的布局我国的天然气资源主要集中在陕甘宁、四川盆地、塔里木盆地、柴达木盆地。西多东少，北多南少。而东部沿海需要大量清洁、高质而廉价的天然气能源。大量的天然气管道建设是必须的，西气东输工程就是例子。但在铺设管线时，我们不能盲目，既要考虑天然气需求的因素，又要考虑建设成本和环境问题，管线和加气站的布局讲究经济合理，数量不能太多也不能太少，路线要规划合理，尽量减少成本。^[8]

　　二、天然气销售企业战略成本动因管理存在的主要问题从天然气销售企业的经营情况可以看出，天然气销售企业并没有有效地运用战略成本动因的概念进行成本的有效控制。在天然气销售规模，管道建设，多元化经营等方面都存在一些问题：

　　1.天然气销售企业的规模还太小中国天然气工业尚处于起步阶段，由于产量比较低，天然气利用基本上是“以产定用”。主要利用地区是邻近天然气产地的城镇及工业区。中国天然气的利用方向应以发展“以气发电”、“以气代油”、“城市气化”为主。天然气行业是一个高收益的行业，但是同时也是一个高风险的行业。受政策因素的影响很大，同时激烈的市场竞争和地区垄断竞争，给天然气行业带来很大的不确定性。

　　目前中国天然气主要集中在四川、陕甘宁、新疆和南海西部4个地区，仍然属于区域性产品，不能形成全国性供应局面。天然气销售企业还没有达到经济规模，表现为投资小，成本高。

　　2.天然气输气管网建设不足目前，天然气化工(包括化肥)企业大多建在油气田周边，而且小企业众多，规模效益差，环境难以保证。造成这种现象的原因，一是这些用气企业可以“近水楼台"地就近取气，二是过去对于天然气作为优质能源的重视程度不够，在很多地区输配管网的建设未能与油气田的开发投产同步。而且，天然气长输管道建设起步较晚，无论是管网规模、技术装备水平，还是管网布局、规划及系统可靠性，与国外发达国家完善的供气网络相比均有很大差距。天然气输气管网建设的不足和技术的缺失，是天然气销售企业未来取得低成本优势的一个重要阻碍。

　　3.缺乏先进的成本管理思想和体制我国天然气销售企业的成本管理体制和观念还比较落后，缺乏一些先进的管理思想，在全面质量管理和HSE管理方面都建设不足。

　　在不少天然气销售企业中，无论是管理人员还是一线职工，对质量和质量管理的认识普遍存在一定的偏差，对天然气质量的内涵认识不足，对质量管理的控制内容心中无数。有的企业认为天然气产品质量控制是炼厂和质量检验部门的工作，质量管理在销售领域可有可无，因此心存侥幸，无视法规标准，见利违规。当质量与成本控制任务发生冲突时，质量往往被忽视。对HSE管理体制，天然气销售企业一直实施不足，不光在环保投入上，在人力资本投入上也投资不足，从而导致了大量费用和成本的增加。^[9]

　　4.缺乏相关的成本管理人才战略成本动因分析要想在天然气销售企业得到应用，既需要领导的重视，也需要具备一定素质的财会人员。从领导者来看，企业领导人中许多没有系统学习过现代管理知识，有的甚至不知道战略成本动因是什么，当然更谈不上掌握和运用。同样，财会人员的素质也有待于提高。我国企业中现有的中高级职称的会计人员，由于年龄偏大，知识结构趋于老化，很难将现代管理科学知识应用于实践。会计人员中受过高等专业教育的不及10％，中高级专业人才偏少，使企业战略成本动因分析不能广泛运用。分析要想在我国企业得到应用，既需要领导的重视，也需要具备一定素质的财会人员。

　　三、天然气销售企业进行战略成本动因控制的具体措施掌握了天然气销售企业的主要战略成本动因之后，针对特定的成本动因进行具体的控制改进，进而达到最终成本的降低。

　　1.合理规划各项结构性成本动因结构性成本动因是天然气销售企业在其基础经济结构层面的战略性选择。对于各种相关的结构性成本动因，天然气销售企业必须做出合理的选择方能为其获取成本优势奠定良好的基础。

　　对天然气销售企业而言，其结构性成本动因主要应考虑。针对结构性成本动因的选择，天然气销售企业应做到以下几点： 　　 　　(1)确定最佳投资规模，实现规模效应

　　所谓企业投资规模，是指在一定的时期和范围内，为形成资产而投入的资金总额。

　　企业投资规模的大小反映企业未来生产能力的高低，投资规模安排的情况如何，会对整个国民经济的发展和投资经济效益产生各方面的影响，因此企业投资规模决策历来被视为是企业投资决策中的一个重要内容。对投资规模的合理选择与确定，可以减少企业投资风险，确保企业的投资效益和可持续发展。

　　天然气销售企业考虑企业投资规模时，必须考虑三大类指标：宏观经济评价指标、外部市场评价指标和企业内部评价指标。企业总是在一定的外部环境下，依靠内部的资源存在和经营，因此考虑企业最佳投资规模必须考虑外部环境指标和内部资源指标。如宏观经济评价指标需要考虑能源经济政策、经济体制；外部市场状况评价指标需要考虑天然气销售行业的技术经济特点、专业化分工水平和协作条件、天然气市场供求状况等；企业内部评价指标需要考虑自我积累能力和筹资能力、劳动力供应情况、投资和生产管理水平等等。在评价企业投资规模时可以采用模糊综合评价模型，将定性因素转化为定量因素，构建企业投资规模指标体系与投资规模决策模型。具体评价思路如下：

　　第一步，给定两个有限域F和V，并对其赋值F是代表综合评价指标组成的集合，V是代表评语所组成的集合。

　　,其中f_i表示方案的一级评价指标,。

　　,其中f_il表示第i个一级评价指标的第l个二级评价指标。

　　,其中V_j表示对各个指标的评语。

　　第二步，确定各个指标的权重分配为F上的模糊子集W。

　　各指标的权重值是采用层次分析法来确定的，即运用专家咨询法构造两两比较判断矩阵，求矩阵特征向量和特征值，并进行一致性检验，得出各指标权重。

　　,一般规定:。

　　对于其方案的二级评价指标设定权重,即。

　　,其中,。

　　第三步，确定各个指标的单因素模糊评判为V上的模糊子集R。

　　对指标集内各要素的评定，用对f_i做出V_j评语的可能性大小表示，这种可能程度称为隶属度，记为r_ij， 其取值方法为：对各专家的评分结果进行统计整理，得到各个子因素有V_ij个V_ j级评语。故有。

　　对第i个指标f_i有一个相应的隶属度向量R_i,,。

　　则其整个隶属向量的矩阵形式如下:

　　,其中,,。

　　第四步,确立综合评价矩阵B。

　　一般来说,对B采用M(o·V)算子,因为这种算法对所有影响因素依权重大小均衡兼顾,适用于要求整体指标情形。即B=W。。

　　当,则采用归一法处理B为。

　　第五步，计算评价结果利用向量的乘积，得出多层指标评价结果Z。Z是一个数值：Z=B·V^T。

　　对于天然气销售企业，在能源需求的推动下，我们需要进一步扩大其投资规模，以达到规模经济。中国天然气的需求高速增长，平均增速将达11％至13％。2010年需求量对于天然气销售企业，在能源需求的推动下，我们需要进一步扩大其投资规模，以达到规模经济。中国天然气的需求高速增长，平均增速将达11％至13％。2010年需求量将达到1000亿立方米，缺口在200亿立方米左右。2006年至2010年期间，我国将基本形成覆盖全国的天然气基干管网，规划建设天然气管道约l-6万公里，到2010年，中国天然气管道总长将达到4.4万公里。加速建设和筹备西气东输、海气登陆、引进LNG工程，以及俄气南下等项目，不仅可以缓解天然气资源压力，还可以降低天然气资源的单位成本，为其扩大天然气市场奠定了低成本优势。

　　此外，天然气销售企业还可以通过兼并或联合，使企业的规模达到优化。在扩大投资规模的同时，我们还应认识到规模经济的临界性。当投资规模超过一定的临界点，固定成本将随着规模产量增加而上升，从而导致规模不经济。

　　(2)实现天然气销售的多渠道。

　　管道输送是天然气销售企业的基本方式。实践证明，大规模天然气输送，采用管道是一种经济和有效的输送方式。随着经济的发展和科学技术的进步，天然气销售企业开始采用其他两种输送方式。一种是液化天然气(LNG)，是将天然气液化后再进行储运；另一种是压缩天然气(CNG)，是将天然气净化压缩后，储存在专门的容器内用汽车运送。

　　这两种方式通过改变天然气的形态，使天然气的运输变得更加灵活和简单，也大大减少了输气管道的建造成本。

　　目前，CNG系统除了应用于天然气汽车之外，对城镇的天然气供应也已陆续开始。

　　CNG系统供应城镇方式源白天然气汽车加气的子母站系统。由于子母站系统技术成熟，灵活方便，而且投资比建独立加气站少，因而提出借鉴子母站系统的运行方式采用CNG供应城镇燃气。供气规模相同的情况下，随着运距的加大，CNG输送和长输管道输送的投资及成本均呈增长趋势，但长输管道的增幅较大。CNG供应城镇系统具有工艺简单，投资省，成本低，工期短，见效快的优点，适于向距气源较近的中小城镇供应燃气。通过实际应用，证明CNG城镇燃气供应方式具有一定的推广价值。由于影响CNG城镇供应方式的因素较多，应综合考虑其供气规模，用气性质，气源位置及数量，原料价格，运距等因素，合理地确定供气方案。^[10]

　　除此之外，随着中国城市化的推进和节能减排目标的确定，发展LNG是必然之举。

　　过去，天然气从产地运输到消费地，需要精心铺设管道系统，远程运送代价不菲且损耗严重，天然气产销局限于一个区域内。如今这一格局正在改变。最近几年船舶运输的相关技术、经济条件成熟之后，海上运输天然气成为更灵活、可靠的方式，打破了管道运输在地域上的局限性和政治风险，LNG贸易开始向全球范围伸出触角。由于世界石油短缺，油价持续高企，天然气因此具有比较优势，而且LNG比起管道天然气更灵活、快捷，还能够避免管道铺设跨不同国家管辖区的阻力。可见，LNG项目的发展，大大降低了天然气的运输成本和各种风险。

　　(3)合理选择天然气服务的多样化。

　　天然气服务的多样化，可以满足顾客的多元化需求。天然气热值高，燃烧产生的有害物质少，是一种优质高效的清洁能源。它不仅可供民用，而且在工业、发电、化工(生产铵、硝酸铵、甲醇等)、汽车燃料等各方面，具有广泛的用途。天然气的销售主要通过一些成本较高的固定资产，在保持固定资产不变的前提下，天然气销售企业可以尽可能加大天然气销售服务领域，增加自己的效益，降低固定资产的单位成本。

　　目前，我国的天然气消费市场主要集中在化工领域，近几年城市燃气和汽车然气有所发展，但市场开发仍明显不足。在今后的发展中，天然气销售企业要开拓天然气的使用范围，扩大使用领域，如天然气在热电联产和联合循环发电中作为燃料应用；替代汽车等运输工具的燃料油；天然气空调系统；天然气燃料电池；天然气合成油及化学品等。只有加大天然气的使用领域，充分利用天然气的输气设备，才能使设备使用率达到最高，才能减少单位成本，提高效益。^[11]

　　(4)提高天然气输气管网优化技术。

　　借助先进的技术手段对天然气销售企业的输气流程和管理方式等方面进行功能再造，可以有效的降低成本。

　　加之，我国天然气事业正在蓬勃发展，规划了一系列纵横东西南北的输气大干线，输配气管网规模日益扩大，所以，提高输气管网优化技术显得更加重要。

　　对干线输气管线、树枝状输气管线、城市配气管网，在确定管线规划布局以及工艺参数设计方面分别作了研究，编制相关软件。针对管网系统运行管理建立SCADA监测控制及数据采集系统。现阶段开始重视对可靠性的研究，进行管道使用寿命的预测、管道事故概率的统计、管线系统风险评估等。国内一些城市及天然气公司正开发利用GIS地理信息系统，建立输配气管网地理信息系统，使管网设计、运行控制、事故预测等均可在管网地理信息系统基础上进行，得到提高效率、改善性能的良好效果。

　　总之，加大输气管网优化技术的研发，不仅可以促进天然气的输送销售，而且确保了输送安全，降低了不必要的损失，减少了成本。^[12]

　　(5)通过学习——经验降低成本。

　　根据学习——经验曲线，通过学习可以提高作业效率从而降低成本。学习通常表现为逐步的改善作业效率，而非突然的重大突破。而推动学习发展的主要因素是企业从建立到某一时点的累计产量。累计产量随时间推移而不断增长，促进了学习和经验的积累。

　　学习的作用在不同的情况下又是不同的。因而企业的学习策略也不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次对于价格敏感性较强的行业，学习的作用更为显著。这些行业价格的降低会带来需求的大量增加。企业可能选择加大产量促进学习的提高，从而降低成本。但应注意的是它需要企业努力改善自身的生产经营才能达到。

　　2.加强执行性成本动因的控制在进行完结构性成本动因分析的基础上，所要做的就是针对企业成本管理业绩目标的强化，即对各项执行性成本动因进行强化。为了取得成本优势，天然气销售企业可以从以下几方面入手：

　　(1)扩大全员参与，综合控制成本。

　　目前，天然气销售企业的成本管理只是限于财务部门和管理层一定程度上的参与，并未涉及到全体员工的参与，这对企业的成本管理是十分不利的。天然气销售企业应实行柔性的管理制度，提高员工对企业的向心力，增强其责任感，激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，进行企业内部成本的挖潜旧1。

　　按照西方心理学家马斯洛(A Maslow)提出的人类基本需求层次理论，引入内外在约束与激励机制，注重人的最高层次需求。加强天然气生产成本的责任控制建设，实行全员成本责任考核；统一成本考核政策，实行多种形式的激励，充分调动降低成本的积极性，形成内外激励和压力、紧迫、风险等约束，同时，抓住责任、预算、法律、道德4个约束，全面加强员工的凝聚力，使全体员工参与到企业成本控制的工作中来。

　　(2)进一步加大全面质量管理。

　　全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。天然气资源作为一种能源，具有易燃、易爆等特点，所以天然气资源的质量保证和管道安全是极其重要的，其关系到人们的生命安危。在天然气销售企业纷纷采取成本控制降低成本策略的同时，我们更要加强全面质量管理，不仅对天然气资源本身的加工质量进行保证，而且对天然气输送过程中所用的管道，压缩装置以及加气站设备等都要保证质量最优。只有真正做到质量最优的前提下成本最低，天然气销售企业才能获得长期的竞争优势，我国的天然气企业才能获得国际竞争力。

　　(3)增加天然气销售企业的内外部联系。

　　天然气销售企业各种价值活动的联系包括企业内部的联系和企业与上游供应商、下游客户之间的联系。掌控好产、运、销、用四个环节的衔接和平衡，是降低成本的又一有效途径。

　　天然气销售企业内部联系主要包括管道建设与维修维护的联系、品质控制和售后服务的联系等。针对相互联系的活动，企业采用协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。天然气销售企业通过改善企业内部各部门、各作业岗位之间的关系，加强活动间的沟通和配合，使信息充分流通，提高整体作业效率，减少中间成本的消耗和重复工作的浪费。

　　而天然气销售企业的外部联系主要反映的是与供应商和下游用气客户之间的相互依存关系。与上游供应商保持良好的关系，加强与油田计划部门、生产部门的沟通和联系，可以及时获得天然气资源，减少库存的缺失成本，大量的交易费用和管理费用等。

　　天然气销售企业的下游主要是天然气的使用客户。天然气销售企业要加强市场调研，摸清下游用气脉络，认真分析销售计划的完成情况。同时，密切与下游各用户的关系，尽可能降低销售成本。如，华北天然气销售公司曾多次深入北京、天津等地的重点用户，收集用户的用气资料，研究和叠加华北地区用气规律，形成用户动态档案，指导销售运行。又如，道达尔公司在拥有天然气和液化天然气市场的领先地位的同时，通过收购和加强在电力和天然气管网方面的实力，发展天然气业务，并使其向电力业务延伸，实现天然气上下游一体化的发展战略。

　　(4)充分利用天然气销售设备能力。

　　随着天然气产业的发展，天然气输气管网、LNG和CNG项目的大量投产，天然气销售企业的投资成本大幅增加，在此条件下，我们必须充分利用各个投资项目的设备能力，使其运作效率达到最优。只有这样，天然气销售企业的单位成本才能得以降低。

　　3.塑造战略成本动因观念，形成战略成本管理文化一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。要使“降低成本’’成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。众所周知的“邯钢模式"或称“邯钢经验一一段时间曾广为推行，很重要的一点是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度看，国内相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业战略成本文

　　4.大力培养优秀的成本管理人才。

　　天然气销售企业要有效的运用战略成本动因，来真正降低成本费用，就必须加大优秀管理人才的培养。一方面，积极从外界吸引懂财务、懂管理的全方面的人才；另一方面，要加大对已有员工的培训，使每一个员工，尤其是财务人员，要做到及时了解熟悉现代管理知识，及时掌握新的财务管理方法，从而有效地开展成本管理工作。

　　天然气销售企业要树立人才战略观念，提高企业员工的整体素质，从现场的管道维修工人，到高层次的管理人员，都应该定期进行培训学习，使员工了解整个企业的主要任务和目标。这将有利于天然气销售企业综合成本的有效控制。