岗位管理

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岗位管理(Position Management)

　　岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。

　　一般岗位管理可分为职类、职群、职种、职层、职等、职级、职衔、职位等。

　　岗位管理就是为员工成长舞台的设计和管理，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三方面内容。岗位管理使员工明确工作职责，实现和企业同步成长：岗位管理为绩效考评提供科学的依据 岗位管理为薪酬管理方案的设计提供了依据；岗位管理有着清晰的流程，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三个环节。

　　一、岗位设计

　　确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。

　　1.岗位设置

　　岗位管理首要的工作是岗位设置，它是设置岗位并赋予各个岗位特定功能的过程。岗位设置须以管理科学的原理、所在行业和企业本身的特点、生产流程的特点以及职能部门的职能为依据，它体现企业的经营管理理念和整体管理水平，反映企业或部门机构的人员素质和生产技术水平等。

　　岗位设置的原则：因事设岗是岗位设置的基本原则。具体体现在以下方面

　　(1)最低数量原则。岗位设置的数量方面要符合最低数量原则， 即以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的任务。为了追求效益最大化，其岗位数量应限制在有效地完成任务所需岗位的最低数。一般来说，企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就应该设多少岗位，需要什么样的岗位就设什么样的岗位。

　　(2)目标一任务原则。岗位设置必须以企业的战略目标和任务为主要依据。岗位设置是为企业目标服务的， 它是完成生产经营任务的手段。因此， 岗位设置应根据企业的目标、任务等的需要来进行，既要保证组织所必需的功能，又要保证组织的高效与灵活。

　　(3)责权相等原则。有权无责，必滥用职权：有责无权，必难尽其责。整个组织中的每一个岗位的责权是对等的，必须严格保障组织中的每一个岗位拥有的权力与其承担的责任相称，责权相等是发挥组织成员能力与积极性的必要条件。

　　(4)有效配合原则。所有岗位要在组织中发挥积极作用，每一个岗位与上下左右岗位之间要实现有效配合，以保证组织目标的实现。岗位的能级之间、层次之间都要相互协调、组成一个有机的系统，发挥出整体大于部分的功能。

　　2.岗位填充

　　设置岗位后，还只是搭起了～ 个框架，还需要规范性地填充人员到相应的岗位上去，只有这样，才能使岗位发挥应有的作用和功畿。

　　在填充人员到岗位时，必须遵守双向选择和公平公正原则，选择那些有能力又有兴趣到本岗位任职的合适的人员，力争做到人尽其材、用其所长和职得其人，达到组织整体效益的最优化。在充填人员到岗位时，还必须遵循招聘的流程，采取科学的招聘方法，运用先进的选拔技术。要采取内部招聘和外部招聘的方法，主要的有：发布广告法、社会性公开招聘、借助中介法、主管推荐法、档案法等运用心理测验、评价中心等先进的技术。

　　3.岗位优化

　　经过考核，将会发现岗位设置是否科学、是否协调的问题或岗位人员称职与否的问题。对于不能发挥作用或作用发挥不到位的岗位，必须进行调整和优化，如对于性质相同的重复岗位要进行合并，对于遗漏的岗位要重新增设，对于含糊不清的岗位要重新界定和确定其职责和权力。优化岗位还包括理清岗位与岗位之间的关系，以保证统一领导、分工协作和分级管理。在调整和优化中，也包括对现任岗位人员的优化，如对于能力远远超过岗位要求的人员，要采取晋升、调整岗位工作内容等方法，达到人与岗位的匹配：对于不能胜任岗位的人员，要采取培训提高、调整岗位、调整岗位工作内容等方法，达到人与岗位的匹配。

　　二、岗位分析

　　规范性实施岗位管理，其目的是通过科学有效地利用好和管好各个岗位，使岗位功能得以有效地发挥， 以保证各部门职能或机构职能的实现，最终保证企业目标的实现。企业进行岗位分析的核心是建立关键岗位的岗位说明书，关键岗位的确定标准是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对企业的绩效产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其他岗位替代，或是专业性较强、责任重大、技能要求高、难以招募到合适人才的岗位。

　　岗位说明书内容有：岗位的基本情况，岗位设置的目的， 岗位职责和任职资格条件四项内容。其中，岗位职责是岗位说明书的重点。

　　三、岗位评价

　　在企业的薪酬结构中，职位薪酬是基础薪酬，合理的职位薪酬应体现不同职位的价值，即不同职位对企业的贡献度。岗位评价正是通过～ 种比较科学的方法评估出企业中各个岗位的相对价值，再根据人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，从而决定该岗位的薪酬等级和薪酬水平。在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特别注意：企业进行岗位评价的核心是实施标杆岗位的岗位价值评估：要征得管理层，特别是第一领导者的重视，这是岗位评价成功的必要条件：选择包括公司各层级员工的专家组：针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性，有助于真实地判断岗位的价值，也有助于统一专家组的评价结果：要严格控制岗位评价环境的设计和过程，保证评价结果的权威感。

　　构建人力资源管理体系的逻辑顺序依次是岗位分析――撰写岗位说明书――设计绩效管理体系――设计薪酬管理体系。是否拥有成文的岗位说明书及岗位说明书的应用情况是判断一个企业人力资源管理水平的重要依据。岗位分析产生的重要成果――岗位说明书是绩效计划的基础性文件。通常员工的绩效目标就是基于岗位说明书对企业的战略目标进行层层分解得到的。岗位说明书是进行岗位价值评估的基础，而通过岗位价值评估确定的岗位工资等级是薪酬设计的基础。绩效考核结果是确定岗位绩效工资系数的依据，是实现岗位薪酬与岗位绩效挂钩的重要纽带。

　　岗位管理主要包括岗位分析、岗位设置、岗位说明书撰写等工作。岗位说明书是绩效管理的基础性文件，两者存在紧密的衔接关系：一是岗位说明书清晰的界定了与岗位相匹配的责、权、利，成为直线经理与岗位任职人之间的工作协议，既约束了员工的行为，又规范了直线经理的管理尺度，消除推诿、扯皮之类的不良现象，尽可能调动岗位任职人的积极性；二是岗位说明书清晰的界定了岗位的工作职责和任职资格，为直线经理与岗位任职人共同制订绩效目标、绩效考核指标和绩效改进计划提供了信息来源；三是岗位说明书对岗位及岗位任职人做出了明确的要求，这为直线经理客观评价岗位任职人的绩效表现提供了参考依据；四是岗位任职人的绩效评估结果是影响岗位任职人职位晋升与否的重要因素，而且最有说服力的因素。

　　基于岗位的薪酬结构通常包括岗位固定工资和岗位浮动工资。岗位固定工资取决于岗位价值，即岗位在岗位簇中的地位，岗位价值需要根据岗位说明书进行科学系统的评估，并以岗位职级的形式进行区分。岗位浮动工资的基准也是根据岗位价值评估确定的职级而定的。这就在岗位管理与薪酬管理之间建立了密切的联系。

　　岗位固定工资和岗位绩效工资基准都反映薪酬的内部公平性问题。中国文化讲究“不患寡，而患不均”。在全社会都提倡构建和谐社会和和谐组织的大环境下，为岗位进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，管理者应该对岗位的价值进行科学的评价，从而确定岗位固定薪酬和岗位浮动薪酬基准。

　　1、对于降低离职率

　　①员工明确了解本岗位职责及他部门(岗位)职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。(角色感)

　　②员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。(目标感)

　　③技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。(成就感)

　　2、对于招聘

　　①对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不胜任人员。

　　②对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。

　　③在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引。

　　 3、对于业务流程

　　①能更明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链。

　　②在梳理岗位、明确职责的过程中，能不断发现现有问题，改善业务流程中的不合理点。

　　③规范了岗位的新增和删减，避免了管理中的随意性，也从而避免了在此过程中造成的职责重叠和职责疏漏。

　　 4、对于人才储备

　　①部门可以据此对现有人员的任职资格进行盘点，系统地、有计划地展开补足性教育，

　　②部门可根据较高阶岗位的职责和资格需求，有计划地在部门内部培养后备人才。

　　5、对于考核和薪酬

　　①可基于岗位职责展开业绩考核。

　　②可基于任职资格展开能力评估。

　　③可基于岗位价值评估结果建立岗位工资体系。 　　

　　按需设岗，因事设职。从适应企业发展战略需要出发，参照同行业先进标准，总结以往设岗经验，科学分析单位性质、规模、工作量和管理幅度，合理确定管理职数、岗位，明确岗位职责，做到有事有岗有责。保证重点。兼顾一般。压缩管理层。突出核心层，优化辅助层，精简服务层，突出向核心、主营业务倾斜，向一线和外闯市场单位倾斜，并综合考虑单位发展，使生产、行政、技术、党群管理岗位形成合理配置。

　　优化合理，精简效能。以工作效率为前提，保证每个岗位满负荷工作，发挥岗位的最佳效能。能以少量岗位满足需要者，不多设岗位，不交叉设岗和重复设岗。根据实际工作需要进行优化调整，达到岗位职责明确，各岗位协调、规范、有序，发挥最佳的整体效益。

　　动态管理，优化人力资源配置。立足于现有人力资源，实行岗位动态管理，优化人力资源配置。突出品德、知识、能力、业绩等要素，结合目标管理责任制考评，制定不同层级、不同岗位考核标准，完善、规范和落实岗位考核制度，实行“庸者下、能者上”的激励机制，把过去的“伯乐相马”转变为赛场赛马、个人志向、群众认可、组织考察的充满生机与活力的用人机制。

　　突出业务流程再造和职能分析。坚持以生产经营主体和市场开拓主体为中心，优化关键流程，实现以市场为导向的资源配置和纵短横宽、扁平柔性化管理，职能管理部门由任务导向型管理向服务导向型流程管理转变，缩短管理链条，提高办事效率。进行职能“唯一性”划分和重新梳理，提出管理职能上移、下沉和横向调整的意见和建议，消除上下交叉、重叠多头部分，使各项管理职责做到“上面有则下面无，上面无则下面有”。体现合理性、完整性和有效性。合理性在于适应发展战略需要，符合成本效益原则，没有重复冗余等现象。完整性在于要覆盖所有的业务流程和职能，防止空白、遗漏，不留死角。有效性在于既适合自身的现实特点和发展要求，又适应外部环境，能够发挥各层次各部门的整合作用，维护组织架构在一定时期内不作出过大的改变。

　　我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致.但管理规范化水平有待进一步提高。在调查的l883家企业中.92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位规范化管理的重要性.其中，51.8%的企业做过岗位分析.41.4%的企业正在做或准备做岗位分析。这表明.我国企业通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度的一致性。但仅有51.8%的企业做过岗位分析.企业岗位管理规范化水平仍比较低。绝大数企业进行过组织结构调整和人员调整.且主要以小范围的局部调整为主。调查显示，在进行岗位分析前，81.7%的企业对自身组织结构都进行了调整.其中.进行局部调整的企业占60.4%，调整较大的企业占21.3%.没进行调整的企业仅占l8.3%。有76.3%的企业通过岗位分析对人员进行了调整，其中，人员调整大的企业仅占l0.1%：人员局部调整的企业占66.3%：另有23.7%的企业没有进行人员调整。这表明.大多数企业在岗位分析之后进行了人员调整.但调整幅度主要以小范围局部调整为主企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应用于考核的占36.2% 、招聘的占34.3% 、薪酬设计的占33.3% 、人员岗位调整的占31.5% ；而应用于培训和职业生涯规划的仅占23.1%和l0.9%，比例较低企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度一致。87%的企来认为岗位分析对企业人力资源管理T作发挥了比较大的作用.其中.9.4%的企业认为作用非常大.31.7%的企业认为作用很大.46I3%的企业认为作用较大。另有l0.1%的企业认为有一点作用.仅2I2%的企业认为没有发挥作用。

　　西部地区企业岗位管理水平规范化明显低于东中部地区企业。东北部地区做过岗位分析的企业比例最高.为59.1%；中部其次，为51.5% ：西部较低，为47%。

　　西部地区企业组织结构调整幅度和人员调整幅度最大。西部地区企业组织结构调整大的比例最高.为31.8%：东部地区其次，为20.7% ；中部地区最低，为l5.1%。从企业人员调整情况看.西部地区企业人员调整幅度最大.人员调整大的企业占l5%：而东部地区企业进行人员调整的比例最小.有25.6%的企业没有进行人员调整。企业组织结构和人员调整幅度大.反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。

　　不同地区企业岗位分析结果应用稍有差别。东部地区企业岗位分析结果主要应用领域是考核、招聘、薪酬设计.中部地区企业主要应用于考核、薪酬设计、人员岗位调整，西部地区企业主要应用于考核、人员调整、招聘。东中部地区企业越来越认识到薪酬设计对提升人力资源管理水平的重要性.并逐渐将岗位分析的结果应用于薪酬设计领域。

　　集体企业正规化管理意识两极分化，私营企业管理正规化水平较低。从企业性质来看.国有企业、非国有股份公司及外资企业“做过”、“正在做或准备做”、“不打算做”岗位分析的比例差别不大；集体企业中，做过岗位分析的企业占60.7% .为最高.但也有l4I3%的企业不打算作岗位分析.这表明集体企业管理意识两极分化：私营企业中.做过岗位分析的企业占47.1%.低于其他企业，这表明.私营企业还不太重视管理正规化。

　　集体企业组织结构和人员调整的比例和幅度最大.外资、港澳台企业和非国有股份及有限责任公司进行调整的比例和幅度相对较小。94.1%的集体企业进行了调整.其中进行较大调整的占29.4%，进行局部调整的占64.7% 外资、港澳台企业和非国有股份及有限责任公司进行调整的比例和幅度相对较小.有超过20%的企业基本没有进行组织结构的调整。从人员调整的情况看，集体企业人员调整的幅度和调整比例最大.人员调整大的企业占17.6%：非国有股份和有限责任公司的调整幅度最小.仅有5%的企业进行了较大幅度的调整；外资、港澳台资企业调整比例最小.31.6%没有进行人员调整。不同性质企业岗位分析结果应用领域稍有差别。国有企业和国有控股企业的岗位分析结果主要应用于考核和薪酬设计：集体企业主要应用于薪酬设计和考核；外资、港澳台资企业、私营企业和非国有股份及有限责任公司主要应用于招聘和考核。这表明，国有和集体企业越来越认识到薪酬设计在人力资源管理中的重要作用.过去平均主义的分配方式已经明显不适应现代企业管理的需要，并根据岗位分析和评价的结果逐渐拉开收入差距。

　　上市企业管理规范化水平明显高于非上市企业。境内外都上市的企业岗位管理规范化程度最高.做过岗位分析的比例高达72.5%：非上市的企业岗位管理规范化程度最低.做过岗位分析的比例仅为47.3% ：境内上市、境外上市或拟上市企业做过岗位分析的比例差别不大。

　　拟上市企业的组织结构调整幅度最大.企业上市有利于促进管理水平提升。拟上市的企业组织结构调整大的占28.9%：境内外都上市的企业100%都进行了组织结构调整

　　上市企业更注重把岗位分析的结果应用于薪酬设计。境内外都上市的企业岗位分析结果主要应用于薪酬设计和考核：没有上市的企业、拟上市企业主要应用于考核和招聘。这表明，上市企业更注重把岗位分析的结果应用于薪酬设计来提升人力资源的管理水平。

　　上市企业更加认同岗位分析对企业人力资源管理的作用和地位。上市企业认为通过岗位分析对公司人力资源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占54%：非上市企业认为通过岗位分析对公司人力资源管理的作用“非常大”和“很大”的比例不到40%，低于上市企业。

　　企业资产规模越大.企业岗位管理规范化程度越高。企业资产额3000万元以下的企业、3oo0万元至1.5亿元的企业、1.5亿元至3亿元、3亿元以上的企业做过岗位分析的比例分别为：42%、52.2%、52.8% 、58.9%。从企业的销售额来看.也有类似规律。这表明.企业的规模越大，管理的层级越多、管理的复杂程度越大.越需要通过岗位规范化管理提升企业的人力资源管理水平。

　　企业规模越大，组织结构调整的比例越大。资产额3亿元以上的企业组织结构调整幅度最大，28.1%的企业组织结构调整大：资产额30HD0万元以下的企业组织结构调整幅度最低，只有16.1%的企业进行了组织结构的大调整。从企业销售额看，也有类似的规律，即销售客越大，调整幅度越大。企业规模越大.薪酬没计受岗位分析的结果的影响越高。资产额3亿元以上的企业岗位分析结果主要应用于考核、薪酬设计和招聘；资产额1.5亿至3亿元企业主要应用于考核、招聘和薪酬设计：资产额3000万元至1.5亿元的企业主要应用于考核、招聘和薪酬设计；资产额3000万元以下的企业主要应用于考核、招聘和人员岗位调整。企业规模越大.越认同岗位分析对企业人力资源管理的作用。资产规模3亿元以上的企业认为通过岗位分析对公司人力资源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占45.3%；资产规模1.5亿元至3亿元企业的比例占39.1%：资产规模3000万元至1.5亿元的企业占38%，资产规模30HD0万元以下企业的比例占37.8%。

　　采掘业企业做过岗位分析的为79.2% .高于其他行业：其次是公用事业类企业.占6l% ：金融保险和建筑业企业做过岗位分析的比例较低，分别为47.9%和48.7%。

　　从组织结构调整情况看.农林牧渔业企业调整比例最大.95%的企业都进行了组织结构调整：批发零售餐饮业企业的调整幅度最大.进行组织结构大幅调整的占46.7%：采掘业企业调整幅度最小， 调整大的企业所占比例仅5% 。

　　从人员调整看，采掘业企业调整比例和幅度最大，所有受调查的企业都进行了人员调整，且绝大部分企业以较大范围的人员调整为主，人员调整大的企业占89.5%。通讯与信息技术(I 业及制造业企业调整幅度最小，进行较大范围人员调整的企业不到8%。交通运输、仓储和邮政业企业调整比例最小，进行人员调整的比例为67.6% ，低于其他行业的企业。

　　从岗位分析结果应用看.农林牧渔业、制造业、批发零售餐饮业、房地产业、金融保险业岗位分析的结果主要应用于考核和招聘：采掘业企业主要应用于薪酬设计，公用事业企业主要应用于人员调整和考核：建筑业、交通运输业、仓储和邮政业主要应用考核和薪酬设计：通迅与信息技术(IT)业、社会服务业主要应用于招聘和人员岗位调整。从对岗位分析的认知度看，农林牧渔业、采掘业、制造业等生产型企业对岗位分析的认知度更高一些；而通讯与信息技术(IT)业、金融保险业、批发零售餐饮业等服务型企业对岗位分析的认知度较高，相当一部分企业认为通过岗位分析对公司人力资源管理的作用较小或没有作用。