主管

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主管(Charge / Director / Superintend)

目录

什么是主管

  主管是指对某一方面管理负主要责任的人员。如财务主管、人事主管等。可以说,主管也是管理者领导者

主管职能的特征

  1、主管的决策职能与执行职能

  (1)主管的决策职能

  决策职能在主管的职能中处于第二位

  主管应参与组织战略决策,但在决策主体中居于次要位置

  主管在决策活动中主要是负责SBU的子战略决策和部门的战术决策

  (2)主管的执行职能

  主管的执行职能是第一位的

  主管对所负责的部门工作的任务和绩效承担责任

  主管对组织的责任:组织使命和目标的承诺、组织制度和程序的执行

  主管对上级的责任:接受任务、接受检查、汇报工作

  主管对下属的责任:任务分配授权指导、监督检查、考核奖惩、培训发展

  处理好舵手与水手的关系和角色转换是主管必须高度重视的问题

  2、主管的管理职能与业务(技术)职能

  (1)主管的管理职能

  主管的管理职能是对主管第一位的要求。

  主管的主要工作,是通过计划、组织、指挥、协调控制等手段,组织责任范围内的人员和资源,完成部门工作任务从而实现组织目标

  作为管理者,主管主要是“通过他人完成任务”。

  (2)主管的业务(技术)职能

  主管的业务(技术)职能是合格主管必不可少的工作。

  对业务(技术)职能的熟悉是主管胜任工作的前提

  对业务(技术)职能的熟悉是业务(技术)人才晋升为主管的重要原因

  在规模不大的部门中,承担一定的业务(技术)工作是充分利用人力资源的有效途径

  主管从事业务(技术)对下属的表率、激励作用和沟通效应

  3、主管的“管事”与“管人”

  (1)“管事”与“管人”是主管工作的两个基本内容

  (2)“管事”与“管人”的关系

  通过“管人”实现“管事”

  通过“管事”落实“管人”

  4、主管的主管职能与协作职能

  任何组织中都存在未被利用的资源(至少是未被充分利用)

  资源不足经常是困扰企业发展的限制性因素

  但是,任何组织中都存在未被真正利用的资源

  资源不足与资源浪费的现象同时并存

主管的绩效管理

  一般主管的绩效管理

  主管的绩效管理应该抓重要的指标评估。国碁在给主管做绩效评估时,我让人力资源部门了解,这个主管帮自己的部门建立、维护或者改善了多少流程?有没有让公司的效益增加?他带领的团队运作是否更顺畅?建立流程、培养人才、留住人才,是对主管评估的重要指标。

  有些主管怕后浪推前浪,不敢放手去培养部属。用相应的绩效管理方法就可以解决这个问题。如果主管没有培养接班人,当这个主管有升迁机会时,公司需要把他从部门调开,但如果这个部门就无人接班,无法正常运作,那原来的部门主管取消升迁,永远局限在这个部门。所以对主管来说,不培养接班人只有坏处。如果主管培养了接班人,他走后部门还是顺利运作,才有机会升上去。这就用制度保证了部门培养人才。

  主管在企业文化建设方面也会有绩效考核。主管要让整个团队运作和谐,保持高效率。另外,发展组织也是主管要接受考核的绩效指标

  国碁的主管除了一般的评估主管的绩效之外,我特别要给他们加上这四个评估,即:流程的改善;培养人才;塑造文化;发展组织。

  生产力是由知识技能态度、情景、资源相乘的效果来表现的。教育训练能增进知识、技能、态度,提高生产力,就必须投资教育训练。老板如果认同这个公式,而且懂得,那他应该不会吝啬投资教育训练。另外,人有无限的潜能,人可以从工友通过教育训练,变成总经理董事长。人的弹性是很高的,如果给他教育训练,他就有能力提高他的生产力,教育训练应该是很好的一个投资

  所以主管的责任,还应该包括教育训练。企业在做年度预算的时候,每个有制度的公司,一定要去申请教育训练的费用,每个部门主管自己要知道怎么培养人才,要有哪些专业训练或是管理能力训练。主管要去拟定教育训练的计划,提出这个费用,教育训练单位只是帮他去处理训练的时间,找讲师,责任还是要各部门的主管自己来担。现在有些教育训练评估好像就是评训练单位,这是不对的。这些是主管的责任。

  主管的天职跟五大法门也是可以做结合的,建立流程要靠知识管理,培养人才要靠教育训练,塑造文化从品质管理入手。我们在做服务流程时常存在一个盲点,尤其是官僚组织,流程的设计都是为了做事情的人方便,不是为了顾客方便,事实上要先从顾客的角度来考虑组织流程。所以,可以用服务管理的概念去发展组织。

  高级主管的绩效管理

  高级主管有决策的角色、人际关系的角色、信息的角色。决策的角色是创业者、资源分配者、危机处理者;人际关系角色是中心领导者、率先联络官;信息角色则是监视者、传播者。我要强调的是信息角色。什么是监视者?举个例子,上世纪90年代,IBMCEO坐在豪华的办公室,看的报告都是二手、三手、甚至四手的,传到他手上的资源都是失真的,以至于CEO不了解市场情况。所以高级主管要有办法收集到一手的资料,通过所谓的网络,或者关系网络,拿到第一手的资料,才能够了解市场的动向,了解公司整个运作情况,而不要被摘要的报告蒙蔽掉。

  第二个是传播者的角色,在高位的人,得到消息的来源都很重要,不能以这个资讯自重:我知道一些重要的消息,我就比你高端。应该把这个资讯传给某个部属,你知道他在做这方面的决策,把这个消息给他,他做的决策会对公司更有用。资讯的角色要有这种心态:能够拿到第一手的资料;把重要的信息给重要的部属,帮助他做更好的决策。

  现在在讲学习型组织向教导型组织发展领导人必须有可传授的观点,这个概念就说领导者要去做教导者,把经验要传承下去。就像有的公司采取所谓的失足制。有些公司,新进员工来后就把他丢一旁,新进员工很容易试用期就跑掉了。而有的公司新进员工进来,一定派一个师傅带领他,这样就能让他顺利进入职场,还培养了团队感情。所以说,应该从学习型组织转变成教导型的组织。

  对高级主管来说,伦理道德也很重要。不只是能够提出愿景、策略营运、人才管理财务管理等。从这个角度看,一个成功的组织应该是一个教导学习型的组织,有一个赏识激励型的领导。主管在管理中责备有时候会起反效果,如何针对问题,讨论怎么去解决怎么去分配工作,这个部属如果有责任感、荣誉心的话,就会把问题解决,然后回来再去检讨。所以当主管要有一个心态,就是先解决问题,然后再检讨责任。高级主管要做赏识激励型的领导。

  对知识经济领域的企业,我认为高级主管要网络化和电子化,人才要顾问化,公司的每个人都要变成某一方面职能的专家。另外文化易经化,因为随时都在变,唯一不变的就是变,整个未来尤其是变的,不去管理未来,未来会找麻烦,所谓管理未来就是说要做一些未来的目标、策略的规划。不投资这些时间去做未来的策略规划,等到未来到的时候,就会出问题。业务公司能掌握的资源有限,还是要靠外面培养的专家,必要的时候来帮助公司解决这些问题。

  为什么公司不能掌握所有的资源?IBM在上世纪80年代市场占有率90%以上,如果能够随着市场的变化掌握所有的资源,做微型电脑的也不可能出现了。所以一家公司是没办法掌握那么大的资源的,因为他有惯性。

  当知识经济型企业的主管,就是要善用网络跟自身的技术,自己要成为一个专家,然后再求深度、广度。一个实质性的人才,先有专业的深度。要当主管的话,就要有职能的广度。要变成实质型的人才,就要主张变化,有改变才有问题,主管就要去面对这些问题,帮助必要的时候去找到这些资源。

  我们要做一个经理,首先应该做流程的主人,去设计流程。就像我刚刚讲的,建立流程后,主管还要教导,部属怎么去应用这个流程,然后维护这个流程,做这个流程的主人。

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