智囊集團

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智囊集團（Think tank）

　　智囊集團又稱頭腦企業、智囊團或思想庫、思想庫、智囊機構、顧問班子。是指專門從事開發性研究的咨詢研究機構。它將各學科的專家學者聚集起來，運用他們的智慧和才能，為社會經濟等領域的發展提供滿意方案或優化方案，是現代領導管理體制中的一個不可缺少的重要組成部分。其主要任務是提供咨詢，為決策者獻計獻策、判斷運籌，提出各種設計；反饋信息，對實施方案追蹤調查研究，把運行結果反饋到決策者那裡，便於糾偏；進行診斷，根據現狀研究產生問題的原因，尋找解決問題的癥結；預測未來，從不同的角度運用各種方法，提出各種預測方案供決策者選用。

　　智囊,是現時流行的說法,歷史上曾有過多種叫法,如門客、軍師、謀士、參謀、顧問等等,智囊在古代軍事及其他政治活動中起著十分重要的作用.如史書、兵書中有記載的孫武為吳王闔閭獻謀、吳起為魏文侯獻謀、孫臏為齊威王獻謀,這裡孫武、吳起、孫臏都是謀士,他們在為各自的國君在治邦立業中作出了不可磨滅的貢獻.

在現代管理中,隨著科學技術的迅猛發展和全球化的巨大挑戰,世界範圍內的競爭愈演愈烈,智囊就更為人們所重視了,並形成了智囊組織、智囊系統,作為一個群體的組織來為企業、為社會服務,這也就是所謂的智囊團問題.

　　“三個臭皮匠——頂個諸葛亮”，由此可見，“智囊團”的力量不可忽視。在現代社會，“智囊團”又稱智庫、思想庫、智囊機構、顧問班子，是一種特殊生產知識和思想的組織。

　　美國鋼鐵公司創始人卡內基曾說過“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，只要留下我的成員，4年後我仍將是一個鋼鐵大王。”喜歡與別人共同創造財富、分享財富的卡內基可以說是智囊團這一原則的倡導者。

　　看看南遷的候鳥，它們以“Ｖ”字形飛行，是為了利用群體的力量，減少飛行時因氣流造成的阻力。領頭雁受到的阻力最大，所以它們輪流領航。據物理學家研究，集體飛行的路程要比單獨飛行遠72%以上。一個企業，如同一個雁陣，領航的是其精英，它就是企業中的智囊團。

　　智囊團是由兩個及兩個以上的人組成，以和諧的姿態與積極向上的精神，為了共同的目標而努力協作的團體。

　　美國鋼鐵公司創始人卡內基，就是一名出色的“領頭雁”。他所擁有的巨額財富，就是集體智慧的結晶。他並不是一個獨斷專行的財閥，他喜歡與別人共同創造財富、分享財富。可以說，他是智囊團這一原則的倡導者。

　　卡內基原本是一個名不見經傳、對鋼鐵知識知之甚少的小工。他成功的奧秘在於善於利用人才技術的優勢，並且把他們集中到自己麾下。於是，他四處網羅人才，同50多名專家組成智囊團。他們為他出謀劃策，解決生產經營中的若幹疑難問題。正是這股巨大力量的融合，才產生了美國曆史上一個鋼鐵托拉斯。

　　重視人才、知人善任是卡內基成功的第一要訣。卡內基說：“我的工作就是激發他們的信心，提供最佳服務的願望。”他把人才視為企業最寶貴的財富：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，只要留下我的成員，4年後我仍將是一個鋼鐵大王。”

　　在卡內基的智囊團中，各方面專家組成一個合理的智能機構，能針對任何重大問題及時提供切實可行的解決方法，從而推動事業的持續發展。

　　卡內基以自己的人格魅力、堅毅品格和明確的奮鬥目標，激勵每一個成員。他瞭解智囊團的每個成員，並與他們坦誠相見，推心置腹，公正待人，給他們應有的利益和應酬，從而產生了巨大的向心力和凝聚力。他的公司不斷擴大，一躍成為美國資產最多、力量雄厚、擁有25萬員工的超級鋼鐵企業。

　　卡內基去世後，人們在他的墓碑上鐫刻道：這裡安葬著一個人，他最擅長的能力是把那些強過自己的人組織到他管理的機構中。

　　這不僅是對卡內基的一生中肯的評價和推崇，也給世人以深遠的影響和啟迪。微軟公司、西門子、諾基亞、海爾集團……所有傲視群雄的實業巨頭，無不有一個智囊團在為其運籌帷幄，從而決勝千里。

　　1982年，比爾·蓋茨登上了美國《金錢》雜誌的封面。雜誌這樣評價道：“你可以喜歡他，也可以憎恨他，但你不可以忽視他。”的確，這個象徵高科技精英的符號人物已經並繼續主導著一個嶄新的時代。

　　如今，已經沒有人可以否認蓋茨與微軟的成功，優秀的人才無疑是蓋茨能夠迅速稱霸軟體市場的法寶。在一次接受記者的提問中，比爾·蓋茨做出了回答：是微軟公司的智囊深度，是微軟的人才優勢撐起了一個時代。

　　蓋茨的回答說明瞭一個真理。他總是衷情於智囊工程師而不是市場經理或者其它總裁，智囊團才是幫助他設計公司對策和產品的真正行家。從微軟的最初發展階段，蓋茨就意識到了一點，當時他就採納了查爾斯·西蒙尼，一名施樂電腦專家的建議來幫助他發展一個文字處理系統。而這名專家如今已經成為了智囊團的成員之一。從1981年離開施樂公司，西蒙尼在接下來的10年中一直致力於微軟的應用軟體開發，Multiplan、Word、Excel等都是在他的指導下開發成功的，他被譽為“微軟首席程式大師”。

　　目前微軟的智囊團是一個新老混合的團體。成員包括公司的最高層領導、高級開發員和程式經理，核心大約由10來個人組成，他們管理關鍵產品領域和負責公司新的舉措，組織非正式的監督組來評估每個人的工作。

　　除此之外，也有許多在各個項目工作的高級技術人員，組成了智囊團的外圍；一些人還是公司的元老，從微軟建立之初便一直在這兒工作，然而越來越多的成員來自對手公司或者是個人電腦領域之外新技術方面的專家。這些主導微軟操作系統和網際網路發展戰略的專家，曾幫助蓋茨，把微軟的事業推到巔峰。雖然他們當中，有些人目前已經離開了微軟。

　　現任總裁史蒂夫·鮑爾默在20世紀80年代中期WINDOWS項目遲遲無法完成，成為一堆無法收拾的爛攤子時，他挺身而出，承擔了開發責任併成功地將其推向市場。師從於諾貝爾獎獲得者斯蒂芬·霍金的副總裁內森·梅爾沃德是普林斯頓大學的物理學博士，微軟面對瞬息萬變的技術市場和撲朔迷離的未來走向時，提供戰略的思想庫。他是指引微軟走向未來的舵手。進入微軟後，為幫助蓋茨擺脫繁重的官僚式的組織管理包袱，他把IBM的四項基本準則引入微軟，從而對微軟實行戰略轉折，使競爭網際網路在管理方面的配套改革起了關鍵性的作用。

　　保羅·富萊斯那在1994年加入公司之前，控制著一個電腦社團，是一個最不滿意的微軟顧客。從加入微軟那時起，他已設法改變公司文化，首先關註品質，他促進了公司推進.Net網路服務及首次推出資料庫軟體業務。一年五千萬美元，微軟的資料庫業務就自富萊斯那接管它以來，有著十多億美元的發展，他已成為在公司的領導理事會裡面舉足輕重的人物。

　　此外，在智囊團外圍，有些人物因不斷作出驚人貢獻取得大膽的突變而顯得尤其出類拔萃，比別人要技高一籌，深知開發過程要髓的克裡斯·彼得斯1981年加入微軟以後，他先後為MS-DOS 2.0、Microsoft Mouse1.0、PC Word 1.0和視窗1.0進行程式設計。之後大約有5年時間，他擔任Excel的開發經理。由於運用了新的開發過程技術，他成功地把Excel 3.0推向市場，僅僅比預定時間晚11天。之後他成為Word產品單位的總經理，為微軟創造了好幾億美元的收入。

　　而2003年2月，“微軟高信任度電腦處理學術顧問委員會”正式成立，意味著微軟與學術界的聯姻邁開了新的步伐。來自世界各地名牌大學中電腦安全和軟體開發領域內的頂尖高手和5名獨立工作的法學專家成為微軟產品安全性以及全球發展戰略方面的顧問。作為回報，微軟將對學術委員會成員所在的大學提供一些科研資金援助。

　　首選的顧問們將不得不面對和處理一些直率強烈的爭論，但這些主要通過公司的電子郵件系統，而無需面對面的會議。

　　這些顧問們已經聽取了微軟在加強Windows產品以及相關的IE、Office辦公軟體等產品的安全性方面所取得的工作進展情況，微軟希望能聽到學術專家們對這些工作進展的反饋意見，從而達到避免犯“方向性錯誤”的目的。微軟表示，雖然今後該顧問委員會所提出的各種建議並不見得件件都會被微軟採納，但他們每一個建議都將會被微軟認真考慮，因而這些建議對微軟找到正確的發展方向有不可忽視的促進作用。

　　由此可見，由蓋茨興起的借腦行為在微軟公司仍然發揮著巨大的作用。微軟目前已經團結了一大批在當今信息技術時代高科技領域眾多資深人士，可謂人才濟濟。無可否認，在不斷推動電腦軟體產業實現前所未有速度的更新換代和制訂行業領域一系列最新標準，引發這場全球性的世紀新技術革命的過程中，正是這些傑出的人物，起了決定性的作用，也正是這些智囊團的幕後操作，才使得微軟在發展的過程中鰲頭獨占，獨領風騷。