美國普爾特房屋公司

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　　普爾特房屋公司（Pulte Homes）創立於1956年,是美國四大房地產:霍頓（D.R. Horton）、桑達克斯（Centex）、萊納（Lennar）之一。

　　1956年在底特律的布魯姆菲爾德山初成立時，普爾特房屋公司(Pulte Homes Inc)的主要產品是大型住宅和底特律郊區的一些商業建築。公司當時確立的經營理念是在最合適的地方建最好的房子，並通過整個購房體驗過程取悅客戶。但在 50年代末期，美國房地產行業第一輪快速增長行將結束。住房擁有率達到頂峰，需求迅速飽和。面對加劇的行業競爭，普爾特進行了第一次業務整合：停止商用住宅建設業務，專註於居民住宅建設業務。經過幾次在建築設計和施工技術上的嘗試和創新，普爾特終於成為了住宅設計方面的佼佼者。

　　到了60年代，歷經十年的美國房地產業步入蕭條年代，房地產公司的發展受到了威脅。為了將自己與競爭對手區別開，普爾特開始了第一次地域擴張。他們選擇住房擁有率低、州政府土地政策與現有地域具有相關性、人種分佈相象的地區，華盛頓特區、芝加哥和亞特蘭大的市郊拓展業務，到60年代中期，這三地的業務已逐漸成為普爾特公司的主要收入來源。同時，普爾特還開始著手建造社區中的模塊化住宅。

　　二戰後成長的一代人對住宅的需求不再滿足於以往單一的住宅形式，他們渴望個性化的住宅，這種需求不僅體現在對房屋的要求上，也體現在日用品和汽車的設計上。於是普爾特選擇在地域上將住宅和客戶做了模塊化的區分和開發，他們將客戶分為首次購房者、房屋置換者、半DIY(自己動手)者和老年購買者，以供應不同形式的住宅。這樣做既節省成本，又避免風險。

　　1969年，普爾特由家族企業變成了上市公司。通過發行股票引入外部資金，從而擴張了融資渠道，也促成了普爾特第二次地域擴張。到了70年代，堅持開發中低價住宅的普爾特將業務帶到了美國10多個地區，並且拓展了波多黎各的海外市場。公司也制定了新的發展計劃，吞併了ICM抵押貸款公司，向客戶提供購房貸款，進一步完善了管理住宅購置服務。到了1979年，公司已擁有1500多名員工，而10年前僅有100多人。80年代繼續發展，1989年時公司總資產達到4.33億美元。

　　2001年7月，普爾特做出了一項大膽的舉動，收購了建築商德爾.韋布(Del Webb)，併為其扛下9500萬美元的債務。德爾.韋布建築公司之前一直風雨飄搖，2000年秋天就不斷傳出即將被收購的消息，普爾特最終在眾多競爭者中拔得頭籌，收購成功後，德爾.韋布建築公司更名為“普爾特房屋公司德爾.韋布集團”。

　　收購過程由普爾特當時的CEO鮑伯.伯吉斯打給德爾.韋布的一個電話開始。當時德爾.韋布公司副總裁、現任德爾.韋布集團總裁的安妮.米瑞茜回憶道：“那個時候我們幾乎每天都能接到頂級開發商的CEO打來的電話談收購，但他們都是站在自己的角度考慮問題，沒有一個願意替我們分擔麻煩，他們的計劃對我們沒有任何好處。只有鮑伯.伯吉斯是個例外，他打來電話告訴我，他沒有開玩笑，他會時刻站在我們的後面，希望我們能取得勝利。他說普爾特所有的股東都會支持德爾.韋布，並告訴我只要有需要，儘管找他幫忙。鮑伯的話讓我意識到，與普爾特合作會是德爾.韋布的最佳選擇。”

　　曾被評為全球第七大房地產公司的德爾.韋布一向以擅長開發老年社區聞名，也是著名老年社區“陽光之城”的發起者，註重於進行廣泛的市場調查，瞭解客戶需求、購買動機、生活風格以及喜歡的社區類型。而普爾特此時的目標恰好是拓展這一業務，將德爾.韋布與陽光之城兩個著名的品牌納入旗下對普爾特來說無疑是戰略性的一筆，德爾.韋布的加入拓展了普爾特的客戶群體，此前他們的主要客戶一直是初次購房者與二次置業者，陽光之城為普爾特吸引了老年客戶的目光。收購完成後新的普爾特公司一舉成為全國最大的房屋建築商，每年有超過60億美元的營業收入。

　　以併購和戰略聯盟的方式整合產業鏈一直是普爾特實施戰略擴張計劃的途徑。從1996 年開始，普爾特一直不停地在產業鏈整合方面採取動作。1996年，公司與通用電氣(General Electronic Co.，以下簡稱GE)合作，讓GE成為房屋家用電器設備的首選供應商；1998年5月，普爾特以股權收購了田納西的拉德諾房屋公司(Radnor Homes)；同年7月再以股權收購佛羅里達的迪佛士( DiVosta)住宅建築公司；一年後以現金收購黑石(Blackstone)房地產公司在老年人住宅業務合資公司里凈資產的股權；2001年8月，收購德爾.韋布後不久，公司又與路易斯安娜州的太平洋木材公司簽定了為期3年的合作協議，後者成為普爾特最大的木材供應商，為公司節省了大約300~500萬美元的成本。

　　2004年9月普爾特又與美國電信業巨頭Verizon公司達成了FTTP配置協議，將普爾特的家庭用戶接入到Verizon的捆綁商業業務中，包括FTTH寬頻業務。根據協議，普爾特為新用戶配置光纖，在加強Verizon的 FTTP技術推廣的同時，直接為家庭用戶和商業用戶提供寬頻業務。

　　普爾特通過併購在某方面具有成功生產經驗的公司或者同合作伙伴結成戰略聯盟，提高了公司的精細化運營能力。這種能力的提高支撐著普爾特的快速擴張，使其房屋銷售收入一路飆升，至今已在40多個地區開展業務，更拓展到墨西哥、波多黎各和阿根廷等海外地區。

　　普爾特希望2000年時普爾特做過的一項調查表明，60%的美國人並不清楚自己所住的房子開發商是誰。市場部副總監吉姆.萊辛斯基說：“任何一個行業都有清晰的品牌形象。在美國沒有人不知道自己開什麼牌子的車，喝什麼牌子的酒。普爾特要做的就是讓美國人在買房時會毫不猶豫地認準‘普爾特房屋’這個品牌，就像人們口渴時最先想到要喝可口可樂一樣。”於是，普爾特斥資邀請美國著名廣告公司達美高(D'Arcy Masius Benton & Bowles)策劃其2000年感恩節時的大型宣傳，製作了一輛花車在紐約舉辦游行活動，宣傳普爾特的商標，還在花車上設計了著名的童話故事形象“三隻小豬”。

　　“三隻小豬”的故事在美國家喻戶曉。小豬三兄弟各蓋各的房子，前兩兄弟圖省事，一個蓋草房，另一個蓋木屋，只有最勤奮的那個毫不偷工減料，蓋了一座最結實的磚房，最後在大灰狼偷襲時救了另外兩兄弟的性命。普爾特用這個故事為自己宣傳，暗示自己蓋的房子也是最結實的，三隻小豬在感恩節那天乘著普爾特的花車游走在紐約大街小巷，喚起人們的童心，同時讓普爾特品牌深入人心。

　　游行活動花費了200萬美元，但這隻是普爾特3000萬廣告費用中的一小部分。他們還斥巨資請來美國著名廣告公司達美高為其策划了一系列在全國範圍內播放的電視廣告：一對新婚夫婦喜氣洋洋地走進剛買下的普爾特公司的房子，女主人甚至喜極而泣，走進洗手間對鏡補妝，忽然尖叫一聲，原來鏡子上不知何時被沾了一個臟指印，這時出現一隻手為她擦掉污跡，原來是一名普爾特的員工對她微笑著說：“在你一直夢想的家裡，再小的瑕疵也不容忽視。”廣告結束時屏幕上打出普爾特的口號：“普爾特房屋：為建築商帶來好名譽。”

　　其他開發商並不理解或接受普爾特大手筆的廣告宣傳，達拉斯的康泰克斯房屋公司儘管也是全美著名的開發商，卻全盤否定了全國性宣傳的計劃。他們認為應該將目光鎖定在本地廣告上，他們認為不同的地區有不同類型的客戶群體，廣告宣傳不應一概而論。但普爾特堅持認為，品牌形象能加深客戶的印象，有助於他們認準普爾特的商標，此舉可以帶來源源不斷的客戶。尤其在美國，平均每戶家庭5年左右就會搬一次家，品牌宣傳能使購買過普爾特房屋的客戶記住他們，二次置地時很可能再次選擇普爾特。大規模的宣傳與品牌推廣取得了效果，在對普爾特品牌有較高認知度的地區，房屋銷量高與其他地區至少2%以上。

　　已有將近50年曆史的普爾特一樣要面對來自同行的競爭和挑戰，2003年在美國各大媒體都榮獲“最佳建築商”第一名的普爾特在2004年被德克薩斯州的霍頓房屋公司拉下了冠軍寶座。霍頓房屋公司成立於1978年，比普爾特年輕許多，發展速度卻相當迅猛。儘管房屋成交量稍遜普爾特一籌，卻賺了比普爾特更多的錢，以年度房屋收入88億美元的成績打敗了年收入87.4億美元的普爾特。霍頓的目標卻不僅僅是保持美國建築商排行榜的第一位，更立志遠遠超過包括普爾特在內的美國其他三大開發商。房地產業的發展比其他行業滯後許多，普爾特曾經喊出“不僅要趕上，更要趕超其他行業”的口號，但現在看來，首先趕超同行似乎更加重要。

　　巨集觀調控讓國內的房產商們“噴嚏”連連，而同樣在樓市跌宕起伏的美國，卻有這麼一個房產開發公司在半個多世紀里不僅年年盈利，而且平均年營收增長率始終維持在20%以上，10年間股票的投資回報是同期大盤指數的2倍。

　　它就是名列美國4大房產商之首的普爾特住宅公司。2003年，普爾特的業務遍及全美27個州、48個城市，同時在建項目達70個。在這一年，普爾特共賣掉了3萬多套住宅，實現銷售額90億美元。在全球房產業，普爾特已被公認為名副其實的標桿公司。

　　在美國，房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是金融大鱷摩根大通，還是投行泰斗摩根士丹利，都離不開來自於房地產的盈利貢獻。

　　而作為上市公司的普爾特，並沒有把主導權交給資本雄厚的公眾基金，而是靠“吃小魚”的收購兼併方式做大公司規模，鞏固自己的市場占有率。

　　1998年，普爾特先後以股權收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達的迪佛士住宅建築公司。1999年，又以現金買下了黑石公司的老年住宅業務。而最大的手筆出現在2001年7月，普爾特一舉收購了全球最大的老年住宅開發商德爾韋伯公司，從而登上了美國最大房地產公司的寶座。

　　世界上幾乎沒有其他房產公司能像普爾特那樣對客戶如此進行細分。普爾特將美國的房地產市場細分為首次置業、首次換房、二次換房和活躍長期置業四大塊，在此基礎上又確立了11個標準的目標客戶群體，根據每一群體的不同需求提供不同的住宅。

　　這種將模塊化開發和產業化建造糅為一體的策略，在很大程度上節約了營運成本，同時規避了銷售風險，普爾特也由此成為全美唯一一家在上述所有細分市場中均能提供主流產品的房產商。

　　作為一個有遠見且反應靈敏的公司，普爾特提供的這種“量身定製”的個性化服務備受客戶贊賞。不僅在房屋開發上，就是在抵押貸款服務上公司也力求為購房者提供各種類型的貸款產品，以滿足客戶的不同需求。

　　客戶對品牌的忠誠度如何，往往是房產商在日益激烈的市場競爭中能否保持勝利天平的最終砝碼，普爾特能連續52年保持盈利的輝煌業績，忠誠的客戶功不可沒。

　　CRM是一種被廣泛用於計算客戶生命周期的方法，房產商也將其作為維護客戶關係的重要手段。通過運用CRM，普爾特發現客戶往往更在乎房屋建成後的保養維護，公司從而得出結論:服務不應僅限於置業過程的初級階段，而是終生服務的概念。

　　在認準這是抓住客戶、維護客戶關係的最佳切入點後，公司大膽地指導客戶如何去發現工程中出現的問題，比如教他們及時發現水管裂縫，以及如何尋找牆體滲水的部位等。這種又被稱為“預防接種”式的服務為普爾特贏得了大量忠誠的回頭客。

　　“客戶分割模型讓普爾特擁有了最多數量的目標客戶群體，並讓我們成為增長潛力最大的住宅開發商，因為我們並不依賴於任何一個單一的客戶群體來運營我們的業務。”

　　傳統上，住宅開發商們通常以三種方式來對客戶和產品進行分類：購買周期(如首次置業者、二次置業者等)、產品類型(如獨戶住宅、聯排住宅等)和房屋價格。而普爾特建立的客戶分割模型，通過客戶的生命階段和收入水平這兩種因素將客戶細分為11類。

　　普爾特執行副總裁兼首席運營官斯蒂夫·彼得魯斯卡(Steve Petruska)表示，在上世紀90年代期間，普爾特開始採用客戶分割模型對客戶進行細分。“我們想要知道不同的客戶在購買房屋時的不同行為和特征，但是不足之處是直到3、4年前，普爾特才將這種客戶細分模式貫徹到整個公司。”

　　現在，普爾特創建的客戶分割模型已經在整個公司應用。“它基本上將潛在的購房客戶細分成11種不同的目標客戶群體。”彼得魯斯卡說。現在，普爾特在住宅開發上的增長正是基於在每一個市場上迎合所有11類不同的目標客戶群體。“我們看到的是在任何一個特定的市場上，我們的市場份額都不超過10%。過去我們可能是在A市場上專門為首次置業者開發住宅，在B市場上專門為二次置業者開發住宅，這也說明在一個特定的市場上，我們沒有真正發現所有可能的機會來讓我們的市場份額增長。”

　　“但是普爾特創建的客戶分割模型讓我們可以在每個市場上對客戶進行細分和歸類，現在我們已經能夠識別出我們過去錯失的機會。”

　　杜卡斯認為，客戶分割模型的另一項最大好處是：與其他所有的美國住宅開發商相比，它讓普爾特擁有了最多數量的目標客戶群體。“因為我們沒有將所有的雞蛋放在首次置業者的籃子里，也沒有將所有的雞蛋放在退休社區的籃子里，我們在每一個城市都有一個範圍最為廣大的目標客戶群體。”

　　“在所有的美國大型住宅開發商中，我們的增長潛力是最大的，因為我們並不依賴任何一個單一的客戶群體來運營我們的業務。”

　　根據行業專家的預計，由於美國每年新增家庭120萬，同時每年還有100萬的新增移民，美國房屋市場的需求量將維持在一個穩定的水平。在這個過程中，由於受到利率、就業和消費信心的影響，可能會出現暫時的需求增長或下降的間歇期，但總體來說，房屋需求會維持在一個相對穩定的水平。普爾特因此意識到，在一個市場需求穩定的環境下，要想增長就意味著擴大市場份額。換句話說，由於蛋糕沒有變大，住宅開發商必須找到占有更大市場份額的增長方式。

　　在這場市場份額的爭奪戰中，普爾特由於其客戶分割模型而擁有了獨特的競爭優勢。普爾特是目前美國惟一一家目標客戶面向所有主要購房客戶群體的住宅開發商，包括首次置業者、二次置業者、三次置業者和老年退休市場等。普爾特通過其定位於11種不同的目標客戶群體的產品線，從而擁有了最大數量的潛在客戶群體。

　　普爾特認為，專註於某一類目標客戶群體市場雖然在短期內可以獲得更高的效率，但從長遠經營的角度來看，它會嚴重限制一個公司的增長能力。即使一個公司能夠100%的占有某一類客戶群體市場，它最終也只能占有30%的市場份額。

　　現在，當普爾特打算進入一個新的市場時，就會研究每個城市裡的每個區域市場的供求關係，“接下來我們要做的就是在需求大於供應的城市區域進行住宅開發投資，正是這種高度精確性讓我們從一開始就能保證良好的土地投資。”杜卡斯說。

　　“我們研究某一個特定市場上每一個單一客戶群體的房屋供求狀況，瞭解缺乏哪一個客戶群體的產品和在哪些位置，並瞭解我們的競爭對手在這個市場上所開發的產品，以及他們是否滿足或者未滿足這個市場的客戶。”

　　除了確保正確的土地購置外，客戶分割模型還讓普爾特能夠更好地瞭解它的客戶，他們喜歡什麼樣的房屋格局、對房屋的功能和特征有哪些特別的偏好和需求，以及社區功能和特征的需求等。“我們能夠詳細地瞭解客戶想要什麼樣的房屋。”杜卡斯說。

　　目前，普爾特主要通過房屋經紀人(占總銷售量的50%)、重覆購買和推薦購買(目前占總銷售量的45%)這三種方式來降低客戶開發成本。

　　“通過房地產經紀人的方式進行銷售要比投入大量美元做廣告的成本低得多，而且這類業務目前也是處於增長的趨勢。”彼得魯斯卡說。

　　普爾特的重覆購買和推薦購買銷售量目前已由三年前的25%增長到現在的45%。“現在我們的客戶中有45%稱他們之所以購買我們的房屋是因為他們從朋友或親戚那裡聽說了普爾特，或者是他們以前曾購買過普爾特的房屋，我們認為這主要是源於我們在J.D. Power的客戶滿意度調查中贏得的聲譽。”彼得魯斯卡說。

　　2004年，J.D. Power授予普爾特美國住宅地產商客戶滿意度白金獎。根據J.D. Power2004年對29個市場的客戶滿意度調查，普爾特在14個市場中排名第一，在9個市場中排名第二，在6個市場中排名第三。去年，普爾特也成為第一個獲得“美國住宅房屋質量(NHQ)金獎”的全國性住宅開發商。

　　普爾特能獲得如此高的客戶滿意度在於其執行了15年的客戶服務7步程式，而這一客服程式是建立在“培養終身客戶”的基礎上：從客戶購買他們的第一個家直到他們最後購買退休社區房屋而成為普爾特的終身客戶。而普爾特也相信，這一客服程式也是保證公司增長的核心因素之一。

　　普爾特的7步客戶服務程式是由公司創始人比爾·普爾特創立，這一程式在房屋銷售給客戶以後就開始執行生效。

• 第一步，舉行一個開工前的見面會，向購房者介紹建造團隊，並向其詳細說明建造過程。
• 第二步，施工期間，客戶可以到房屋施工現場檢查房屋的框架結構。
• 第三步，交付房屋之前，普爾特按照公司的質量標準對房屋進行質量檢查。
• 第四步，在把房屋交付給客戶之前，帶領購房者熟悉和瞭解房屋中每個部分的細節和功能。
• 第五步，交房後30天跟蹤服務。檢查房屋的整體狀況，並對出現的問題進行維修，並給客戶開具一個工作清單。
• 第六步，3個月的後續跟蹤服務，並對房屋進行質量檢查。
• 第七步，11個月後續跟蹤服務，對屬於公司一年保修期內出現的房屋問題進行檢查和維修，並與客戶商討其他問題的解決辦法。

　　這類客戶服務程式過去通常是在零售行業中採用，但是現在對於像房屋開發這樣的大宗商品行業已經越來越重要了，以建立和維護其“終身客戶”。普爾特的客戶服務程式通過完美的設計實現了其建立終身客戶的目標。“房屋建造是在一個不可控的環境下，需要和很多不同的承包商和經銷商打交道，購房者也在看著整個建造過程，開發商能在整個過程中維持很高的客戶滿意度是很不容易的，普爾特的客戶服務程式很好地管理了購房者的期望值。”達拉斯一家住宅開發戰略公司的合作伙伴特德·威爾遜這樣評價普爾特的客戶服務程式。

　　Pulte Homes之所以能夠成為美國第一大房地產商,它的所有重大突破都圍繞一個基本的戰略信念：始終強調公司卓越的競爭能力，堅信機會屬於有準備的人。這從公司的發展歷程得到很好的印證：

• 第一個十年收縮業務，集中於住宅，培養住宅地產的經營能力，開始走住宅專業化；
• 第二個十年在美國房地產行業增長率達到高峰時，適應市場變化，開始區域性地域擴張；
• 第三個十年通過上市重塑公司治理結構與組織管理結構，進一步加快區域性擴張；
• 第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產融結合的經營模式；後一階段，第二代領導人開始登場：通過現代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰略擴張；
• 第五個十年開始圍繞客戶細分培育核心競爭力，展開產業鏈整合與國際化戰略，進入新一輪增長。

　　房地產行業受利率影響很大，但Pulte Homes公司的管理層堅定地表示，即使利率提高，公司也能繼續保持高速增長。在過去的十年，Pulte Homes公司的銷售額綜合平均增長率為20%，同時每股收益從0.6美元增長到0.61美元。而公司未來5年的發展計劃目標是每年營業額增長10-15%，收益增長20-25%。

　　Pulte Homes不打無準備之仗，它已經為未來做好準備：未來三年公司將收益率從20.7%提高到21.7%。與此對應，公司在2004年的策略是，產品的規格化、採購流程化、更先進的系統整合；2005年的策略是，顧客細分流程化、目標產業的垂直整合、供應鏈管理、價值工程；2006年的策略是，平穩的生產流程、提高物流管理水平。

　　目前，Pulte Homes是唯一一個全美客戶滿意度連續四年排名第一的房地產公司。

　　早在公司初創時期，公司就強調：通過整個購房體驗過程取悅客戶。目前，作為行業的領導者，Pulte Homes致力於提升產品的質量並創造優質的房屋和愉悅的客戶購買體驗。

　　“提供非常的客戶體驗對於Pulte Homes 公司的長遠發展是非常重要的。” Pulte Homes公司的CEO Richard J. Dugas強調，“公司對於質量和客戶滿意度的承諾將證明是我們的競爭優勢，並且是驅動我們銷售額增長的動力，同時幫助我們提高利潤和獲取土地資源。”

　　為了確保客戶滿意，Pulte Homes公司在1993年建立了客戶滿意度監測系統，公司通過這一系統同每一個購買住房的客戶進行溝通以確保滿足他們的需要，並給他們以美好的購買體驗。通過客戶的反饋，Pulte Homes持續不斷地改進工作流程，以便進一步提高客戶對公司產品質量和客戶滿意度方面的評分。

　　在2002年，Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司戰略的重要組成部分，通過它，Pulte Homes將整合更多和更優秀的產品生產過程，並降低整體的房屋建造成本。

　　Pulte Homes創下了連續53年持續盈利的記錄，從1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利複合年增長率高達26%！

　　Pulte Homes認為，管理層的最重要的責任就是決定怎樣最好地把公司的資源有效地進行投資，以保證業務的長期成功並且讓Pulte Homes公司股東的利益最大化。

　　Pulte Homes把人才戰略列為可持續增長的首要任務。Pulte Homes認為，與土地和原材料相比，更加關鍵的是優秀的人才。Pulte Homes正在投資上百萬美元用於招聘、發展和保留行業內的佼佼者。

　　雖然在人力資源上的投入和產出非常難於量化，但是Pulte Homes非常確信，如果不在這方面投資，未來的增長就難以實現。通過雇佣最好的人才，提供合適的工具並且讓他們專註於服務客戶，就把Pulte Homes公司放在了成功的正確軌道上了。