艾·裡斯品牌定位法

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艾·裡斯品牌定位法概述

  70年代艾·裡斯(AL Ries)和傑克·特勞特(Jack Trout)提出“定位”(Poitioning)概念,在國外已被認為是進行廣告策劃的最基本的方法之一。

  所謂“定位”,就是把產品定位在你未來潛在的顧客心中,或者說是用廣告產品消費者的心中找出一個位置。這個位置一旦確立起來,就會使消費者在需要解決某一特定消費問題時,首先考慮某一品牌的產品。定位並不改變產品本身,而是要在顧客心中占領一個有利的地位。

艾·裡斯品牌定位法的內容

  艾·裡斯的定位主要包括以下方法。

  1.樹立“領導者”地位。

  一般講,最先進入人腦的品牌,有很多優勢。平均而言,比第二的品牌在市場占有率方面要多一倍。而第二的品牌比第三的又會多一倍。而且這種關係在沒有重大原因的條件下很不容易變。消費者會買他們最先認識的商品,併在下次繼續買同一品牌。商店會首先向領導者品牌進貨。IBM公司比最著名的製造複印機的施樂公司 (Xerox)的科技、人力及財力等資源方面要雄厚得多。但IBM公司生產複印機與施樂比,只是小巫見大巫。柯達公司進軍“立即顯像”市場,與“寶麗來” (Polaroid)競爭,結果只有極小的市場占有率。

  有某些商品類別中,會暫時出現兩個不相上下的品牌,但早晚會有一個品牌占上風,並使這個市場穩定下來。

  獲得領導者地位的主要問題是能率先進入的心智。而保持這一位置的有效辦法是不斷加強最初的觀念。如可口可樂的典型廣告“只有可口可樂,才是真正的可樂”。在這種宣傳下,其他同類商品只是“模仿”真正的可樂,而可口可樂是衡量其他的標準。“我們發明瞭這種產品”是企諾、拍立得等領導位置確立的主要力量。領導者的位置不是靠自我吹噓“我是第一”所能獲得的。而一個企業一旦獲得了領導者的地位也不應在廣告中再次重覆“我是第一”之類的意思。這是因為,如果消費者認為你是“第一”,他們就會奇怪,你怎麼會感覺不安到非說出來不可呢?如果消費者不知道你是“第一”, 那麼你即使這樣說,他也不會認為你是第一。

  要保持“領導者”的位置,必須下“全部賭註”。任何“領導者”都不要產生這樣的錯覺,即我已在某類產品中占了領導者位置,我一定能在其他領域取得這樣的地位。這實際上是風馬牛不相及的事情,上面所談到的 RCAIBM柯達在其他領域的失敗就是一個例子。

   如果領導者推出新產品,不應使新產品影響已有產品的領導地位,這樣很可能產生“賠了夫人又折兵”的結果。新產品位置的確立要從頭開始。

  2.跟進者的定位。

  一個市場已有“領導者”,就使後來(也許它的產品比領導者更早研製,僅因為它進入消費者心智晚了一步,比如廣告宣傳的錯誤或晚了)的企業處在“跟進者”地位。跟進者的產品一般被認為(在消費者心目中)是模仿,即使這種產品也許“更好”。

  所以跟進者如想在市場上站住腳,一般應重新尋找位置。只要某一個位置不是純主觀臆造,那麼也可能獲得成功。

  金龜車是個典型例子。當所有汽車製造廠都在追求把小汽車設計得更長、更低、更好看的時候,金龜車顯得又小又醜陋。若用傳統方法推銷,就會儘量縮小缺點去誇大優點。如把照片拍得更漂亮;去宣傳金龜車特有的質量優點或其他。但金龜車卻做了一個非常著名、非常成功的廣告:“想想還是小的好(Think Sma11)”。這一標題產生了兩方面的作用,一是對所謂“要想更好則應更大”的看法表示不以為然;二是說明瞭金龜車的位置。在金龜車之前已有很多小型車,但金龜車卻躍居“領導者”的位置。只要談到小型車,人們首先想到的是金龜車。

  實際上同一市場上總會有一定的“空隙”,這個“空隙”雖不能與處於中心地位的領導者相比,但它能保住“第二”或“第三”的位置。金龜車就是如此,它的銷售與市場占有率遠趕不上在小汽車市場上占重要位置的產品,但它卻獲得了一個比較穩定的位置。這些空隙至少還包括以下選擇。

  (1)高價位空隙。

  對於像手錶、香水之類奢侈品,高價位空隙往往很有效。如“世界上最貴的香水只有快樂牌(JOY)”;“為什麼你應該投資伯爵表(Piaget),它是世界上最貴的表”。這些都是成功的高價空隙廣告。但要註意的是,高價是避走顧客的作法,所以高價空隙只在一些特別的商品類別中才有。而且這個位置只是在廣告中,而不是在商店裡,廣告應把品牌清楚地置於特定價格類別中,使人感到很自然。 

  (2)低價空隙。

  人們在購買低價商品時首先想到的商品就是占領了低價空隙。如我國,人們一談速溶咖啡,首先想到的是雀巢,但一談低價速溶咖啡,首先會想到“力神”,雖然低價國產咖啡很多,但從目前看,力神占領了低價空隙。在高保真音響“發燒”領域,英美產品赫赫有名,而日本產品如“天龍”、“第一音響”、“馬蘭士”卻占領了低價空隙。當然有的“領導者”高中低價位“通吃”。在這種市場條件下,價格是不存在空隙的。

  (3)性別空隙。

  萬寶路在美國是第一個占領男性位置的香煙,銷售名列第一。1973年 Lorillard香煙 Luke牌試圖在男性市場上“擠”出一塊地盤,其廣告為“從 Kankakee到 K。komo,Luke沿途通行無阻,緩緩而行”。但最終仍以失敗告終,很難有代替先來居上的產品。Luke比萬寶路晚了20年。同樣,美國香煙中維州窈窕牌香煙(Virginia Slims)在女性市場上開拓出最大占有率,而另一個後來的牌子夏娃(Eve)卻失敗了,因為來得太遲。

  (4)年齡空隙。

  針對不同年齡段對產品定位,有時也有“空”可鑽。

  空隙還可能有很多,但應註意的是,某種空隙確實存在,這種存在不是從商品或企業角度而論,而是從消費心理上看確實存在。 

  3.創建定位秩序。

  在市場經濟發達的地區或國家,市場上每種產品都有成百上千,要去尋找一個“虛”位空隙是很不容易的。在比較穩定的市場上這種空隙是很少的,在發展中的市場上這種空隙的機會會多一些。一個企業要在市場上站住腳,在很多情況下必須要把競爭者們已在人們心理上占據的位置重新定位,創造一個新秩序。

  要想創造一個新秩序,必須先把舊的秩序搬出去才有可能。舊的秩序或觀念一旦被推翻,建立一個新秩序或新觀念就比較容易了。新觀念或新秩序的建立是個衝突過程,衝突本身可能使一個企業一夜成名。

  但值得註意的是:根據目前所看到的資料和案例,重新定位的一個前提條件是允許“比較廣告”存在。在我國,目前是不允許產品之間相互比較的,也不允許進行比較廣告。所以此類廣告目前僅有借鑒作用,在操作中還存在很多問題。

  泰來樂(TylenoI)就是利用比較廣告擊敗了在止痛藥市場上占“領導者”地位的阿斯匹林,重新建立了定位秩序。泰來樂的廣告長達108宇,其主要內容說:“有乾百萬人是不應當使用阿斯匹林的,如果你容易反胃……或者有潰瘍……或者你患有氣喘、過敏或缺鐵性貧血,在使用阿斯匹林前就有必要先向你的醫生求救。阿斯匹林能侵蝕四壁,引發氣喘或過敏反應,並導致隱藏性的微量胃腸出血。很幸運有了泰來樂……”泰來樂在擊敗阿斯匹林後一直位於止痛藥的“領導者” 地位,領先於所有其他如拜耳(Bayer)、百特定(Butterin)等。其實,中國康泰克也有點類似泰來樂,在感冒藥市場領先一步。

  但應註意並非那種“我的比競爭者好”就是重新定位,有時這種廣告不會有效果。只要在市場中沒有位置就是無效的。

  這類言行也涉及到是否道德的爭論。一位廣告人說:“時代改變了,廣告主不再滿意對其商品本身優點大聲吹噓。現在的主題是他們的產品比任何別人的都好許多。這種情況在電視上最傷感情。在千萬隻眼睛前亮出競爭產品並對其聲譽加以瀝毀,真是可悲的情景。應該有一項法規來限制這種不道德行銷。”所以進行比較廣告還有很多值得研究的問題。如果導致所有廣告一窩蜂的攻擊,後果是不堪設想的。

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