艾·里斯品牌定位法

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　　70年代艾·里斯(AL Ries)和杰克·特劳特(Jack Trout)提出“定位”(Poitioning)概念，在国外已被认为是进行广告策划的最基本的方法之一。

　　所谓“定位”，就是把产品定位在你未来潜在的顾客心中，或者说是用广告为产品在消费者的心中找出一个位置。这个位置一旦确立起来，就会使消费者在需要解决某一特定消费问题时，首先考虑某一品牌的产品。定位并不改变产品本身，而是要在顾客心中占领一个有利的地位。

　　艾·里斯的定位主要包括以下方法。

　　1．树立“领导者”地位。

　　一般讲，最先进入人脑的品牌，有很多优势。平均而言，比第二的品牌在市场占有率方面要多一倍。而第二的品牌比第三的又会多一倍。而且这种关系在没有重大原因的条件下很不容易变。消费者会买他们最先认识的商品，并在下次继续买同一品牌。商店会首先向领导者品牌进货。IBM公司比最著名的制造复印机的施乐公司 (Xerox)的科技、人力及财力等资源方面要雄厚得多。但IBM公司生产复印机与施乐比，只是小巫见大巫。柯达公司进军“立即显像”市场，与“宝丽来” (Polaroid)竞争，结果只有极小的市场占有率。

　　有某些商品类别中，会暂时出现两个不相上下的品牌，但早晚会有一个品牌占上风，并使这个市场稳定下来。

　　获得领导者地位的主要问题是能率先进入的心智。而保持这一位置的有效办法是不断加强最初的观念。如可口可乐的典型广告“只有可口可乐，才是真正的可乐”。在这种宣传下，其他同类商品只是“模仿”真正的可乐，而可口可乐是衡量其他的标准。“我们发明了这种产品”是企诺、拍立得等领导位置确立的主要力量。领导者的位置不是靠自我吹嘘“我是第一”所能获得的。而一个企业一旦获得了领导者的地位也不应在广告中再次重复“我是第一”之类的意思。这是因为，如果消费者认为你是“第一”，他们就会奇怪，你怎么会感觉不安到非说出来不可呢?如果消费者不知道你是“第一”，　那么你即使这样说，他也不会认为你是第一。

　　要保持“领导者”的位置，必须下“全部赌注”。任何“领导者”都不要产生这样的错觉，即我已在某类产品中占了领导者位置，我一定能在其他领域取得这样的地位。这实际上是风马牛不相及的事情，上面所谈到的 RCA、IBM和柯达在其他领域的失败就是一个例子。

　　　如果领导者推出新产品，不应使新产品影响已有产品的领导地位，这样很可能产生“赔了夫人又折兵”的结果。新产品位置的确立要从头开始。

　　2．跟进者的定位。

　　一个市场已有“领导者”，就使后来(也许它的产品比领导者更早研制，仅因为它进入消费者心智晚了一步，比如广告宣传的错误或晚了)的企业处在“跟进者”地位。跟进者的产品一般被认为(在消费者心目中)是模仿，即使这种产品也许“更好”。

　　所以跟进者如想在市场上站住脚，一般应重新寻找位置。只要某一个位置不是纯主观臆造，那么也可能获得成功。

　　金龟车是个典型例子。当所有汽车制造厂都在追求把小汽车设计得更长、更低、更好看的时候，金龟车显得又小又丑陋。若用传统方法推销，就会尽量缩小缺点去夸大优点。如把照片拍得更漂亮；去宣传金龟车特有的质量优点或其他。但金龟车却做了一个非常著名、非常成功的广告：“想想还是小的好(Think Sma11)”。这一标题产生了两方面的作用，一是对所谓“要想更好则应更大”的看法表示不以为然；二是说明了金龟车的位置。在金龟车之前已有很多小型车，但金龟车却跃居“领导者”的位置。只要谈到小型车，人们首先想到的是金龟车。

　　实际上同一市场上总会有一定的“空隙”，这个“空隙”虽不能与处于中心地位的领导者相比，但它能保住“第二”或“第三”的位置。金龟车就是如此，它的销售与市场占有率远赶不上在小汽车市场上占重要位置的产品，但它却获得了一个比较稳定的位置。这些空隙至少还包括以下选择。

　　（1）高价位空隙。

　　对于像手表、香水之类奢侈品，高价位空隙往往很有效。如“世界上最贵的香水只有快乐牌(JOY)”；“为什么你应该投资于伯爵表(Piaget)，它是世界上最贵的表”。这些都是成功的高价空隙广告。但要注意的是，高价是避走顾客的作法，所以高价空隙只在一些特别的商品类别中才有。而且这个位置只是在广告中，而不是在商店里，广告应把品牌清楚地置于特定价格类别中，使人感到很自然。　

　　（2）低价空隙。

　　人们在购买低价商品时首先想到的商品就是占领了低价空隙。如我国，人们一谈速溶咖啡，首先想到的是雀巢，但一谈低价速溶咖啡，首先会想到“力神”，虽然低价国产咖啡很多，但从目前看，力神占领了低价空隙。在高保真音响“发烧”领域，英美产品赫赫有名，而日本产品如“天龙”、“第一音响”、“马兰士”却占领了低价空隙。当然有的“领导者”高中低价位“通吃”。在这种市场条件下，价格是不存在空隙的。

　　（3）性别空隙。

　　万宝路在美国是第一个占领男性位置的香烟，销售名列第一。1973年 Lorillard香烟 Luke牌试图在男性市场上“挤”出一块地盘，其广告为“从 Kankakee到 K。komo，Luke沿途通行无阻，缓缓而行”。但最终仍以失败告终，很难有代替先来居上的产品。Luke比万宝路晚了20年。同样，美国香烟中维州窈窕牌香烟(Virginia Slims)在女性市场上开拓出最大占有率，而另一个后来的牌子夏娃(Eve)却失败了，因为来得太迟。

　　（4）年龄空隙。

　　针对不同年龄段对产品定位，有时也有“空”可钻。

　　空隙还可能有很多，但应注意的是，某种空隙确实存在，这种存在不是从商品或企业角度而论，而是从消费心理上看确实存在。　

　　3．创建定位秩序。

　　在市场经济发达的地区或国家，市场上每种产品都有成百上千，要去寻找一个“虚”位空隙是很不容易的。在比较稳定的市场上这种空隙是很少的，在发展中的市场上这种空隙的机会会多一些。一个企业要在市场上站住脚，在很多情况下必须要把竞争者们已在人们心理上占据的位置重新定位，创造一个新秩序。

　　要想创造一个新秩序，必须先把旧的秩序搬出去才有可能。旧的秩序或观念一旦被推翻，建立一个新秩序或新观念就比较容易了。新观念或新秩序的建立是个冲突过程，冲突本身可能使一个企业一夜成名。

　　但值得注意的是：根据目前所看到的资料和案例，重新定位的一个前提条件是允许“比较广告”存在。在我国，目前是不允许产品之间相互比较的，也不允许进行比较广告。所以此类广告目前仅有借鉴作用，在操作中还存在很多问题。

　　泰来乐(TylenoI)就是利用比较广告击败了在止痛药市场上占“领导者”地位的阿斯匹林，重新建立了定位秩序。泰来乐的广告长达108宇，其主要内容说：“有干百万人是不应当使用阿斯匹林的，如果你容易反胃……或者有溃疡……或者你患有气喘、过敏或缺铁性贫血，在使用阿斯匹林前就有必要先向你的医生求救。阿斯匹林能侵蚀四壁，引发气喘或过敏反应，并导致隐藏性的微量胃肠出血。很幸运有了泰来乐……”泰来乐在击败阿斯匹林后一直位于止痛药的“领导者” 地位，领先于所有其他如拜耳(Bayer)、百特定(Butterin)等。其实，中国康泰克也有点类似泰来乐，在感冒药市场领先一步。

　　但应注意并非那种“我的比竞争者好”就是重新定位，有时这种广告不会有效果。只要在市场中没有位置就是无效的。

　　这类言行也涉及到是否道德的争论。一位广告人说：“时代改变了，广告主不再满意对其商品本身优点大声吹嘘。现在的主题是他们的产品比任何别人的都好许多。这种情况在电视上最伤感情。在千万只眼睛前亮出竞争产品并对其声誉加以沥毁，真是可悲的情景。应该有一项法规来限制这种不道德行销。”所以进行比较广告还有很多值得研究的问题。如果导致所有广告一窝蜂的攻击，后果是不堪设想的。