職業動機

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　　職業動機是職業觀中的動力成分。指的是推動並引導人們的職業活動,以實現一定的職業目標的內部動力。其本質 是他的能動作用，在職業選擇定向中起指導作用，在職業活動中起發起作用，維持、推動作用，並強化人們在職業活動中的積極性，創造性。

　　動機的驅力(drives)是人們所處的文化環境的產物，同時又影響著人們看待工作和處理生活的方式。哈佛大學 David C. McClelland研究發展出一個分類框架。他強調了三個最主要的驅力，並且指出了它們對於動機的意義。他的研究揭示了人們的動機的驅力反映了他們成長的文化環境的要素，即他們的家庭和學校等。McClelland的研究主要關註的是成就驅力、親和驅力和權力驅力。另外還有一個驅力是能力驅力。

　　某一種分類方法把動機驅力分成以下四類：

　　（1）成就：實現目標、向前發展的驅力

　　（2）歸屬：有效與人交往的驅力

　　（3）權力：影響人和環境的驅力

　　（4）能力：完成高質量工作和發展個人技能的驅力

　　權力動機

　　權力動機(power motivation)是指試圖影響他人和改變環境的驅力。具有權力動機的人希望製造對組織的影響，並且願意為此承擔風險。一旦得到了這一權力，他們可能會建設性或破壞性地使用它。

　　如果權力驅動的人其驅力是為了獲得機構權力，而不是個人權力，他們會成為優秀的管理者。機構權力是為了整個組織的好處而影響他人行為的需要。具有這種需要的人通過正常手段獲取權力，通過成功的表現提升到領導崗位。於是，他們也就能夠得到別人的認可。但是，如果員工的驅力是個人權力，這個人往往就會成為不成功的組織領導者。

　　成就動機

　　成就動機(achievement motivation)是指一些人所具有的試圖追求和達到目標的驅力。一個擁有這種驅力的個體希望能夠達到目標，並且向著成功前進。成功對於個體的重要性主要在於其本身的原因，而不是隨之而來的報酬。

　　許多特征可以用來描述成就取向型員工。當他們覺察到付出的努力所帶來的個人榮譽和失敗的風險只是一般水平，並且可以獲得關於過去績效的反饋，那麼，他們將會更加努力地工作。作為管理者，他們往往希望他們的員工也是成就取向的。有時，這些較高的期望會使得成就取向型管理者很難有效地分配工作；一般水平的員工難以滿足管理者的需要。

　　日本的許多工業成就被認為來自於這樣一種普遍信念：所有人都應該不斷驅使自己尋找改善身邊所有事情的方法和途徑。這種改善類似於更加個人化的美國式的成就驅力：人們對自己的行為和結果承擔責任，控制自己的命運，尋求定時的反饋，並且願意通過個人和集體努力取得成果。

　　親和動機

　　親和動機(affiliation motivation)是指爭取在社會基礎上與人交往的驅力。比較具有成就動機的員工和具有親和動機的員工，可以展示兩種模式是如何影響行為的。成就取向型員工會在主管為工作行為提供了詳細的評價時更加努力地工作；而具有親和動機的員工則會在他們因良好的態度和合作得到贊揚時更加努力工作。成就取向型人選擇助手時，更多考慮技術上的能力，而較少考慮對他們人的感覺；歸屬取向型人則傾向於選擇周圍的朋友。他們由於能夠與朋友們相處而得到內心的滿足，並且他們需要工作自由來發展這些關係。

　　具有強烈親和需要的管理者也許很難成為有效的管理者。雖然高度關註積極的社會關係通常可以建立合作性的工作環境，在這之中的員工也的確願意共同工作；但是，在管理上過分強調社會維度會幹擾正常完成工作的程式。對親和取向型管理者來說，在分配挑戰性的工作、指導工作活動及監督工作的有效性上會有困難。

　　能力動機

　　能力動機(competence motivation)是指爭取在某些方面有所專長，使得個體能完成高質量工作的驅力。具有能力動機的員工尋求工作熟練，以發展和運用他們解決問題的能力為榮耀，在工作中面臨困難時努力創新。他們從過去的經驗中受益，並且持續不斷地提高個人能力。通常，他們能夠高質量完成工作的原因是由於他們能夠因高質量地完成工作而感到內心滿足、從註意到他們工作的人（例如同事、客戶和經理）那裡獲得自尊。

　　能力動機不同於成就動機。成就取向型的個體喜歡完成工作，並且轉移到下一個目標。他們更加關註可以用數量衡量的目標，因為這可以作為衡量成功的標尺。能力取向的員工則認為自己的能力是更有價值的，他們更加關註產品和服務的質量取向型目標。

　　能力取向的人同樣期望他的同事們能夠高質量地完成工作，如果與他們工作或為他們工作的人表現不好，他就會變得焦躁不安。實際上，或許由於他們對於高質量完成工作的驅力太強了，以至於在工作中容易忽視人際關係和團隊的重要性，或是保持合理產出水平的重要性。