美國聯合太平洋鐵路公司
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聯合太平洋公司(Union Pacific Company)1862年7月1日通過的法案建立的。聯合太平洋公司控制著三個子公司，它們是Union Pacific Railroad Company（太平洋聯合鐵路公司）、 Overnite Transportationhe和Fenix。其中，太平洋聯合鐵路公司，是現今全美國最大的鐵路網路之一，橫跨美國中部及西部地區，太平洋聯合鐵路公司領導著美國的運輸業，在美國的西部和加拿大、墨西哥長達36000英里的鐵路線上運輸煤、化學製品和其它貨物。Overnite Transportation公司是美國最大的卡車運輸公司之一。Fenix公司又是有四個技術公司組成，主要從事通訊、微波系統製造和運輸管理軟體、電子商務應用軟體的開發。
太平洋聯合鐵路公司數據倉庫應用
作為北美地區最大的鐵路公司之一，太平洋聯合鐵路公司 (Union Pacific Railroad) 承擔美國西部三分之二地區的貨物運輸，運輸線路全長 3萬6千 英里。 它的目標是為客戶提供世界級的優質運輸，確保高質量的服務和高度的可靠性。
當今的商務世界要求每周7天、每天24小時的運輸服務，任何運輸延遲都必須被避免或者立即得以解決。作為一個企業，太平洋聯合鐵路公司所面臨的挑戰也是其數據倉庫所必須面對的挑戰：
- 數據的及時性
- 將來自許多不同功能和系統的數據收集到同一位置
- 無論白天或晚上都可以隨時方便地訪問大量數據
- 系統對查詢的響應速度
在該公司實施由Teradata（NCR 的一個部門）提供的Teradata數據倉庫之前，公司中的每個系統都擁有自己所收集的數據集。各個系統之間並不進行實際的相互溝通。要將來自不同主題區域和系統的數據進行對照非常困難，甚至根本不可能。這樣一來，公司就無法獲得富有價值的企業全局客戶信息，而這對於在競爭激烈的運輸行業中提供卓越服務是不可缺少的。
太平洋聯合鐵路公司與Teradata之間建立了長期的合作關係，歷時10多年之久。隨著太平洋聯合鐵路公司的數據倉庫和信息解決方案相關需求的發展、變化和增長，Teradata解決方案始終與該公司的步調保持一致。該公司Teradata數據倉庫所涵蓋的主題領域遍及鐵路業務的方方面面。據該公司稱，處理大量數據（僅一張太平洋聯合鐵路公司的表格就有167GB，包含9億行數據）的響應時間非常迅速。應付帳款的高效處理是另一個優勢。採用Teradata數據倉庫後，太平洋聯合鐵路公司現在擁有一個帳單分析系統，此系統管理45天或以上的未付清貨單。
市場細分也是其Teradata數據倉庫所帶來的優勢之一。營銷管理人員使用他們從數據中得到的信息來分析業務趨勢、開發營銷方案、制訂更好的業務決策，例如應尋求何種類型的運輸合同。電子商務已成為太平洋聯合鐵路公司日常業務中有著良好發展勢頭的組成部分。Teradata數據倉庫在這當中功不可沒，它使該鐵路公司能夠為其外部客戶提供各地之間的運輸報價。
我們的服務中，信息所占比重越來越大，光運送產品是不夠的，顧客需要信息：他們的產品是在什麼地方打包或拆卸、什麼時候會到達什麼地方、價格和海關信息，都是他們關心的。我們是靠信息推動的行業。
——阿爾文·托夫勒，《權力的轉移》
鐵路也是流行和依客戶需求定製的行業嗎？沒錯，或者應該說本當如此。近來，貨車運輸業者把鐵路運輸業者打得無力招架。1980～1989年，城際陸上貨運收入增加600億美元，貨車運輸業者搶走約20億美元。貨車運輸業者是到客戶處取貨和送貨，而非看自己高興就在哪裡取貨或送貨。
事實上，鐵路相對於卡車的主要問題，不在於速度。鐵路運輸速度也許比卡車慢，卻擁有很大的成本優勢，可惜因為狂傲自大和不可靠，把優勢給丟了。因此，動如脫兔的第二個章法是：迅速做出有效決策，以提高可靠性，增強顧客信心。畢竟，研究調查不斷指出，可靠性是決定客戶滿意與否，和能不能留住他們的關鍵，也就是要讓客戶知道最新的信息，對客戶關心的事情，要馬上有所反應，甚至不必客戶開口，就讓客戶知道，培養客戶對自己的信任。
太平洋聯合鐵路公司坦承缺失
公司過去常為了節省金錢，改變對客戶的服務，看看客戶能不能忍受。我們的想法是看自己能擺脫多少限制。此外，我們不曉得怎麼說“不”。客戶可能會要求什麼，我們會說“沒問題”，實際上卻對自己到底能不能做到毫無概念。
——UPRR（太平洋聯合鐵路公司）客戶服務副總裁比爾·希爾布蘭特
UPRR年營業額超過50億美元，不論何時都得好好處理鐵軌上的18萬節車廂。目前擔任服務可靠性行動小組助理副總裁的萊佛·戴特曼補充說，1985年的UPRR“一點也不可靠，客戶忍無可忍，只好另尋他法”。
雖然作風老大，UPRR仍是20世紀80年代鐵路業一團糟時的上上之選。但是從80年代中期起，UPRR試著依業界標準，轉變成世界一流的公司，結果獲得驚人的成功。其中大半要歸功於前CEO邁克爾·沃爾什。沃爾什在1986年離開康明斯引擎公司，到UPRR的奧馬哈總部上班。
那時候的UPRR是凡事一板一眼、固守成規、官僚習氣濃重、臃腫笨重、死氣沉沉的軍隊般的公司。每個人都“待在小盒子里”，沃爾什這麼說，每件事都得“循規蹈矩去做”。公開的意見交流是“被詛咒的”，非正式的功能整合等於零。“如果你談的是營銷計劃或戰略性計劃，大家的註意力都放在誰願意出面循著正常申請程式往上送。”沃爾什發現，有位經理負責的業務規模高達2 200萬美元，但“如果沒有總部的書面批准，連花2 000美元以上的權力都沒有。而要得到上面批准，竟然要等上8星期之久！”
沃爾什從和一線鐵路人員見面做起，馬上就碰到一堆拜占庭式官僚作風的例子。“我到了任克斯廠，也就是阿肯色州一家很大的機車修理廠，”他回憶說，“兩星期前，我就寫了備忘錄，告訴每個人我要到那個城市去，請他們先提書面問題，好讓我知道他們在想什麼。到了那裡，我發現佈告欄上有一張紙，日期是前一天，告訴大家我就要來了。我問他們：‘到底出了什麼事？’儘管我本人如此要求，連廠長也不認為自己有權處理。首先他把公文送到得州總經理處，總經理又把公文送回來，說雖然修理廠在得州境內，其實這是機械部門該做的決定。於是廠長再請示奧馬哈的機械部門主管。公文在機械部門主管辦公室待了幾天，批准後，送回廠里。在這段期間，什麼進度也沒有。”
清理老鼠窩
任克斯的笑劇，正是UPRR典型的決策模式。以下是個典型的運營案例。假設有位客戶在貨車上找不到貨，可能是車廂不對，或者貨車沒在客戶要求的地方卸貨，於是客戶會去找他的UPRR業務代表。業務代表“向上請示”地區貨運經理，這個人又“向上請示”區域貨運經理。區域主管把問題傳給營運部總經理，兩者間的鴻溝比美國的大峽谷還寬。營運部總經理接著“往下去找”監督員，監督員再“往下去找”隨車人員，瞭解到底什麼地方出了差錯。
在這之後，整個緊鎖的機制又反轉而回。有關的信息迂迴曲折地往營運層級上爬，再往業務和營銷層級下行。一堆官僚電話打來打去，光是這些事情就耗掉好幾天。有位員工這麼告訴我們：“每個人都設法推卸責任，以免惹麻煩上身。”另一位員工說：“問題不在於你贏或輸，而是歸咎於何處。”
今天，有同樣問題的各戶可以直接在現場找負責人，當場解決問題，而這是聯合太平洋客戶行動小組修改運營程式後的功勞。副總裁希爾布蘭特表示，客戶行動小組擬出運營程式，“把基層人員聚在一起，賦予他們解決問題必須具備的責任和控制大權”。
除了上面所說的修正決策過程，再加上其他許多類似做法，1985～1990年，UPRR的準時交貨率從約40%提高到約70%。對於若幹特定的大客戶，準時交貨率從85%提高到95%。事實上，像豐田等公司，準時率經常達999%；以現代述語來說，叫做“及時交貨”。運輸量增加了18%，營業收入增加約25%；員工數從45 000人減少到約3萬人。少了25%人力，營業收入卻增加25%，每位員工的生產率近乎倍增。
失敗成本（不良質量成本）也減低了，從占收入總額的20%降為15%，5年內節省將近75億美元。舉例來說，機車頭故障地間從13%降為8%，相當於節省15億美元，減少採購125輛新機車頭。最重要的，到1990年，UPRR的母公司（聯合太平洋集團）已把它重列為“投資且成長中”的業務單位。
沃爾什剛到UPRR時，根本找不出上述業績數字，或者找了半天，只找出不正確的數字。拿準時運貨一事來說，“底下的人會告訴我，（某位客戶的）準時交貨率高達85%或90%”。沃爾什回憶說：“我找來客戶一談，發現根本不是那麼一回事。我問那個數字是怎麼來的，追究之後，才發現他們是用實際時間相對於標準運輸時間算出來的，也就是從開始運送算起。假設火車晚了兩天才開，運送時間預定需要12個小時，實際花掉的時間是11個半小時，結果我們的信息顯示早半個小時到。”沃爾什表示，“UPRR只專註於向內看，只想著如何以有效率的方式經營火車運輸，而非滿足客戶需求。這一來，火車車廂越加越長，越載越重；如果今天只載滿50節車廂，那你會等到明天，甚至後天，等到貨物裝滿100節車廂後再開。這一來，載運噸數增加，固然節省燃料，卻使客戶急得發狂。”
沃爾什披荊斬棘
沃爾什進入UPRR後，曾在約100次集會場合中見過1萬名員工，這些集會場合後來被稱為“市政會議”。“每件事總給人以挫折感，”他告訴我們，“大家都知道該做什麼事，上面卻不允許他們去做。”
沃爾什不顧前董事長和其他人的建議，決心披荊斬棘，義無反顧著手變革。“組織能做的遠比大部分領導人想到的多，”他宣稱，“風險在於太早喊停，尤其是在經過轉折點之後。”沃爾什告訴他那一小群規劃主管，忘掉過去130年曆史，建立“一條全新的鐵路”，下手處則是“一張白紙”。
第一步是大規模調整3萬人形成的運營官僚體系。圖7-1-A顯示的是沃爾什剛到時的組織結構，從營運主管到執行鐵路日常運營的鐵路工之間，有9個管理層級。但沃爾什說，實際情形遠比圖上所示更糟糕。每個層級都猶如上一層的鏡子。為了應付由上而下的一大堆文件，每一層只好仿效上一層的部門結構；有些工作現場的官僚機構，和總部的一模一樣，地方職員竟多達100人以上。
1862年美國國會批准興建東西橫貫鐵路的計劃，並特許成立聯合太平洋鐵路公司（Union Pacific Railroad Company）。而在此前一年，一群企業家在舊金山成立了中央太平洋鐵路公司（Central Pacific Railroad Company）。1862年的橫貫鐵路法案，指定中央太平洋鐵路由加州沙加緬度（Sacramento）向東築路；而聯合太平洋鐵路由內布拉斯加州（Nebraska）的奧馬哈（Omaha）向西興建。由於加州當地工人多被採礦業雇用，中央太平洋無法在短期內招募足額員工。員工招募後又要擔心罷工的問題。就在某一次罷工事件時，負責施工的柯羅克（Charles Crocker）主張招募較可靠的華工。其實少數華工在1864年就已受雇參與加州中部鐵路的興建，此次經克羅克力排眾議，中央太平洋開始雇用華工。由於工作勤奮，頭腦靈巧，各種工作均能勝任，又甚少抱怨，獲得了中央太平洋的信任。於是中央太平洋大量在加州招募華工。本地華工來源不足時，甚至派船至中國招工。至1868年受雇修建鐵路的華工達到一萬餘人。1869年5月當中央太平洋鐵路的修建路段與聯合太平洋鐵路的路段接軌時，中央太平洋五分之四的工人都是華工。當時加州州長，也是中央太平洋的總裁史丹佛（Leland Stanford）在1865年10月10日上呈美國總統的鐵路報告書中，說明華工總體來說平和耐勞、勤奮節儉。願意虛心學習修建鐵路的各種技能…。
中央太平洋鐵路負責修建的路段，以穿越雪山山脈的工程最為險峻。雪山山脈位於加州東緣，是加州與內華達州的分界山脈。最高峰海拔4418公尺。眾峰頂長年積雪，是以稱為雪山山脈（內華達Nevada即西班牙語白雪封頂之意。）從加州首府沙加緬度向東，跨越雪山山脈就進入內華達州境。在群山之間，橫貫鐵路的工程，必須沿著陡峭的山壁開出路基。在這幾近垂直的峭壁上無從立足，遑論開山築路。但是華工利用中國傳統的鑿山法，自崖頂以繩索懸吊工人至半山，以手工在山壁上鑿出小洞。隨後置入火藥，點燃引信後在爆炸前迅速將工人拉起。如此重覆操作，先開出一條可容人行的狹徑。然後再繼續開鑿到路基寬度，鋪設鐵軌。經過華工艱苦的努力，中央太平洋鐵路終於排除萬難，通過了雪山山脈。一旦通過雪山山脈，進入內華達州屬於大盆地沙漠的地段後，因地勢相對平緩，築路的進度有如神助。
中央太平洋鐵路的對頭聯合太平洋鐵路自奧馬哈向西築路，兩家鐵路一開始就有拼比競爭的味道。在1862年的橫貫鐵路法案里，規定兩家公司的鐵路在加州及內華達州的交界處接軌。當時美國聯邦政府預估，中央太平洋在雪山山脈段工程必定艱苦，而聯合太平洋公司的路段大多為平坦的中西部草原，因此聯合太平洋到達內華達州最西境時，中央太平洋大概也只能穿出崇山峻嶺抵達加州的最東境。沒有想到中央太平洋倚靠華工，一路過關斬將，在1868年6月內華達州北部的小城雷諾時，聯合太平洋的員工還在千里之外。中央太平洋在雪山山脈中與群山搏鬥，兩年多的時間才推進60餘哩。聯合太平洋一開始輕鬆愉快，沿著平坦的帕拉特（Platte）河谷，以每日一哩的速度向西推進。當中央太平洋穿出雪山，得見天日時，雙方的處境對調了。聯合太平洋進入了洛磯山脈，必須開闢隧道，對付崎嶇的地形。而中央太平洋終於步入坦途，得以每日一哩的速度向東而去。
美國國會在1864年及1868年兩度對原橫貫鐵路法案提出修正，允許兩家鐵路公司在抵達原先預定的加州邊界交會點後，如對方未到，得繼續向前築路。所築鐵路的路權及沿線部分地權悉歸該鐵路公司所有。現在中央太平洋已先抵達雷諾，豈有在此坐待對手，而將路權拱手讓人之理？於是兩家公司掀起了爭霸賽。爭奪目標是猶他州（Utah）的商業中心鹽湖城（Salt Lake City）。誰先到，誰就掌握了鹽湖城龐大的經濟利益。於是雙方竟日趕工，向前力挺。聯合太平洋的員工大多是愛爾蘭裔。由於開工時南北戰爭剛剛結束，這些員工絕大部分是北軍的退伍軍人。即使是總工程師及管理階層，大多也是退役的將軍。於是聯合太平洋對員工的管理自然傾向於軍事管理的模式。他們的作業模式也是有如行軍一般。最前方測定路線的是斥侯，再來是修築路基的先遣部隊，然後是鋪枕木鐵軌的主力部隊。最後是糧草與後勤補給。聯合太平洋的工人也像士兵般有著粗曠不羈的個性。尤其愛爾蘭人又以嗜酒聞名，往往為聯合太平洋的管理階層帶來甚大的困擾。而中央太平洋的華工一般不甚飲酒，再加上手腦靈巧，工程的品質甚佳。此時雙方展開鹽湖爭霸大戰，鹿死誰手，尚在未定之天。
於是雙方卯足了勁，奔向敵營。中央太平洋的華工，更是快馬加鞭，日夜趕工。其中最為膾炙人口的，乃是創下了一日12小時內鋪設10哩鐵路的紀錄。最後由於華工的努力，中央太平洋鐵路，終於在1869年4月30日率先到達雙方相約定的接軌點，大鹽湖正北方的突頂山（Promontory Summit）。此時聯合太平洋的工人，正在突頂山的東坡為最後的幾項工程努力。
1869年5月10日橫貫鐵路終於在突頂山接軌。在接軌儀式上，一隊華工在工頭明克勒（H.H. Minkler）帶領下，將最後兩根鐵軌的第一根鋪好。另一隊愛爾蘭工則在工頭格爾佛（Michael Guilford）引導下，將最後一根鐵軌鋪好。隨後中央太平洋鐵路公司總裁史丹佛，及聯合太平洋鐵路公司副總裁杜蘭（Thomas Durant），輪流將最後一根道釘釘入枕木。在道釘釘下的剎那，現場電報員立即拍發電報至華盛頓。全美各地欣喜若狂，慶祝橫貫鐵路的建成。
近一百年後，加州舊金山灣區的柏拉奧圗市（Palo Alto）有兩位年輕的工程師惠禮（Bill Hewlett）及普克（Dave Packard）於1939年合夥創立了惠普公司（HP）。這兩位年輕的工程師都是史丹佛大學（Stanford University）的畢業生。此史丹佛大學非他，就是中央太平洋公司總裁史丹佛所創辦的。其後於1957年惠普遷入史丹佛工業園區（Stanford Industrial Park）。史丹佛工業園區是史丹佛大學以其空置的校地劃為工業用地出租。當時的工學院院長史門（Frederick Therman）建議，出租的對象應以高科技公司為限。於是一個集中高科技公司於大學鄰近，以促進大學研究團隊及高科技公司交流的經營模式就誕生了。這可以說就是矽谷的起源。除了惠普公司，其他早期遷入園區的知名公司尚有柯達（Eastman Kodak）、通用（General Electric）、洛克希德（Lockheed）等。惠普公司的兩位創辦人，率先採用平易近人的領導方式。公司經理辦公室的門永遠是敞開的，員工隨時可與經理溝通。儘量減少公司的階級層次，公司上上下下密切聯繫，即時交通。領導者提出工作目標，責成各團隊或個人達成目標，並不硬性規定達成目標的方法。同時公司制定各種股票分紅制度，將公司的利潤與員工分享。
惠普公司的開明做法，成為往後許多高科技公司的經營範本。而史丹佛工業園區的模式，更是促進了學術與尖端科技的交流，激發了無窮的創造力，進而也創造了高度的經濟活力。此後50年，矽谷成為世界高科技的搖藍。一波一波的新科技，在這裡創造發揚。
矽谷這個高科技的搖籃，吸引了全世界的科技人才。華人科技界的精英，自然也彙集在此。從學界、太空探測、半導體、生物科技，到信息、電腦、網路、軟體，在在都有華人的參與。近二十年來，更在企業經營方面嶄露頭角。開創高新科技公司者比比皆是。今天走進矽谷的大小公司，或開車在馬路上巡行，放眼望去，映入眼帘的儘是黑髮黃膚的亞裔。而這其中，華人佔了極大多數。華人在政治界也漸漸浮上臺面。以矽谷蘋果電腦公司所在的庫博蒂諾市（Cupertino）而言，前任市長就是華裔。目前市議會五席議員中，有兩席是華人。綜觀矽谷各行各業，華人已是社會的中堅，主流的一部分了。
百餘年前的華工，在當時的新科技─鐵路建設中貢獻了無數的心力，甚至犧牲了生命。百餘年後的華裔工程師、企業家、從政者、律師、醫生，在現今的高科技界、政界、商界、學界繼續奮鬥，勞心勞力。巧的是，百年前的華工，和今日矽谷的華人，都與史丹佛結了緣。當年史丹佛主持的中央太平洋鐵路力排眾議，雇用華工，事後證明是使中央太平洋鐵路在與聯合太平洋鐵路的競爭獲勝的正確決定。今天，華裔工程師、科學家在以史丹佛工業園區為中心的矽谷出人頭地，成為矽谷的中流砥柱。而橫貫鐵路初議，又與中國貿易有關。諸事前後輝映，饒有趣味。
今天居住在矽谷的華裔，休閒時經常到加州與內華達州交界的太浩湖（Lake Tahoe）一帶滑雪，或到雷諾的賭場竸博。開車一齣舊金山灣區，就沿著80號州際公路向東賓士。這80號公路，就是沿著當年華工所開闢的橫貫鐵路所建。當車子經過接近州界的唐納隘口（Donner Pass）時，或許應該駐足片刻，觀看一下當年華工胼手胝足所闢建的隧道及鐵路路基。在那裡，有一塊1984年由當地歷史學會所立的一塊銅匾，上書：一萬二千名華工艱苦開闢了穿越山脈的鐵路…這些技藝精湛的亞裔師傅在加州及美西曆史上，留下了不可磨滅的痕跡。
你好，你們公司招聘火車司機嗎？