管理過程學派

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　　管理過程學派，又叫管理職能學派、經營管理學派。當代管理理論的主要流派之一，主要致力於研究和說明“管理人員做些什麼和如何做好這些工作”，側重說明管理工作實務。開山鼻祖是法約爾，當代最著名的代表人物是哈羅德·孔茨。管理過程流派吸收其他管理學家的思想和主張，不斷豐富各項管理職能的內容，具有廣泛的影響。

　　事實上古典管理理論的創始人之一法約爾就是這個學派的開山鼻祖。這一理論是在法約爾的一般管理理論的基礎上發展而來的。這個學派後來經美國的管理學家哈羅德·孔茨等人的發揚光大，成為現代管理理論學叢林中的一個主流學派。

　　法約爾的著述很多， 1916年出版的《工業管理和一般管理》是其最主要的代表作，標志著一般管理理論的形成。他的研究則是從辦公桌前的總經理出發的，把辦公桌前的總經理當作管理者作為研究對象。他認為，管理理論是指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗檢驗並得到論證的一套有關原則、標準、方法、程式等內容的完整體系。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能，併進行了相應的分析和討論。法約爾認為管理的五大職能並不是企業管理者個人責任，它同企業經營的其它五大活動一樣，是一種分配於領導人與整個組織成員之間的工作。

　　在法約爾之後，孔茨和奧唐奈里奇在仔細研究這些管理職能的基礎上，將管理職能分為計劃、組織、人事、領導、和控制五項，而把協調作為管理的本質。孔茨利用這些管理職能對管理理論進行分析、研究和闡述，最終得以建立起管理過程學派。孔茨是管理過程學派的集大成者，他繼承了法約爾的理論，並把法約爾的理論更加系統化、條理化，使管理過程學派成為管理各學派中最具有影響力的學派。

• 1.法約爾。法約爾的代表作《工業管理與一般管理》
• 2.詹姆斯·穆尼（J．D．Mooney；1884－1957）；美國高級管理人員和管理學家。其主要著作是《組織原理》
• 3.拉爾夫·戴維斯（Ralph C．DaviS），美國管理學家和一些大公司的顧問。1916年在科內爾大學獲機械工程學位。他比較強調管理哲學的重要性，認為只有管理哲學才能為企業問題的解決提供依據。其主要著作有《工廠組織和管理原則》《採購和儲存》《組織和系統中的一些基本考慮》《企業組織和作業的基本原理》《工業組織和管理原理》《高層管理的基本原理》《工業組織和管理》《管理哲學》等。
• 4.哈羅德·孔茨（H．Koontz）；美國管理學家，管理過程學派的主要代表人物之一。早年於美國耶魯大學獲博士學位。以後在美歐各國講授管理學，併在美國、荷蘭、日本等國的大公司中任咨詢工作，曾擔任美國管理學會會長，以後在美國加利福利亞管理研究院任管理學的名譽教授。

　　管理過程學派的研究對象就是管理的過程和職能。他們認為，管理就是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程。

　　孔茨的職能管理。孔茨把管理揭示為通過別人使事情做成的各項職能，至於管理的各項職能，應劃分為計劃、組織．人事、指揮和控制五項。

　　管理過程學派的主要特點是將管理理論同管理人員所執行的管理職能，也就是管理人員所從事的工作聯繫起來。他們認為，無論組織的性質多麼不同(如經濟組織、政府組織、宗教組織和軍事組織等)，組織所處的環境有多麼不同，但管理人員所從事的管理職能卻是相同的，管理活動的過程就是管理的職能逐步展開和實現的過程。因此，管理過程學派把管理的職能作為研究的對象，他們先把管理的工作劃分為若幹職能，然後對這些職能進行研究，闡明每項職能的性質、特點和重要性，論述實現這些職能的原則和方法。管理過程學派認為，應用這種方法就可以把管理工作的主要方面加以理論概括並有助於建立起系統的管理理論，用以指導管理的實踐。

• 一、相對於其他學派而言，它是最為系統的學派。他們首先從確定管理人員的管理職能入手，並將此作為他們理論的核心結構。孔茨認為管理學這樣分類具有內容廣泛、能劃分足夠多的篇章、有利於進行邏輯性分析等優點。該學派對後世影響很大，許多管理學原理教科書都是按照管理的職能寫的。

• 二、管理過程學派確定的管理職能和管理原則，為訓練管理人員提供了基礎。把管理的任務和非管理的任務(如財務、生產以及市場交易)加以明顯地區分，能使經理集中於經理人員的基本工作上。管理過程學派認為，管理存在著一些普通運用的原則，這些原則是可以運用科學方法發現的。管理的原則如同燈塔—樣，能使人們在管理活動中辨明方向。

• 一、管理過程學派所歸納出的管理職能不能適用所有的組織。所歸納出的管理職能通用性有限，對靜態的、穩定的生產環境較為合適，而對動態多變的生產環境難以應用。只在工會力量不大，或失業率很高、生產線穩定的情況下適用。如果在專業性組織中應用時，這些原則便需要修改，其適用性須視情況而定。

• 二、管理過程學派所歸納的職能並不包括所有的管理行為。明茨伯格在其名著《經理工作的性質》中寫道：如果我們觀察一位工作中的經理，然後嘗試著把他的特殊活動同POSDCORB的各種職能聯繫起來，我們很快就能對此有所感覺。設想一位總經理碰到了一批有意見的職工，他們威脅說，如果某一位高級經理不被解雇，他們就要辭職。這位總經理在以後的一些日子中必須搜集有關資料並找出一個處理這一危機的方法。或者設想一位經理授予某一位退休職工一枚榮譽獎章。或者設想一位總經理給他的下屬帶來一些外部董事會會議的有用信息。這些活動中的哪一項可以叫作計劃呢？又有哪一些可以叫作組織、協調或控制呢？事實上這四個詞同經理的各項活動之間有一些什麼關係呢？這四個詞實際上完全沒有描繪出經理的實際工作。它們只不過描繪出了經理工作的某些模糊的目標。^[1]

• 三、在管理者日常管理中，一定是先有了目標和組織，然後進行管理，而不是先有一套典型的職能，能夠到處運用到不同的組織中去。對此，德魯克是這樣評論的：要知道達到企業的目標需要進行什麼活動的問題太顯而易見的，似乎用不著特別去提。但是分析這些活動在傳統理論中卻不曾有過。大多數傳統的理論認為，企業有一套“典型的”職能，它們可以到處運用，對一切事物來運用，用不著先作一番分析。製造、銷售、工程、會計、採購和人事——這些就是製造業的典型職能。

　　當然，我們可以指望在製造和銷售貨物的企業中找到被稱之為“製造”、“工程”或“銷售”的活動，但是這些典型的職能都是一些空瓶子。每一個瓶子里裝了什麼呢7例如，我們是否需要一品脫或兩品脫的瓶子去裝被稱之為“創造”的職能呢？這些才是真正重要的問題。而對這些問題，典型的職能概念是無法回答的。—般的製造企業的確會使用這些職能；但個別的製造企業也許用不著它們全部，或者以需要其他職能容器。因此，我們必須瞭解，這些分類對於具體企業活動來說是否真正適當。如果忽視這些問題，按預先規定的一套典型職能來工作，就無異於先給病人吃藥，然後再診斷他得了什麼病，結果如何是可以想象得到的。

• 1.《經理工作的性質》[加拿大]明茨伯格，團結出版社，1999年1月第1 版 孫耀君譯， 第16頁