詹姆斯·穆尼
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詹姆斯·穆尼(J.D.Mooney,1884～1957)：美國高級管理人員和管理學家
詹姆斯·穆尼是美國高級管理人員和管理學家。1908 年畢業於凱斯學院，獲採礦工程學位。歷任美國通用汽車公司副經理，通用汽車出口公司總經理，美國海軍航空局局長，威利斯汽車公司董事長兼總經理。其主要著作是《組織原理》。穆尼是管理過程學派的集大成者，其研究方法註重過程分析，與自然科學方法類似，他的理論因為其科學性而被人們廣泛接受。
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穆尼對管理理論的貢獻主要在於對組織和組織效率原則的深入闡述上。他的觀點認為，組織就是為了達到一個共同目標的人們聯合的形式。組織內部全部關係有效協調，這個組織才能稱為有效率的組織；從形式上來看，組織就意味著秩序。他說明瞭管理在組織中的作用，認為管理是激勵、指揮和控制組織的計劃和程式的活力。人的因素是隨著管理而進入組織中的。管理同組織的關係就像複雜的心理結構同身體的關係，人的身體只不過是心理力量為達到目標和願望而運動的手段和工具。因此，組織既從屬於管理，但又是管理得以進行的前提和基礎。
組織效率的三項基本原則：
(1)“協調原則”，這是指有秩序地安排團體力量，以便在對一個共同目標的追求中能有統一的行動；
(2)“等級原則”，這是指組織中的不同成員按其權力和職責的不同組成一個等級系列；
(3)“職能原則”，這是等級原則的後果，也是區分等級系列中各種職責，實行專業化的原則。
職能原則又可區分為決定組織目的職能，實行執行有關業務以達到組織目的的職能。對已完成事項和應完成事項進行比較分析的職能。在組織效率的三項基本原則中，協調原則是首要的原則，它決定了組織的必要性，是進行組織的原因。他通過邏輯推斷得出的這些理論原則，普遍地被看作是西方管理理論發展中對組織理論的最為完備的解釋。
穆尼認為衝突作為一種普遍的現象，它對決策活動和組織運行既有害又有利，是一個不可迴避的二難困境。作為領導者要有效地運用，必須研究和認識產生衝突的原因以及沖類的外在表現形式。只有從具體情況出發，在充分認識特定衝突的基礎上，才有可能限制和消除衝突的破壞性的一面，促進和利用其建設性的一面，從而正確地處理組織運行過程中的矛盾，順利實現未來的目標。
衝突的類型
對衝突的分類有不同的標準。從衝突主體的角度來劃分有：個體與個體的衝突、個體與群體的衝突、群體與群體的衝突；從組織系統來劃分有：政治領域的衝突、經濟領域的衝突、軍事領域的衝突，等等。但是，領導協調藝術所研究的衝突，不僅包括衝突本身，還包括衝突主體對衝突的態度和對策。因此，詹姆斯·穆尼提出的三種衝突類型：“戰鬥”、“競爭”和“辯論”，對領導協調、控制衝突來說更有借鑒意義。
(1)衝突類型之一“戰鬥”：半自動型的衝突。
在“戰鬥”型的衝突中，行為者的自我控制與相互控制急劇減退，因為每個行為者的行動成為與其他行為類似的對抗行動的起點。在國家間的軍備競賽和大國的對抗中可以看到，一國的軍備水平或軍備支出成為另一國的基線，使它決定以某種“安全”幅度——譬如10%來超過它，以便感到安全。但是後者這一新的、較高的軍備水平卻又成為前者安全的基礎，它又會努力比其敵手在武器上多支出10%，於是它的敵手又力圖再比這個數目增加10%。軍備升級就這樣連續進行，直至敵手的一方或雙方精疲力竭，或直至戰爭爆發，或直至雙方中的一方面在最後時刻改變政策，然而這是極不可能的。
(2)衝突類型之二“競爭”：具有戰略性的理性衝突
這種極為不同的衝突類型類似各種競賽游戲，競賽者對自己的行動(儘管無須對行動的後果)保持理性的控制，某些對策論的模式也可能適用於它們，在理性衝突中，競爭者必須懂得自己需得到什麼，還必須明白自己知道什麼和不知道什麼，可以做什麼和不可以做什麼。對其行動的後果，他們的認識是不確定的，因為在一場典型的競爭中，一方行動的後果將有賴於其對手所採取的運行，但競賽者往往不完全知道對手可能做什麼，也不完全知道對手可能做出什麼決定或計劃做些什麼。而對這種不確定性，競賽者必須將其行動建立在最可能合理的推測和估計之上。據說，拿破侖曾告誡他的將軍們將自己的軍事行動建立在對敵人能力的估計基礎之上，而不是以對他們意圖的未必可靠的估計為基礎。
(3)衝突類型之三“辯論”：容許改變形象和動機的論爭
敵對者在改變對方的動機、價值觀或對現實的認識的衝突，從嚴格意義上也可稱作“辯論”。它不是一般的信息交流和一切貼上“辯論”標簽的事件。如兩個中學辯論隊都不改變指定給他們的辯論主題的看法，他們只是為了打動裁判員和聽眾的心而進行競賽，如果一個辯論隊中途宣佈它的對手用論證戰勝了自己，這個隊的隊員可能是弄懂了所討論的主題，但他們卻輸掉了比賽。法庭上的訴訟通常也有類似的性質。
但作為衝突類型的“辯論”是在具有競爭性的同時兼有共同發現的過程，也兼有幾個或所有各方朝著相互瞭解和調整認識與重點的相互教育的過程。其次，辯論還遵循著這樣的原則：“相互可接受的重申”原則。根據這一原則，辯論將更有可能導致發現雙方可接受和有利的解決辦法，如果各方能夠弄明白對方實際上說的是什麼，即學會使自己能清晰而能打動人的方式來陳述對手的情況，使對手自己也能接受。再次，對各方來說，辯論的一個基本的步驟在於找到什麼基礎上能使對方確信自己觀點的真實性。在一方面發現對手頭腦中的觀點或現實圖景之後，還必須設法弄清每一觀點的有效範圍。
衝突的解決
穆尼認為上面所提到的組織衝突的破壞性和建設性，僅是人們從理性的角度上對衝突的看法和態度，但具體到每一種衝突對領導活動和目標的實現在實踐上到底產生何種意義，這往往是與領導者採取何種態度和策略有直接關係。正確的策略，可以化害為利，而錯誤的策略就可能化利為害，所以採取何種策略是領導科學和領導者所關註的重要問題。穆尼對領導者可以採取的策略概括歸納為五種：迴避、建立聯絡小組、樹立超級目標、採取強制方法、解決問題。
(1)處理衝突對策之一：迴避
在領導活動中，無論是個體還是群體之間衝突是屢見不鮮的，並且常常是一件令人不快的事情。所以在衝突發生後，領導很可能選擇一種消極的處理辦法，如無視衝突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數來消除分歧。迴避作為處理衝突的常見對策其前提是，只要這種衝突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者是可以採取這一辦法的。領導者通過迴避對策，讓衝突雙方有和平共處的機會。如果領導者真想干預，那可能是將兩個群體的註意力引向他們之間的共同點，而儘量設法掩飾他們的分歧。
迴避是不去追究群體間衝突的原因，因此衝突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。但是，組織的領導者面臨的危險是，群體間衝突的嚴重程度可能在一個非常不適時的場合大大地加劇，而極其有損於組織創造成果。採用迴避這樣的消極辦法，其結果可能會使組織在以後花費大量的人力物力來解決群體間的衝突，而這種耗費是組織難以承受的。組織的領導者採取這種策略，面臨的挑戰是要密切註視群體間衝突的程度和嚴重性，並研究這種緊張關係對組織經歷的事件可能產生的影響。雖然對於群體間某些不太嚴重的衝突，迴避方法是合適的，領導者在處理群體間的較嚴重的衝突時，往往還得採取較主動的態度。
(2)處理衝突對策之二：建立聯絡小組
領導者可以用來處理衝突的第二種策略建立聯繫小組。當組織內的群體交往照例不很頻繁，而組織目標又要求他們協同解決問題時，群體間就可能產生衝突。因此，在這種情況下，互相交往對組織是非常重要的，這時需要採取建立聯絡小組的方法來處理群體之間的互相關係。聯絡小組可以促進兩個群體之間的交往，聯絡作用可以被說成是內部邊界的擴展——在兩個群體間架起一座橋梁。這種聯絡小組，或稱邊界擴展小組，可能只包括衝突雙方的領導；或各方的幾位代表，關鍵的是，群體派來參加聯絡小組的代表的工作不是輕而易舉和舒舒服服的。研究表明，聯絡小組的成員傾向於對工作感到不太滿意，覺得工作中矛盾很大，職責又不明確，還感受到他們所處位置的其他消極因素。因此，領導者所面臨的是挑選物色能勝任這種邊界擴展工作和充當群體代表的人選。
(3)處理衝突對策之三：樹立超級目標
樹立超級目標是處理群體衝突的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關係的情況下，這種策略有助於領導者處理組織衝突和提高組織效率。超級目標的作用在於使雙方衝突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑藉自己的資源和精力又無法達到目標，並且超級目標只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。在這種情況下，衝突雙方可以互相謙讓和做出犧牲，共同為這個超級目標做出貢獻，從而使原有的衝突可以與超級目標統一起來，因而有助於確保組織自覺地為這個目標努力。 從領導者的角度看，群體間的衝突往往可以樹立一個超級目標而得到有效地解決。不要忘記，為了有效，這些目標必須對存在衝突的雙方具有緊迫感和吸引力，而且只有通過相互協作才能達到。由於實現目標的一系列情況的需要，群體問的合作才會逐步減輕他們現在的障礙性衝突；並且，領導者可能從群體的衝突中得到教益，因為它可以使組織明確自己的更高目標。一旦將這一更高目標向處於衝突中的群體說明和溝通後，便可成為組織的領導者處理群體間衝突的有效辦法。
(4)處理衝突對策之四：採取強制辦法
處理衝突的第四種策略是科層制組織內常見的辦法——強制領導者或處於衝突中的群體採取這種策略，是利用組織賦予的權力有效地處理並最終從根本上強行解決群體間的衝突。從處於衝突中的群體的角度看，有兩種方法可以來促進強製程度：第一，兩個群體之一直接到領導那裡尋求對它立場的支持，由此強行採取單方面解決問題的辦法；第二，其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯合陣線，這種來自於聯合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。
這種處理衝突的策略，其實質是藉助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯合陣線的力量。這種策略有兩大優點：第一，尤其是上級組織的領導者來解決衝突時；這種解決衝突的辦法只需要花費很短的一段時間，領導者做出一個決定便可解決群體間的衝突。第二，某種形式的強制存在，或許至少會使這些群體做出某種決定，而不是簡單地迴避問題。
採用強制策略處理衝突的主要缺點是，在解決問題的過程中本來應該進行考察的重要情況往往得不到考慮。處於衝突的另一方因為覺得他們的觀點沒有被考慮，所以在執行決策中不可能發揮很高的效能。在短期內，強制辦法可以節省領導者的時間，但久而久之，甚至需要花費更多的時間和組織的其他人力物力，去處理群體之問在日後可能發生的更嚴重的衝突。
(5)處理衝突對策之五：解決問題
解決問題是處理問題衝突策略中最有效的方法。由於組織內的群體、個人往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，採取解決問題的辦法來處理衝突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將衝突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來。辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如果利用得好，可以促進互相理解。研究表明，管理得較好的組織傾向於面對面的處理衝突，而不是迴避它。
為什麼解決問題的辦法常常很奏效，其中有兩個原因：第一，把衝突各方召到一起，一方能開始體諒另一方關心的事情，使各方瞭解並不是只有他們自己面臨真正的問題。第二，解決問題的會議可以作為衝突各方的一個發泄場所，一個給其發泄感情的機會，這樣可以凈化組織空氣，防止產生其他衝突。
有一種處理衝突的理論是不得不提到的，那就是穆尼提出的“安全閥理論”針對傳統矛盾衝突對策的不徹底性、消極看待和處理矛盾的方法，詹姆斯·穆尼提出的宣泄理論和由此而來的社會衝突論中的“安全閥”理論是很有借鑒意義的。詹姆斯·穆尼認為，矛盾和衝突不能掩蓋、壓制，而應讓它表現、發生、顯現出來。有利於不同觀點、情緒的宣泄，使對立情緒的人在心理上獲得平衡，從而有利於矛盾的緩和解決。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，將體內的中毒食物排泄出來，否則，即使在體內服下解毒藥品，其後果仍不堪想象。用辯證法的語言來說，調和不能解決矛盾，不能掩飾矛盾，只有鬥爭才能使矛盾得到解決。這裡的解決就是指領導得要創造一定的條件和環境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發泄出來，使組織得到穩定和有序的運行，這裡的發泄渠道、途徑和方式就稱為“安全閥”。 “安全閥”是從其他學科中移植來的術語，如水利工程專家在水庫設計、施工中，為確保水庫安全，都設“溢洪道”裝置，當蓄水位達到一定高的程度時，多蓄的水便從“溢洪道”中自流出來；。再如工業鍋爐設有“限壓閥”，使鍋爐內容器的壓力控制在安全的繫數內。無論是“溢洪道”還是“限壓閥”，是確保水庫和鍋爐正常運行的“安全閥”，沒有“安全閥”，後果是不堪設想的。
在國際上，成功地運用宣泄和“安全閥”理論來認識、評價和解決矛盾及衝突的不乏其人，松下幸之助認為，身為最高領導者，要有可發牢騷的屬下，不論是副總經理或秘書都可以，有這樣的人是非常幸運的；無論多麼偉大的人，如果牢騷沒有地方發泄，就難免會感到鬱悶。這麼一來，就容易犯錯誤。
“使對方多說話”作為溝通與宣泄的重要途徑之一，而“開門政策”也可以說是這一途徑的具體體現，“開門政策”是國際商用機器公司(IBM)的創始人沃森的經營哲學里的一個重要組成部分，直到今天，對它的全體員工仍在實行著。其主要做法就是董事長對於任何員工的投訴，依舊一一親自傾聽與答覆。這就是人們常常提到的“IBM懇談室”。儘管在對“開門政策”的評價上各有不同的主張，有人反對這種做法，認為這是耗費時日，大大加劇廠領導者的工作負擔，乃至干擾其正常的工作。但從IBM公司的實踐來看，但不失為其緩和組織衝突有所裨益的，這種做法仍有不少公司、組織加以仿效，並獲得成功和作用。如在戴爾塔航空公司和列維·斯特勞斯公司頗為盛行，並被稱為“第五大自由”。
組織中的衝突是不可避免的，關鍵是如何處理並利用這種衝突使組織更加地有效率，以上的案例表明，穆尼的衝突思想是可以據以化解矛盾並提高組織效率的。
