日本立邦公司

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　　日本立邦塗料有限公司是一個全球性的化工集團，也是全球最大的建築傢具裝飾漆供應商之一，在全球享有盛名。

　　作為世界上最具規模的化學工業公司及製造商之一，本公司的主要業務範圍包括油漆業務；內外墻面漆，傢具漆，裝飾漆，粘膠劑；特種工程漆（如：橋梁漆，建築，工廠地坪漆，金屬鋼結構，鋼管地下國防工程專業漆）；合成樹脂業務；樹脂添加劑及催化業務；區域性業務。

　　日本立邦塗料有限公司生產的產品已經深入我們每個人的日常生活領域，特製樹脂，電子產品的同時，我們還擁有世界上最出色的油漆產品品牌立塗漆。我們一向致力於改革創新，在全球各地聘用了多位科學家，工程師和技術人員，以適應不斷增長的全球市場。我們這一國際品牌的內涵就是產品革新，龐大市場，高素質人才，商業科技和優質運作。

　　眾所周知，立邦在中國的成功，是其能躋身全球塗料業前十強的主要原因。從1992年進入中國至今，立邦一直不遺餘力的推廣建築塗料，從最初中國消費者不知道立邦是什麼、乳膠漆為何物，到現在“立邦”成為水性建築塗料的代名詞，銷量占據10%以上的市場份額，客觀上評價，立邦無疑是成功的。

　　可是，經過十多年的高速發展，立邦在中國遭遇“十年之癢”，當初獨自花巨資培育的中國建築塗料市場被8000多個塗料廠家分享，市場份額遠沒有達到30%的壟斷地位；市場上“香港立邦”、“日本立邦”等假冒品牌層出不窮；競爭對手ICI旗下的多樂士貼身緊逼，宣威、來威等全球十強的塗料品牌紛紛搶食分羹。這一切，都成為立邦心頭永遠的“痛”。痛定思痛，立邦開始調整在華的推廣戰略，2003年發力木器漆市場，推出1687木器漆系列。從產能提升，銷售網點，服務體系等方面開始佈局，期望能彌補其在木器漆方面的不足。可是當今中國的油性木器漆市場已經非常成熟，競爭異常激烈，再加上原材料上漲，眾多中小品牌的合力阻擊，推廣3年多來乏善可陳。

　　認真觀察，就會發現立邦在推廣戰略上的細微變化：放棄在水性建築塗料上的優勢，而向油性木器漆領域進軍。

　　變化的主要原因在於：如果其繼續發揮在水性漆（建築塗料絕大多數為水性漆）上的銷售與技術優勢，推出油性木器漆換代產品——水性木器漆的話，結果會如現在的水性建築塗料一樣，市場培育起來後會被眾多廠家群起分食，自已得不償失，重蹈覆轍；而推出無論是技術還是市場都非常成熟的油性木器漆，一來想以其人之道還其之身，搶奪以華潤，嘉寶莉，鴻昌等為代表的油性木器漆廠家撬開的裝修市場，節省市場推廣和產品研發的開支；二來讓德國都芳、嘉寶莉等眾多廠家來培育水性木器漆的市場消費意識，等待時機成熟後，發揮其水性漆的整體優勢，後來居上，坐收漁人之利。　　

　　立邦的這種推廣戰略實質上是運用了“智豬博弈”理論，此理論為非合作博弈論創始人、諾貝爾經濟學獎得主納什提出的經典博弈案例，適用於在經濟領域中大企業和小企業之間的關係處理。

　　該理論的前提是一個假設。假設豬圈裡有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。

　　豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當於10份的豬食進槽，但是踩踏板以後跑到食槽所需要付出的“勞動”，加起來要消耗相當於2份的豬食。

　　問題是踏板和食槽分置籠子的兩端，如果有一隻豬去踩踏板，另一隻豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動跑到食槽的時候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。

　　“籠中豬”博弈的具體情況如下：如果兩隻豬同時踩踏板，同時跑向食槽，大豬吃進7份，得益5份，小豬吃進3份，實得1份；如果大豬踩踏板後跑向食槽，這時小豬搶先，吃進4份，實得4份，大豬吃進6份，付出2份，得益4份；如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進9份，得益9份，小豬吃進1份，但是付出了2份，實得-1份；如果雙方都懶得動，所得都是0。

　　利益分配格局決定兩頭豬的理性選擇:小豬踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。

　　現在來看大豬。由於小豬有“等待”這個優勢策略，大豬只剩下了兩個選擇：等待一份不得；踩踏板得到4份。所以“等待”就變成了大豬的劣勢策略，當大豬知道小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，只好為一點殘羹不知疲倦地奔忙於踏板和食槽之間。　　

　　此理論對於立邦而言，分三個方面運用：　　

　　1995年，立邦開始牆面乳膠漆的中國市場推廣。當時的乳膠漆市場巨集觀環境是這樣的：經濟發展迅速，房地產開始升溫，裝修熱開始興起，裝璜材料消費市場潛力初現；消費者不知道乳膠漆為何物，裝修選用質量很差的膠水類材料；市場無乳膠漆知名品牌，產品技術不成熟等。

　　立邦面臨的問題主要為：一是市場消費意識的培育。要讓消費者和施工者選用乳膠漆，就需要扭轉二者的消費意識；二是品牌知名度不高，銷售渠道亟待構建。

　　立邦一邊空中廣告轟炸，提高知名度；一邊尋找經銷商，進行銷售佈局。立邦之所以敢飲“頭啖湯”，信心在於三個方面：一為資金實力雄厚，二為銷售技術成熟，三為產品比較優勢明顯。

　　立邦擁有資源頗多，充當大豬的角色，開始踩踏板。由於在進入時機的選擇上非常恰當，再加之市場推廣手法先進，產品施工簡易，效果比較優勢顯著，立邦開始吃到食物，在2000年以前立邦至少吃到4份以上。

　　塗料市場被立邦慢慢加熱，食物流量也越來越多，巨大的誘惑吸引了眾多覬覦者。再加上乳膠漆行業進入門檻低，產品技術容易被覆制，小豬開始形成，採取等待在食槽旁邊的方法並搶食大豬踩踏板後流下的食物，立邦吃到的食物驟減至不到2成。

　　實際上，小豬是無意識的採取了等待的態度。為什麼說是無意識了？因為對於眾多的小廠家來說，如當時的華潤，一無資金，二無技術，就是想去和大豬一起踩踏板，或者自己去踩踏板，也是力不從心。這種無作為反而不自覺得的幫了小豬，使小豬吃到食物，形成原始積累。

　　對於立邦來說，是盡了大豬的義務的。因為“智豬博弈”理論主張的是占用更多資源者承擔更多的義務。從這一點上講，中國牆面水性乳膠漆市場的興起，立邦功不可沒。可是這並不是立邦想要的結果，立邦之初花大力去踩踏板，是因為想獨自享用，退一步講，自己先吃到更多的食物後迅速成長為超級大豬，占領到30%以上的市場份額，形成壟斷地位。食物形成並越來越多以後，出現了意料之外的情況：代表眾多廠家的小豬吃到的食物占到九成。更意外的是，出現另一頭大豬多樂士，雖然和自己一起踩踏板，但是搶吃的食物和自己幾乎一樣多。

　　立邦一邊心有不甘的繼續踩踏板，一邊極度鬱悶的想對策，如何治理小豬？於是立邦想到了油性木器漆市場。　　

　　啟示：立邦在此役中扮演了大豬的角色，踩動了使食物流下的踏板。小豬形成並無意識的選擇了等待的策略，從而壯大了自己。如果食物為十份的話，立邦踩踏板應吃到至少3份以上的食物，實際上立邦吃到了平均2份以上的食物；豐厚的食物使小豬長大後，搶吃更多的食物，並給立邦形成威脅。

　　應該來說，油性木器漆市場的形成是由眾多的民營塗料公司踩踏板後形成的。以順德塗料為代表，剛開始是運用在傢具上，依靠傢具漆良好的裝飾效果而迅速竄紅。在1995年左右開始向裝飾家居用的油性木器漆轉變，用於門窗、地板等家庭裝修。同樣，由於市場需求巨大，利潤可觀，進入門檻低，產品技術簡單等原因，吸引了8000多家塗料公司競相搶食。

　　油性木器漆市場的培育和興起，是眾多小豬一起踩踏板後形成的，小豬們或多或少都吃到一部分食物。沒有出現大豬，大家所占有的資源是均等的。

　　立邦以大豬的身份進入“籠中”搶食，原因有二：一是報複小豬搶吃自己在乳膠漆方面的食物；二是自己有身高、體力的優勢來搶吃由眾多小豬踩踏板後流下的食物。眾多的塗料廠家前期所做的培育和推廣，使油性木器漆被消費者接受，形成上百億的消費市場，而立邦進入中國後主要推廣的是建築塗料，油性木器漆並沒有作為重點來推。建築塗料發展壯大後，立邦開始審視自己，一邊是看到小豬搶吃自己的食物而無可奈何，一邊看到小豬們培育的油性木器漆市場食物豐厚，不搶吃一點心有不甘。況且自己在資金，技術，品牌上優勢明顯，搶吃油性木器漆市場食物可謂天時，地利，人和，於是立邦2003年開始發力油性木器漆市場，通過擴大產能，招賢納士，渠道重建等壯大自己，以便吃到更多食物。

　　可是，立邦失算了。原因在於：一是由於油性木器漆產品原因，市場推廣和銷售比乳膠漆複雜得多；二是市場競爭激烈，銷售成本居高不下，再加之原材料漲價等原因，使得利潤遠不如水性乳膠漆，食物營養不夠，難以下咽；三是產品與眾多競爭者同質化嚴重，並無優勢可言，一開始就陷入價格競爭的“紅海”；四是品牌知名度關聯性不強，消費者認為立邦的優勢在於牆面用乳膠漆，並不認同立邦的油性木器漆會比長春藤、紅獅好多少，這樣無形中增添了推廣的難度。基於以上原因，立邦在油性木器漆進展緩慢，吃到的食物並不多。　　

　　啟示：立邦自認為是大豬，看小豬踩了踏板，自己便採取等待的策略，想搶吃流下的大份食物；可是實際上，立邦是小豬，其它廠家組合成超級大豬。雖然大豬踩了踏板，但是吃到的依然比立邦多，立邦作為小豬卻沒有吃到應吃到的份量。　　

　　立邦在水性木器漆推廣上開始變得聰明。

　　水性木器漆是油性木器漆的升級產品，最大的優點在於無毒，無害，環保。由於油性木器漆是溶劑型塗料，採用苯類、脂類和酮類物質作為溶劑，揮發物對人體，環境有害。雖然國家對揮發物VOC作出了嚴格限制，但是治標不治本。水性木器漆採用水作為溶劑，揮發物VOC是水蒸氣，真正做到環保，無毒無害。

　　美歐等發達國家水性木器漆的普及率高達50%以上，而在中國不到1%。立邦在技術上有優勢，在資金上有實力，為什麼到現在還不推廣水性木器漆了？（作者在《立邦公司的三大短板凸顯木桶效應》一文也曾提出疑問，旨在拋磚引玉。）

　　立邦顯然在吸取水性建築塗料上的經驗教訓，作為大豬，自己不去踩踏板，而是讓小豬去踩踏板。

　　立邦發現，現在推廣水性木器漆的環境及將會遇到的問題同過去自己在水性建築塗料上的情況相似度很高。主要有幾點：一是消費市場沒有形成，消費意識需要引導和啟發，這樣將花費大量的財力物力；二是市場培育起來後小豬們搭便車，坐收漁人之利；三是產品市場前景廣闊，利潤可觀。有了前車之鑒，立邦變得格外謹慎。

　　從“智豬博弈”的理論中可以看出，小豬只有等待是最明智的選擇。可是，作為其它塗料廠家的小豬好像並不知道這點，市場上現在有都芳，嘉寶莉，愛普詩，綠博等品牌開始在踩踏板，但是吃到的食物還沒有自己消耗的體力多，嘉寶莉等廠家坦言虧損就是例證。之前的神洲、迪邦、水清漆寶、亞力美推廣水性木器漆都是出師未捷身先死。這說明，大豬不動，小豬去踩是錯誤的選擇。只有等立邦去踩踏板，小豬們等待，或者一起去踩踏板，才是明智的選擇。

　　小豬們去踩踏板，也是事出有因：一是搶吃水性建築塗料食物的小豬們太多，平均分配下來，作為單個個體吃到的並不多；二是立邦油性木器漆市場遇到的問題也是小豬們遇到的問題；兩個市場的食物都吃不飽，自己又不能餓死，怎麼辦？只有一條路可走，就是上馬水性木器漆。應該來說，此舉是正確的，但是方法欠妥。

　　現在水性木器漆產品技術複雜，市場推廣難度大，費用高，市場消費意識不強，作為大豬的立邦又沒有動靜，顯然選擇此時上市推廣和銷售是不明智的。

　　這個矛盾對於小豬們如何解決了？給小豬們的建議是，與其消耗體力，培育起市場後給大豬搶吃，不如選擇等待，但不是無所作為的等待，應該一邊等待，一邊作好準備工作，如技術研發，產能的提升等。可以肯定，立邦對於水性木器漆市場不可能是無動於衷，立邦開始踩踏板時小豬們的準備工作可保贏得先機。　　

　　啟示：立邦在此役中作為大豬選擇等待的策略是正確的，但在等待時的作為並不高明，值得探討；小豬沒有選擇“等待”這個優勢策略，而是自己去踩踏板，倘若流下的食物越來越多，立邦便會搶吃小豬踩踏板後流下的食物；小豬好像沒有意識到此點，或者意識到了迫於無奈才去踩踏板，無論怎樣，小豬先去踩踏板都失策的舉動。只有策動或者聯合大豬一起去踩踏板才是上上之策。

　　2006年是立邦在華投資15周年，2006年11月立邦在廣州低調的舉行了慶祝活動。在這次會上，立邦提出了自己的戰略目標：2010年在中國銷售達到100億。

　　為達到這個目標，立邦在2006年底陡然發力，同時推出一系列市場推廣活動。

　　*店面展示升級：新門頭運用紫紅色作底，居中凸出立邦一成不變的LOGO“N”。

　　*廣告宣傳轉變：把所有凈味全效的產品廣告停播，轉而播放“我的色彩”品牌篇廣告。

　　*促銷活動如火如荼：推出以“靈感 色彩 我的立邦”為主題的2007年元旦促銷活動。　　

　　立邦急於尋求突破是因為其在中國市場上正遭受著“十年之癢”。眾所周知，立邦是靠著其廣泛的知名度拉動市場銷售，這一點，可以從立邦成為消費者心目中建築牆面漆的代名詞上不難看出。而現今，立邦所面對的環境已與2000年以前相去甚遠，主要有二方面的變化：一是競爭對手增強。且不說華潤依靠精到的無氣噴塗服務從“仰攻”改變為“直視”，僅國外同等級別甚至更加強大的競爭對手PPG、JOTUS、宣威等開始在中國扎堆出現。二是消費者變化。立邦上世紀1995年的廣告推廣，給中國人上了一堂什麼叫“乳膠漆”的課，現在再上就不合適宜了，因為消費群體和方式開始轉變。如果說這兩方面的原因是巨集觀因素的話，那麼，渠道經銷商的離經叛道就是促使立邦下定決心進行改變的主要原因。業內人士都知道，立邦向來弱視和不尊重經銷商。如果這一點，經銷商看在利益份上還可以忍受的話，那麼沒有了利益，或者利益越來越稀薄，經銷商可就忍無可忍了，這使得經銷商與立邦之間逐漸貌合神離。

　　立邦需要繼續增強市場拉力，用新形象的推廣提升品牌知名度；立邦在沒有自建渠道的計划下，需要修複與經銷商的關係，利益是重中之重。　　

　　單就立邦“我的色彩”篇廣告來說，可以從中看到立邦些許變化。

　　先看看立邦“我的色彩我的立邦”篇廣告文案：

　　“相信嗎？色彩，已經超乎平常所視，它正觸動著我們情感的演變：或一片思緒的回眸，或一種嗅覺的喚醒，或一次記憶的停留……的確，我們正徜徉在這場色彩之旅中，激勵著每個人對色彩新的感悟，而這一切，我們曾經茫然。

　　想象渴望空間，靈感隨之躍然。正是懷著這樣的信念，鼓舞我們不斷去探索，去體驗，去面對，個性的色彩得以真正表達。　　

　　頃刻之間，立邦漆處處綻放，變幻成各樣的造型和無限的繽紛，感染著我們生活的每個角落。當色彩盡情釋放，一個屬於我們的全新居家空間已然呈現。

　　從此，我們深信不疑：我的靈感，源於我的立邦，揮就出一片屬於我的色彩。” 　

　　廣告表現：立邦以“我的色彩我的立邦”取代延用了15年的廣告語“處處放光彩”，分別以自然，自由，激情，純潔，時尚為四個篇章的主題，表達生活中所需要的靈感。

　　在廣東體育衛視NBA節目插播的立邦“我的靈感”篇廣告後，緊接著就是多樂士“金裝全效超低VOC”乳膠漆廣告，一個是品牌廣告，一個是產品廣告，中國塗料行業兩大外資巨頭又一次正面交鋒。作為行業人士，明顯感覺到多樂士又輸一招。　　

　　立邦在2006年年初就全力推廣其“凈味全效”乳膠漆，所播廣告均是產品篇，多樂士可能是運用“智豬博弈”戰略，可能是市場動作遲緩，其在2006年6月才開始在電視廣告中推廣“金裝全效超低VOC”乳膠漆。　　

　　對於2006年下半年“金九銀十”的銷售旺季，兩大外資品牌自然不會放過，不約而同的在電視上播放產品廣告。立邦的“凈味”用橘子皮篇來表現，多樂士的“超低”用牆面問題篇來表現，都是以環保和健康為賣點，開始年終銷售PK賽。　　

　　令人意外的是，在12月11日，立邦突然轉變策略，停掉所有的產品篇廣告，轉而在電視上播放時長60秒的品牌廣告，而且一齣手就是大製作，其聘請國外4A級廣告公司，拍攝外景都是選在國外，效果非同凡響。立邦的突然轉變讓多樂士措手不及，只能形單影隻地說“牆面問題有幾多？”。　　

　　立邦“我的靈感”篇品牌廣告所表達的戰略意圖值得認真體會：色彩是一種生活方式，是一種個性體現，能夠給人帶來靈感，成就自然，自由，激情，純潔，時尚的人生夢想。作為家居色彩提供商的立邦，卻能夠滿足人對色彩的追求。　　

　　從立邦1995年第一個“蒙古小屋”篇品牌廣告，到“小屁股”篇品牌廣告，再到現在的“我的靈感”篇品牌廣告，同樣是品牌廣告，同樣是色彩體現，但其所體現的內容明顯有了質的飛躍，“蒙古小屋”篇廣告體現的是：立邦是牆麵粉刷材料商，能夠給你帶來意想不到的色彩體驗。主要目的是告訴人們，如果要裝修的話，請選擇立邦，將給你的家居帶來意想不到的驚喜。

　　而“我的靈感”篇廣告所體現的是：選擇立邦，是選擇一種生活方式。主要目的是告訴人們，要實現自然，自由，激情，純潔，時尚的人生夢想，請選擇立邦。而作出這種個性、張揚、自信、有品位選擇的，正是“80後”一族。品牌定位與麥當勞的“我就喜歡”，中國移動的“我能”一樣，鎖定有消費欲望和能力的年青白領一族。相應的，立邦的企業定位就從一家裝飾材料商躍升為一家提供不同生活方式的服務商。這與IBM“全球最大的信息技術和業務解決方案公司”的企業定位有異曲同工之處，這使立邦謀求企業轉型，打造全球最大塗料企業的野心昭然若揭。　　

　　從材料商到生活方式服務商的跨越，顯然是立邦所要追求的。而目前對於像中華制漆、嘉寶莉等國內塗料來說，立邦現在追求的，正是國內塗料企業的遠景目標。現在國內塗料企業所處的企業發展階段顯然不適宜對立邦的戰略和表現有過多的參考，畢竟所處位置不一樣。那麼國內塗企能從立邦轉變中有什麼啟發和參考了？本人認為制定適合的企業長遠戰略規劃和短期戰術目標是主要借鑒之處。