海爾T模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　海爾T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。“T模式”並不是海爾所創，只是海爾把“T模式”上升到管理理論來對待了。

　　何謂“T模式”？所謂T即Time(準時)、Target(目標)、Today (日清)、Team (團隊)，更深層、更具體的供求機制便是在特定的日期，特定的時間點上實現企業供給價值同客戶需求價值的對接。

　　其實T模式並沒有錯，而且T模式還被證明是非常好用的一個時間管理工具。但是，海爾的T模式與眾不同，它是以貨物的生產日期為T的。而沒有以“交貨日”這個最重要的日期。可能有人說這並不重要，因為在交貨日可以用T+N表示。當然用什麼表示並不重要，重要的是企業思考問題的方法。

　　T模式要求定單在T-30日確定，也就是說要在下定單前的30天確定40後的市場需求，這在瞬息萬變的家電市場里，不得不說是一個很大的難題。

　　1、人單合一與T模式

　　T模式是實現有競爭力的市場目標的預算體系，即：將集團創造定單、獲取定單、執行定單的全流程分為13個節點，以按單生產的“T”日為推進的出發點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升。

　　案例：

　　邱志浩享受“跑店”

　　邱志浩，成都冰箱產品經理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計劃，用20天時間，就超100％完成了總的銷售額目標。邱志浩靠什麼這麼快就能完成目標呢？邱志浩說：這是從預算中得到的好處。

　　說起“提前預算”，邱志浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標的85％，原因就是出在沒有“提前預算”上！2月份即將結束時，邱志浩發現他的指標完不成，對結果分析後，邱志浩發現：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現在無論採取什麼措施，都為時已晚。此時邱志浩才真正領悟到：“分析結果”只是在做“T+”了，要完成T的目標，必須做好“T-”,“提前預算”才是“T－”模式。

　　之後，邱志浩開始“提前預算”，在預算中，他發現：只要預算做到位了，就會常常是預算什麼，結果就是什麼。譬如，3月份，南充地區就按照他預算的那樣，只用20天就完成了目標。

　　前段時間，邱志浩在跑店時發現：南充地區的南部天合專賣店無法完成他3月份的預算目標，原因是有35個鄉村網路的提貨不多，不能支持目標完成。邱志浩找到南部天合專賣店老闆，提前策劃好對鄉村網路的培訓、資源支持。結果，3月份方案實施後，鄉村網路開始提貨，最高的一天就提了300台冰箱。由於這些網路發揮了作用，使整個南充地區按照預算的那樣，只用20天就完成了目標。

　　2、T模式的推進

　　T模式的推進，是人單合一理念下的推進；是從T模式的出發點向前後節點的推進，是經營節點的SBU和信息化帶動下的推進。

　　案例：

　　曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個課題，三個部門聯手行動

　　最近，在冰箱產品本部發生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節省了近2500萬元！

　　這個目標是怎麼實現的呢？是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運作的“項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產品本部見習本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預算系統測算後，發現有一個型號的冰箱高出了幾釐米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負責包裝材料的型號經理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的項目團隊，並確定了相應的激勵辦法！

　　由於集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設計來提高容積率。他根據這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應的凹凸面，在保證通過運輸質量的前提下，減薄了包裝高度，實現了冰箱上下擺放兩層的目標。

　　田春波在預算“T+發貨”時發現：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發現：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現這個問題。

　　曲志龍在預算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱……由於團隊是按照T模式在做預算，因此，他們的“三人行”項目小組的創新都能圍繞T模式的市場目標展開，從而實現了有競爭力的目標！。

　　3、T模式的“4T”

　　T(Time)，是時間，要準時；

　　T(Target)，是目標，要有第一競爭力的市場目標；

　　T(Today)，是日清，每天的工作要日清日高；

　　T(Team)，是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。

　　　案例：

　　劉傑：“我嘗到了T模式的甜頭！”

　　劉傑，洗衣機事業部質量檢驗經理。前不久，洗衣機事業部確定了28個“六西格瑪增值項目”；在競標會上，劉傑搶到了一個項目：改善雙動力洗衣機的電腦板質量。

　　在洗衣機的質量損失中，電腦板的一項質量損失占了很大比例，每次問題反饋回來後，首先追溯的便是檢驗員；所以，劉傑也一直被問題“困”住！

　　雖然一直被問題所“困”住，但劉傑以前一直也沒找到問題的根源。因為每次檢驗時，電腦板本身確實沒發現問題；而要想從設計等其它方面分析原因時，劉傑也不懂，無從下手。這次確定“六西格瑪項目”時，洗衣機事業部質量部長翟學英首先就給了劉傑一個新資源：按照T模式的思路，劉傑是團隊負責人，他不僅要確定目標，每天日清，還可以整合型號經理、質量經理等一切資源。

　　於是，劉傑確定了完成目標的時間進度，並很快組建了一個項目團隊：有供應電腦板的智能電子公司質改經理周傳鵬、洗衣機型號經理徐忠朝，還有分析市場質量信息的質量經理尹前前。

　　劉傑開始檢驗“設計”：從源頭上分析問題。經過現場模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設計新產品時，有一個細節考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。

　　型號經理在今年3月份已經更新了設計；據團隊成員尹前前分析市場反饋的質量信息，改進後生產的產品已經沒再出現以前的問題！

　　劉傑自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體繫上分析、解決問題的思路。在減少質量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”

　　眾所周知，管理學上有個“木桶”理論：最短的一塊木板決定木桶的容量。

　　而在海爾正在推行的“T模式”中，對“木桶”理論有了全新的理解：木桶的容量由多方面因素決定，一是木板的高度，二是木板間的嚴密度，三是桶的底部面積，另外，木板必須是閉合的，木桶還要有鐵箍扎緊才行。

　　張瑞敏對“T模式”下的“木桶理論”作了更為形象的解釋：第一，你有沒有這麼一個“桶底”，能夠保證盛這麼多的水。中國市場只是一隻小水桶，世界市場才是大水桶。第二，水桶盛進去的水，如果木板之間有很大的縫隙，多少水也漏光了。木板與木板之間要嚴密，就需要彼此主動咬合的SBU。第三，一個企業如果沒有自己的企業文化，也就是木桶的箍，也難保木板不會分崩離析。

　　根據這個解釋，木桶的每個木板都代表“T模式”的一個流程的環節，又稱為節點，“T”是每個SBU要實現的市場目標，市場目標越高就代表木板越高；“T+”就是一直到用戶的手裡，“T-”是為流程做的所有準備，這兩個方向在市場的終端是閉合在一起的，市場銷售人員在銷售產品之後，反饋回用戶的意見和需求，並傳達到研發和製造環節，再形成新的產品定單。如此螺旋上升，形成木板不斷增高的木桶，這就是再造的流程。

　　至此，海爾的流程再造進入新境界。T模式是張瑞敏“人單合一”管理思想在現階段的具體形式。他在2005年9月海爾全球經理人年會上指出，海爾在全球市場上取勝的競爭模式就是“人單合一”，即“人單合一、直銷直發、正現金流”，人單合一是每一個人都有自己的 “定單”(即市場目標)，都要為它負責，而每一張定單也都有人負責；直銷直發要求直接營銷到位，直接發運到位；正現金流就是凈現金流是正值的高增長。“人單合一”所要求的“零距離、零庫存、零逾期”，可以通過T模式來實現。

　　T模式是對企業全方位素質的考驗和要求，是對全流程的預算和控制，前提是每一名員工都是創新的SBU。美國沃頓商學院的馬歇爾教授在評析海爾的流程再造時曾說：“如果海爾能夠做到這一點，肯定是全世界最有競爭力的企業，但是真正要做到這一點是非常非常困難的。”如今，海爾找到了實現其“人單合一”理念的T模式，雖然難，但堅信“找對了路，就不怕路遠”的張瑞敏義無反顧。