柔性內部控制

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　　柔性內部控制是以預防為主，以健全的監控體係為基礎的內部控制模式，它強調員工的自覺性，通過有效的企業文化營造一個誠信的環境和儘量減少欺詐誘導因素來避免內部控制失效。因而它不同於以往的以強調監控和糾正為重點的內部控制，而是將內部控制看作是追求員工和企業利益統一的制度設計行為。

　　誠信是企業保持對外良好客戶關係的信譽資本，也是企業進行有效內部控制的一個實質性前提。最有效的內部控制不一定是設計最為完備的，因為內部控制制度再詳細，也不可能涵蓋企業所有的活動。真正有效的內部控制應該是一種“自在”的控制，即人人都講誠信，並營造一種健康向上、把講誠信作為內在需求的企業文化，藉助價值觀念等軟環境使員工得到自律和他律，從而矯正其價值和目標，規範其行為，使個體的價值、目標、行為與組織的價值、目標、行為相一致，通過尊重人併發揮人的主觀能動性來激勵員工，使他們心甘情願地為企業忘我工作。

　　當然我們要註意到的一點是，這種人性化的柔性內部控制是一種以動態管理為特征的內部控制模式，它適應於複雜多變的外部環境。特別是在知識經濟時代，員工的工作更多地表現為對知識的利用和創新，是一種抽象的思維過程，沒有統一的外在形式，也無法對其進行統一管理，這時只能通過價值觀念導向進行調控。對於那些控製程序確定無疑的事項，傳統的連續監控還是能夠有效發揮作用的，因此柔性內部控制不應排除傳統的內部控制，我們應該把它們結合起來使用。

　　樹立誠信是實現人性化內部控制的核心。誠信不是一個空洞的概念，它有實在的內容。從最高層次的企業價值取向到最低層次的日常工作制度，我們都可以把它放到每一個環節中，每個層次的誠信都對應有相關的內容.通常我們說誠信太空洞、難以實施，這是因為我們不瞭解誠信，特別是不瞭解它的層次性。把最高層次的價值取向當作誠信的全部，上層領導能夠理解但下層員工無法認同，這種錯位的定位讓管理者覺得孤掌難鳴，也同時失去了樹立誠信的信心，轉而一視同仁地實施嚴厲的監控制度；或者是沒有細分誠信的具體內容，誠信只是一個泛泛而談的抽象概念，使大家不知道如何在工作中把誠信轉換為實在內容，形成一個共同的工作理念。因此，應根據人的行為需求和不同層次的誠信內容，採取不同層次的激勵措施，對不同層次的人員行為進行引導以將誠信落到實處。

　　誘導欺詐的因素中，個人的素質是內因，環境壓力和機會是外因，我們可以通過消除這些誘因來有效避免不必要的懲罰，減少剛性內部控制。

　　1.利用非正式組織減少壓力。環境的壓力一般源於“不適應”，當有新的員工加入時，由於業務還不是很熟，如果沒有有效的培訓機構接納他們，他們對於不熟悉的業務就極易傾向於通過作假來進行掩飾；當工作環境發生改變時，員工也會產生暫時的不適應，如果沒有緩衝的機會，為了掩飾自身能力的不足也會選擇作假。而非正式組織是一個有效的資訊傳遞和交流中心，如員工活動中心、各種愛好協會、開放的培訓組織等，它們能針對員工的心理進行有效的溝通，排除各種負面的壓力，同時也體現了柔性內部控制的特點和優點。

　　２.利用充分的風險評估減少做假的機會。有許多欺詐源於沒有充分估計到其發生的可能性，當下列情況發生時，就要給予足夠的重視，事先進行充分的風險評估，減少發生欺詐的機會：①操作環境的改變導致新的競爭壓力；②內部控制人員變更；③新的信息系統對交易過程的影響；④重大的迅速發展給內部控制帶來的影響；⑤產品更新換代和新技術的實施帶來的影響；⑥組織結構的調整；⑦新市場的進入；⑧會計政策調整對財務披露的影響。

　　３.建立有效的人力資源機構，健全員工招聘和培訓程式，提高員工的素質。企業應把員工看作是有價值的人力資源，不僅僅是利用他們，更要去發展和培養他們。當員工與企業一起成長時，他們就會有極大的歸宿感和認同感，對企業的文化能夠給予理解和認同。有了這一能夠進行有效溝通的心理準備，內部控制就能準確實施和及時反饋。

　　1.柔性內部控制反映了內部控制的本質目的：追求企業利益和員工利益的最大統一，減少目標實施偏差。

　　2.柔性內部控制註重防止偏差行為的發生，把非意願事件控制在發生之前。柔性內部控制尊重人的主觀能動性，從人的需求出發來樹立誠信和防止欺詐，它是適應扁平的學習型企業組織的“自在”內部控制模式發展起來的。

　　3.柔性內部控制十分註重軟環境的建設，它把控制活動升華為一種企業文化，把被動的監控變為自覺的自我約束。通過營造一種符合本企業特點的文化氛圍，引導員工自我約束，利用價值評判來協調員工的行為。

　　4.柔性內部控制進行風險評估的出發點是保護員工免受作假的誘惑，而不僅僅是為了防備員工欺詐的算計，它是一種動態的風險評估。因此，它強調廣泛參與性，所有的員工都應該參加風險評估，隨時發覺內部控制過程中可能失效之處。由於這種動態的風險評估具有廣泛的參與性和動態性，因此是全面的、高效的。

　　5.柔性內部控制不僅強調發達信息技術基礎上的資訊溝通，更強調心靈的溝通。如果前者是溝通的硬體的話，後者就是溝通的軟體。

　　6.柔性內部控制以間斷監督為主，不使用連續的監督。它強調一種自我管理，充分發揮員工的自主性和創造性。

　　1.柔性內部控制的建立。

　　①業務類型多為創造性的非規範業務，適合扁平化組織結構；

　　②有一個優秀的企業家，具有很強的人格魅力，能夠把內部控制制度和工作理念升華為強勢企業文化，獲得廣泛的認同；

　　③強化人力資源部門，建立一套員工引進、培養發展的計劃，創造一個尊重人、提倡個性張揚的氛圍；

　　④開闢非正式組織溝通渠道，支持員工自發組織團體活動；註重軟環境建設，加強企業團隊精神；

　　⑤以追求員工和企業利益的統一為標準重構內部控制制度，在完善傳統內部控制制度的基礎上銜接具有人性化的工作理念，從而把它變為柔性化的內部控制；

　　⑥動態的風險評估，強調員工的自覺參與。因此，柔性內部控制制度可以歸結為：以企業文化營造柔性的控制環境，通過人力資源部門和非正式組織開闢更為有效的資訊溝通渠道，強調廣泛參與的動態風險評估，銜接於嚴密的傳統內部控制制度之上。

　　2.柔性內部控制的使用。柔性內部控制不宜單獨使用，而必須建立在完備的傳統內部控制基礎上。傳統嚴密的內部控制制度起著預警作用，是員工講誠信、迴避欺詐的心理底線。柔性內部控制是一把雙刃劍，這種“自在”的內部控制在挖掘員工創造性的工作能力的同時，也可能因為理念衝突或無法認同而不能很好地統一，導致內部控制失效。因而，柔性內部控制應該優先應用於企業較高的組織層次上，或企業文化建設比較好、員工有很強認同感且是扁平組織結構的開拓型企業。對於業務都很規範、組織結構層次分明的企業則不宜採用，這種情況下傳統內部控制更有效。